“科龍劫”造就了“出走的奧馬”

奧馬團隊的成立有一定被動的因素，不完全是主動的。這個被動因素就是2001年格林柯爾收購了科龍，顧雛軍成為了科龍的新主人。格林柯爾收購了科龍之后，進行了一系列快速的擴張，之后又收購了美菱、亞星客車、ST襄軸等。格林柯爾實際是一個很小的香港上市公司，收購科龍已經(jīng)是蛇吞象了，一系列的收購活動造成了資金的極度欠缺。從某種意義上，格林柯爾對科龍的收購，是個很了不起的案例，進入哈佛經(jīng)典案例都是可以的；同時，顧雛軍也是一個資本運作的高手，但是過于激進。當時，科龍甚至出現(xiàn)了拖欠供應商貨款的現(xiàn)象，這在過去十年從未有過。這主要是因為科龍的資金鏈隨之出現(xiàn)了嚴重的問題。

我們大學一畢業(yè)就來科龍工作了，把自己最寶貴的年華交給了科龍，對科龍有很深的感情，我們主觀上并不想離開科龍，但是直覺上又覺得科龍一定會出問題，而我們又無法解決這個問題，只能尋求別的機會。

奧馬的存在很大程度上是因為格林柯爾收購科龍這件事情，否則奧馬就不會出現(xiàn)。在某種意義上，我們是被動的，而非主動的。

互補的創(chuàng)業(yè)團隊

我們當時的這個創(chuàng)業(yè)團隊都是從科龍出來的，具有很強的優(yōu)勢互補性，應該說，在最初考慮搭班子的時候就進行了認真的考慮和選擇：技術研究方面，蔡總選擇了我；經(jīng)營采購方面，蔡總選擇了王濟云；產(chǎn)品制造方面，蔡總選擇了張俊超；市場營銷方面，蔡總選擇了姚友軍；質(zhì)量監(jiān)控方面，蔡總選擇了關志華，每個人都是當時在科龍相關領域非常專業(yè)的管理者，不僅在專業(yè)領域具有極強的互補性，而且曾經(jīng)的同事關系使我們不需要重新磨合，我們之間沒有內(nèi)耗、沒有猜忌。現(xiàn)在想來，這其中存在的機緣巧合就像是天意，是無法復制的。

我想，當時團隊里的成員都有一份拼一次的決心與勇氣，這樣的我們聚合在了一起，才有了奧馬。