（英）Ｎｉｃｈｏｌａｓ　Ｊ?。粒颍睿铮欤?/p>

為什么CMO的平均任期只有CEO的1/4

縱觀全球，新的通訊技術(shù)、細分的客戶和不斷興起的針對個人的產(chǎn)品和服務(wù)等因素，使CMO的職責(zé)越來越具有挑戰(zhàn)性。但核心的問題是很多公司并沒有把市場任務(wù)放到戰(zhàn)略高度。而以品牌為核心的公司認(rèn)識到了這一點，并會聘請一個非常有實力的CMO。因為一個真正以品牌為核心的公司，必須把市場職能放入這個核心中來。

不幸的是，很多公司并沒有遵循這一原則，把CMO的作用適當(dāng)?shù)卦诮M織文化中體現(xiàn)出來。公司執(zhí)行中對品牌專注的嚴(yán)重缺失使得CEO們忽視了市場的作用。這也進一步解釋了為什么CMO的平均任期只有CEO的四分之一。這么多CMO的失敗，以及不斷地對市場部門進行改組，都說明公司需求與市場人員提供的解決方案之間的差距。也就是說，公司的職責(zé)是傳遞和執(zhí)行市場策略而非其他。

這個差距使得人們常常質(zhì)疑CMO存在的適當(dāng)性。問題是在不以品牌為核心的組織里，CMO的確不能有效地與CEO達成合作。

另一項研究表明，超過75％的市場人員和非市場人員表示，過去5年來營銷對他們的公司越來越重要。然而超過一半的公司的營銷系統(tǒng)與CEO系統(tǒng)是不協(xié)調(diào)的。更糟糕的是，過高的市場預(yù)期使得70％以上的公司重組它們的市場部門。但是在重組過程中，CMO或者市場部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)還是同樣地沒有被清晰界定，甚至還不被理解。

因此，理解CEO的預(yù)期成為至關(guān)重要的一步。CEO必須站在舞臺中央，并且要去選擇一個能夠與其合作并且能夠支持其工作的CMO。問題的關(guān)鍵在于，許多CMO是非常熟練并且有能力的營銷人員，他們同樣在尋求注意，而且這樣的品質(zhì)也使得他們?nèi)菀妆荒切⒁陀盟麄兊腃EO發(fā)現(xiàn)。這就是他們之間不穩(wěn)定組合的原因。

這個命題中還有另一個主題，就是市場部門與銷售部門的關(guān)系。這兩個部門的職能被混淆，其實是一個嚴(yán)重的問題。許多企業(yè)中市場和銷售部門同時歸于一個人的領(lǐng)導(dǎo)之下。但在另一些公司，它們卻屬于不同的部門，直接向CEO匯報。在這種情況下，制定一個清晰的工作模式和方法對于成功運作一個企業(yè)顯得非常重要。不過，這就屬于組織策略而非品牌戰(zhàn)略的問題了。

給CMO的職責(zé)以適當(dāng)?shù)亩x

清晰界定CMO的職責(zé)，并進一步延伸到建立CMO管理模式。品牌專注型的公司可以通過以下三種主要的CMO模式得到更為顯著的成果。

我的經(jīng)驗和觀察可以從2004年10月博思艾倫在漢密爾頓的調(diào)查結(jié)果得到證明。哈佛商學(xué)院的研究也指出了3種模式。通過了解這其中的要求，CMO可以更深入地知道怎樣在企業(yè)內(nèi)活動，而且懂得什么層次的策略是他們應(yīng)該和必須提供的。

營銷服務(wù)支持：通過類似于智囊中心的操作方式，提供對不同產(chǎn)品和品牌的支持。主要包括一些支持性和建議性的職責(zé)，提供整體的協(xié)調(diào)、調(diào)查、證券管理服務(wù)，以及間接的行銷。

品牌支持：在很多企業(yè)中，CMO的職責(zé)就是通過更精明的營銷手段，將研發(fā)和產(chǎn)品融為一體。當(dāng)CEO需要評估企業(yè)的競爭領(lǐng)域、分析并提升對新產(chǎn)品與服務(wù)的反饋能力及指導(dǎo)能力的時候，他就需要CMO的支持。這種支持在銷售導(dǎo)向型的企業(yè)中，尤為重要。CMO的職權(quán)，有時候會橫跨大區(qū)之間的市場部門，以提升企業(yè)整體的營銷能力和專業(yè)水準(zhǔn)。通常，CMO統(tǒng)領(lǐng)整個集團的營銷，包括不同的大區(qū)和部門。很多時候，CMO的角色也會和銷售部門沖突，特別是當(dāng)營銷部門不承擔(dān)銷售的職責(zé)、要與銷售配合的時候。同時，CMO也有一個明確的職責(zé)，那就是企業(yè)的形象代言人，這遠遠不止充當(dāng)企業(yè)的新聞發(fā)言人那么簡單。

