段培力

2003年我接受《新營銷》采訪時(shí)，曾說到一個(gè)觀點(diǎn):在同質(zhì)化競爭時(shí)代，顧客資產(chǎn)變得越來越重要，新時(shí)代在呼喚CRM。

然而，到今天為止，顧客的“上帝”感覺究竟有多好？到底哪些行業(yè)做到了以客為尊？CRM戰(zhàn)略失效了嗎？是不是還沒有來得及成熟就已經(jīng)過時(shí)了？

一些行業(yè)有數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢，但沒有成為榜樣

據(jù)我的理解，在中國，企業(yè)與企業(yè)家很多時(shí)候是兩層皮。所以，以CRM的實(shí)施而言，我不敢說有些中國企業(yè)做到了，但是我敢說中國企業(yè)的有些老總做到了。這些老總在的時(shí)候，企業(yè)對客戶的服務(wù)做得非常好，但是老總一離職，所謂的CRM就停滯不前了。相對而言，西方企業(yè)對服務(wù)態(tài)度非常重視，但在中國，僅僅是個(gè)別企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重視這個(gè)問題。

以行業(yè)而言，在某些行業(yè)的確發(fā)生了這種需求的變化，但是在某些我們期待的行業(yè)，卻還沒有走入CRM時(shí)代。

這有兩個(gè)答案：一看行業(yè)是否壟斷，二看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具有前瞻性。目前，國外CRM做得最好的都是服務(wù)行業(yè)，如航空、銀行、保險(xiǎn)等，它們掌握顧客的第一手資料，具備天然的優(yōu)勢。但是在國內(nèi)，這些企業(yè)恰恰都屬于壟斷行業(yè)。壟斷本身并不阻斷CRM的進(jìn)程，關(guān)鍵看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否有這樣的意識。因此，也要對企業(yè)進(jìn)行個(gè)別分析才能得出結(jié)論。在國外，客戶常常能收到銀行的賬單，甚至是實(shí)時(shí)匯報(bào)，一旦賬戶出現(xiàn)了不正常情況，銀行還會立即向客戶詢問。但是在國內(nèi)，沒有銀行信件、賬單，甚至查賬還得自己上終端機(jī)去。歸根結(jié)底是因?yàn)橹袊y行業(yè)的競爭還沒有激烈到要注重服務(wù)的地步。但是同處壟斷行業(yè)的中國煙草業(yè)，一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)卻非常具有前瞻性，眼光已經(jīng)放到了3年以后中國開放的煙草市場上。

當(dāng)然，也必須承認(rèn)，企業(yè)是個(gè)集合，其中可能有100個(gè)元素，企業(yè)家可能面臨100個(gè)問題，而客戶服務(wù)只是其中之一。只有在客戶服務(wù)應(yīng)該成為重點(diǎn)而沒有成為重點(diǎn)的時(shí)候，才是不應(yīng)該發(fā)生的問題。比如說在產(chǎn)業(yè)達(dá)到飽和，產(chǎn)業(yè)流程和產(chǎn)品高度同質(zhì)化的時(shí)候，企業(yè)的服務(wù)對消費(fèi)者就變得明顯起來。比如在企業(yè)擴(kuò)張過程中，客戶滿意度不一定是其戰(zhàn)略重點(diǎn)，硬件需要投資，產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)需要開發(fā)，甚至在有些客戶不太滿意的情況下，它也要繼續(xù)擴(kuò)張。

過多重視流程、工具，忽略溝通導(dǎo)致挫折

在我看來，CRM就是流程、工具和溝通。流程是硬的，是規(guī)劃，是科學(xué)家的事情。CRM的前期被人們理解為流程，沒有重視組織，然而組織是根據(jù)流程來設(shè)計(jì)的。設(shè)計(jì)的流程異想天開、不能操作，沒有建立起適合流程的組織，流程就是廢銅爛鐵。工具即是CRM軟件。很多企業(yè)流程做得不錯(cuò)，過多重視科學(xué)、技術(shù)，卻忽略了和客戶的溝通。這就是人沒做好的問題，也就是溝通出了問題。技術(shù)支持流程，流程方便溝通。客戶關(guān)系管理就是溝通管理，甚至通過溝通就完成服務(wù)?？蛻舨豢赡軟]有溝通的需求，只是企業(yè)沒有提高執(zhí)行者的素質(zhì)，他們對溝通方式不一定很懂。