品牌策略執(zhí)行：通常，這種能力只有極少數(shù)CMO才具備，他們不僅因自身出眾的營銷技能，更因卓越的商業(yè)智慧在業(yè)內(nèi)享有很高聲望。他們是智囊型人物，通常是CEO最重要搭檔，專注于某個單一的大品牌或是旗下?lián)碛斜姸嗖煌a(chǎn)品、不同集團部門的超級品牌，那些品牌的品牌價值都具有戰(zhàn)略高度的重大價值。比如，像可口可樂、三星、香港銀行、UPS、IBM、摩托羅拉這樣的品牌，就需要具備品牌戰(zhàn)略執(zhí)行能力的CMO。以摩托羅拉為例，其首席品牌官的地位就與CEO相差無幾，影響力滲透到集團的各個部門。此時，CMO對銷售的影響力會大大加強，并且常常會兼管銷售、品牌戰(zhàn)略，這種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就與董事會緊密相關(guān)。這種情況下的CMO，通常被視為變革派，具有堅忍不拔的毅力，鼓舞、帶領(lǐng)企業(yè)走過動蕩的高速增長期。

CMO的動力何在

一個有潛質(zhì)的CMO，同樣也是一個好的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖們是自負的，他們樂于看到自己的成就。造成不滿或動蕩的原因之一，在于缺乏內(nèi)在的責(zé)任感。在亞洲，很多集團有亞太區(qū)CMO，甚至還有向他們匯報的具體到哪個國家的CMO。真正的關(guān)鍵在于，劃分清楚每一級的職權(quán)所在。這就有一個職權(quán)劃分不清的老生常談。從負責(zé)某國業(yè)務(wù)的CMO，到負責(zé)全球大區(qū)的CMO，到企業(yè)的全球CMO，都應(yīng)該一一明確、落實他們的職權(quán)范圍。然而，不管是選擇哪一個級別的CMO，都應(yīng)該以專業(yè)能力是否勝任、人格是否匹配企業(yè)文化為標(biāo)準(zhǔn)予以考量。而且很明顯，沒有一個CEO會容忍不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的下屬。

第二點是職權(quán)劃分清晰。職權(quán)含混不清的結(jié)果就是沒有人對具體后果負責(zé)。因此對CMO的職權(quán)界定是必要的，企業(yè)高層和董事會對此也很明白。

第三點是確保和CEO協(xié)調(diào)一致。任何希望設(shè)立CMO一職的CEO，都不愿意分散自己在營銷控制上的威信與責(zé)任，并且也會發(fā)現(xiàn)，不管這個品牌多么有知名度，都得和CMO發(fā)生聯(lián)系。即便CMO很頑固，覺得可以和CEO較勁──顯然這是不太可能的。

今天的CMO需要很強的個人領(lǐng)袖魅力和人際溝通能力來塑造自身的影響力，以及超凡的創(chuàng)造力和分析力來奠定自己的商業(yè)能力。CMO的動力，來自于看到自身的成就，以及認(rèn)識到他們對商業(yè)成功的貢獻。我們清楚地看到，在引領(lǐng)品牌和企業(yè)前進、將營銷策略的執(zhí)行落實到個體員工方面，企業(yè)的執(zhí)行準(zhǔn)則和營銷定律起到了最根本的作用。這個過程凝聚的不僅僅是產(chǎn)品的品牌和CMO的努力，而是整個企業(yè)。

在以上三點中，CMO能夠輕而易舉地找到展現(xiàn)品牌管理價值所在的方法，只要他們顯示出自己具備推動營銷的影響力、能夠充分釋放品牌潛能。通過采用更加專注的策略、在營銷的實際投資回報率基礎(chǔ)上執(zhí)行，CMO就有能力改進企業(yè)的運作、提升營銷效能。三星CMO Eric Kim就巧妙地展現(xiàn)了這一點（Kim最近被英特爾招致麾下，成為英特爾品牌復(fù)興的領(lǐng)軍人物），他充分運用了法則，提升了許多產(chǎn)品線和部門經(jīng)理的營銷能力。這使得三星成為一個品牌專注型的高效企業(yè)。

什么阻礙了CMO營銷？

CMO該如何證明專注于品牌對企業(yè)有幫助呢？答案在于，需要更多有用、規(guī)則性的條款。

從前那些不斷累計而又忽視預(yù)算的成本增加，已經(jīng)被精密預(yù)算的會計制度所取代。有了顧客和市場的分析數(shù)據(jù)，以及以往的市場營銷手法不再適用，今天的市場營銷人員迫切地需要更加科學(xué)的方法來建立起一套行之有效的市場策略，以對CEO和CFO有所交待。CEO要的是落實到每個子兒的實際投資回報率，可不是年度或者季度預(yù)算，而是實時匯報。因此，CEO日益渴求看到未來戰(zhàn)略的可能回報。市場營銷，也從成本預(yù)算演進為戰(zhàn)略投資。

所有的企業(yè)都逐漸地在實際投資回報率上要對股東負責(zé)，CMO對此責(zé)無旁貸。品牌專注型的企業(yè)，趨向于具備最優(yōu)秀的策略和執(zhí)行，這也在某種程度上證明了CMO的價值。我們很驚喜地看到，在很多最具品牌價值的國際性大品牌企業(yè)中，頂尖高層多半具備了強烈的品牌專注型的戰(zhàn)略和管理能力。