比如說移動(dòng)全球通，在很多大眾媒體上大打廣告，但是過了一年多，它的會員仍不知道自己有哪些權(quán)利，原因是廣告投放形式不一定最合適。如果先給客戶寫信，然后再打電話給客戶，就能取得很好的效果。

有些大企業(yè)認(rèn)為CRM只是一個(gè)系統(tǒng)，它們在系統(tǒng)建設(shè)上投入大量的資金，購買最先進(jìn)的軟件，但是員工不理解，不懂得用。如果CRM系統(tǒng)超過人的執(zhí)行力，再先進(jìn)的CRM管理系統(tǒng)，再好的硬件，沒有懂得用的人，就是一堆廢品。

那么，這是否意味著CRM在執(zhí)行上特別復(fù)雜呢？當(dāng)然不是。我的朋友曾經(jīng)發(fā)給我一張屏幕抓圖，是蘇格蘭銀行電話服務(wù)中心的電腦屏幕，可以看出，蘇格蘭銀行對客戶的信息做得了全面系統(tǒng)的整合?？蛻舻臋n案、資料，買了什么保險(xiǎn)，過去3個(gè)月參加了什么市場活動(dòng)，用了哪些服務(wù)、哪些卡、時(shí)間多長，都能在一個(gè)屏幕上獲取。反觀國內(nèi)的銀行，卻沒有做到信息整合，儲蓄、信貸、信用卡等業(yè)務(wù)是分開的，如果客戶今天在銀行這個(gè)柜臺貸了款，明天到另外一個(gè)柜臺用信用卡，銀行柜臺間是完全不知情的，因?yàn)殂y行內(nèi)部的客戶信息沒有整合。做一個(gè)系統(tǒng)很容易，但是如何把系統(tǒng)整合好、內(nèi)部之間溝通好，國內(nèi)企業(yè)卻沒有做好。

溝通技巧里，對細(xì)節(jié)的捕捉也許可以贏得顧客很高的印象分。比如，在服務(wù)航空客戶的時(shí)候，有一個(gè)叫做“關(guān)鍵時(shí)刻”的服務(wù)模式，關(guān)注消費(fèi)者搭乘飛機(jī)時(shí)每一個(gè)可能出現(xiàn)問題的節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)關(guān)鍵位置都提前設(shè)置服務(wù)。比如國外的航班指示牌是將乘客最容易記住的時(shí)間信息放在最前面、最顯眼的位置，因?yàn)橐粋€(gè)人可能記不清自己的機(jī)票航班，但時(shí)間肯定是記得的（要不就得誤機(jī)），先確定時(shí)間，然后在那個(gè)時(shí)間段找自己的航班和登機(jī)牌換取處，這就是從細(xì)節(jié)上對消費(fèi)者關(guān)心的表現(xiàn)。而中國機(jī)場的指示牌呢？一定是先千篇一律地顯示“航空公司、航班、目的地”等，時(shí)間并不在最醒目的位置。

留住老客戶越來越難，因此更加值得去做

這似乎是一個(gè)悖論:在產(chǎn)品和服務(wù)（包括營銷手段）都高度同質(zhì)化的今天，要留住一個(gè)老客戶越來越難了，但是正因?yàn)檫@樣，這個(gè)工作更要去做，而且要做好。因?yàn)楸娝苤目蛻粜袖N秘訣是：一個(gè)老客戶所能帶來的利潤是一個(gè)新客戶的7倍。

而一些中國企業(yè)也許更愿意開發(fā)新客戶。一個(gè)記者朋友告訴我，北京火車站廣場上有一賣燒餅的老大娘，做的就是一次性生意，不需要回頭客，只要有下車的旅客不斷涌來，就行了。所以，本來賣五毛錢一個(gè)的燒餅一定要賣一塊，有時(shí)燒餅做得次一點(diǎn)，也有饑不擇食的旅客買了就走。

問題是，我們的企業(yè)是否就像這個(gè)賣燒餅的老大娘，只要不斷地有新客戶能貢獻(xiàn)利潤，老客戶愛走就走，企業(yè)也不在乎？

仔細(xì)想想這個(gè)賣燒餅的老太婆其實(shí)是靠壟斷經(jīng)營獲益，無論是誰，只要站在這個(gè)位置上，燒餅都是可以賣得出去的。但是假若有成百上千人同時(shí)在那兒賣燒餅，情況就不同了。這個(gè)時(shí)候就需要回頭客了，就需要買過燒餅的人下回下了火車仍然到我這兒來買。如果把每天在火車上上下的人都算上，每天都有回頭客，好生意才能持續(xù)做下去。