品牌專注型的企業(yè)，更傾向于也能夠運用行之有效的實際投資回報率的營銷技巧，而不是一味含混地承諾，或是難以明了其含義的“市場發(fā)言”。這種在更高深法則上的專注，給企業(yè)帶來了成功。譬如，你只需步入戴爾電腦的走廊，看看它們海報上的標(biāo)語“如果不能度量它，就沒法做好它”，你就能感受到這一概念對于戴爾營銷策略的重要性。

那為什么還有這么多企業(yè)不愿意或者不能運用這些固定法則呢？那是因為，市場營銷的實際投資回報率遠比財務(wù)的實際投資回報率復(fù)雜得多。后者中，投資和回報都能夠清楚地度量；而要預(yù)測市場營銷成功與否，必須選擇一系列的關(guān)鍵績效指標(biāo)來加以計算，才能有一個可信的度量基礎(chǔ)。

品牌專注型的企業(yè)，在市場營銷的實際投資回報率的度量上，要遠遠超過那些品牌力不強、或有品牌危機的企業(yè)。品牌專注型的企業(yè)，投入巨資去贏得消費者對自身品牌的認(rèn)知，并將這種認(rèn)知轉(zhuǎn)化為巨大的品牌理念，以此與消費者緊密相連。品牌專注型的企業(yè)，甚至眼光長遠到投資建設(shè)必要的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便比其他企業(yè)更有規(guī)則地評估自己的市場營銷表現(xiàn)。

博思艾倫的研究表明，在品牌專注型的企業(yè)里，有45%的企業(yè)周期性地評估“錢包份額”（其已售產(chǎn)品占消費者總支出的比例），相比之下，只有24%的非品牌專注型企業(yè)能做到這點；更重要的是，有超過60%的企業(yè)周期性地在品牌建設(shè)上投資，以此掌控產(chǎn)品在價格方面的額外開支，并據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品價格，與此相比，也只有20%的非品牌專注型企業(yè)在進行這類嘗試。

CMO面臨的矛盾和挑戰(zhàn)

為什么這么多的企業(yè)，不愿意以更精確度量的眼光看待它們的品牌成功機會呢？一個可能的原因是，品牌力不強或有品牌危機的企業(yè)，市場營銷人員擔(dān)心這樣會降低營銷的創(chuàng)造性。在中國，還有一些其他方面的因素，比如對關(guān)系的過分依賴。某些公司也擔(dān)心，這樣會使得管理受制于更公開的義務(wù)，加深對集團管理的依賴。

這再次解釋了這樣一個矛盾：企業(yè)日益需要一個CMO來把握市場營銷的機會，然而深植于內(nèi)心的擔(dān)心又使得它有所顧慮。在很多企業(yè)，與以研究數(shù)字、設(shè)計模型得出財務(wù)預(yù)測結(jié)果相比，營銷職能的創(chuàng)造性、革新性被認(rèn)為更為重要。這當(dāng)然是可以理解的。但是，市場營銷高層缺乏精密的度量能力，很可能將導(dǎo)致成功的機會從眼前溜走，這反過來使得很多企業(yè)不愿意設(shè)立CMO一職。這個挑戰(zhàn)就是，要將創(chuàng)造性集中到為公司帶來最多價值的行為（精密度量、研究數(shù)字、設(shè)計模型以得出財務(wù)預(yù)測結(jié)果）上。

要想在企業(yè)的C字頭高層間贏得影響力，CMO還需要更自如地運用經(jīng)濟學(xué)法則。有一點他們應(yīng)該展現(xiàn)出來──自己擁有和其他高層相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟學(xué)水平。

雖然，關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析由來已久，尤其是在快速消費品領(lǐng)域。但是在其他領(lǐng)域，市場人員對建立一套系統(tǒng)、綜合的評估指標(biāo)的需要正在迅速增強。施樂集團現(xiàn)在運用6西格瑪理論來分析一系列市場營銷的效果，從整個部門的費用產(chǎn)生到每個銷售人員的費用。Home Depot有一個具備復(fù)雜運算能力的電腦模型，對市場營銷投入、產(chǎn)品銷售、影響零售商地區(qū)性變化進行相關(guān)分析，根據(jù)分析結(jié)果，在某些市場上推出特定的產(chǎn)品。沃爾瑪通過極為復(fù)雜的消費者分析，來調(diào)整存貨和品牌代理商。市場營銷的實際投資回報率，是零售領(lǐng)域最難精密度量的數(shù)據(jù)之一，因為所有微觀層面的細節(jié)都難于量化。但是如果做到這一點，企業(yè)就會迅速建立起綜合優(yōu)勢。這正是沃爾瑪?shù)腃MO為什么得以成名的原因！

(本文作者為中國國際教育產(chǎn)業(yè)投資集團合作創(chuàng)建者、總裁，美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心首席講師，情境領(lǐng)導(dǎo)首席培訓(xùn)人，曾任摩托羅拉亞洲公司副總裁兼CMO、Oracle公司全球營銷高級總監(jiān))