的確，CRM在某種程度上不能幫助企業(yè)解決銷售問題，企業(yè)必須要有其他競爭優(yōu)勢，比如說壟斷，比如說個(gè)人關(guān)系，比如企業(yè)和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。有些情況下甚至不用做任何客戶關(guān)系維護(hù)，比如物質(zhì)嚴(yán)重匱乏、供需關(guān)系嚴(yán)重失衡時(shí)，企業(yè)也可以大賺其錢。但是世界上有多少人希望生活在因戰(zhàn)爭、饑饉、動(dòng)亂而造成的特殊時(shí)期呢？因此，就正常情況而言，大部分企業(yè)是需要現(xiàn)有客戶的，口碑必須由現(xiàn)有的客戶來維護(hù)。大部分行業(yè)的圈子都比較小，特別是做到一定的高度之后，不會每天都見到新面孔，所以說，客戶關(guān)系的維護(hù)就格外重要了。

只要有客戶服務(wù)意識，什么行業(yè)都可以做CRM

我在出席一些論壇時(shí)，會接受一些企業(yè)人士咨詢，一些耐用消費(fèi)品，比如冰箱、彩電，消費(fèi)者買回家就能用上個(gè)七八年，使用期間不需要什么維護(hù)，最多的維護(hù)也就是說產(chǎn)品壞了，需要維修。像這類耐用消費(fèi)品企業(yè)，如果也想提高客戶關(guān)系管理的能力，要怎么做呢？

有些企業(yè)是通過限定一次購買量來做的，比如國內(nèi)有一些企業(yè)規(guī)定一次購買金額超過1萬元，就可以成為會員，享受特殊服務(wù)。這也就是交叉銷售，通過非單一品種商品的銷售，來做CRM。

與此同時(shí)，即便是一些快速消費(fèi)品企業(yè)，也可以做CRM，例如雀巢公司，就是通過CRM來做的。一杯咖啡不用多少錢，但是把處于消費(fèi)金字塔高端的客戶統(tǒng)計(jì)起來，這一數(shù)量還是很可觀的。如果一個(gè)客戶習(xí)慣性地、經(jīng)常性地消費(fèi)一種產(chǎn)品，甚至消費(fèi)同一家企業(yè)不同系列的產(chǎn)品，比如說雀巢同時(shí)還有嬰兒系列用品，一個(gè)孩子從0歲到7歲都要吃奶粉，各種品類相加，價(jià)值就大了。

當(dāng)然，我們一般把產(chǎn)品分成有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品兩類。一些快速消費(fèi)品就完全是有形產(chǎn)品，全部價(jià)值都集中在此，好用不好用一目了然。然而像航空、快遞等行業(yè)，對產(chǎn)品不做任何改變，只是從一點(diǎn)移動(dòng)到另一點(diǎn)，顧客要比較的產(chǎn)品就是無形的，是服務(wù)。再如麥當(dāng)勞，就一半是產(chǎn)品，一半是服務(wù)。因此到底做不做CRM，不能一概而論。做一個(gè)杯子也許不需要CRM，但汽車等行業(yè)，確實(shí)是需要CRM服務(wù)的。在國外，汽車行業(yè)中CRM的運(yùn)用是非常廣泛的?？焖傧M(fèi)品也許不需要對最終客戶建立數(shù)據(jù)庫，對此有投入更少的管理方法，即市場調(diào)查。而對快速消費(fèi)品企業(yè)來說，分銷商關(guān)系管理系統(tǒng)則是必不可少的。當(dāng)然，對于高價(jià)快速消費(fèi)品，也是有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的，比如大跨國公司的美容護(hù)膚品等高價(jià)快速消費(fèi)品，也實(shí)行會員制、俱樂部制，都有自己的數(shù)據(jù)庫。

三種情況下適合上CRM項(xiàng)目，缺一不可

是否有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕缍ǎ热缯f哪些產(chǎn)品、哪些企業(yè)適合用市場調(diào)查，哪些適合用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行客戶關(guān)系管理呢？

我覺得上不上CRM項(xiàng)目，在三種情況下作出選擇會比較妥當(dāng)：首先，看企業(yè)服務(wù)的性質(zhì)，服務(wù)含量越高的，對客戶關(guān)系管理越重視。其次，看企業(yè)的規(guī)模。小型企業(yè)要做優(yōu)質(zhì)服務(wù)主要靠人，而做一個(gè)好系統(tǒng)，對于小型企業(yè)來說成本太高、太大。企業(yè)大了就可以做系統(tǒng)，方便管理。比如，一個(gè)企業(yè)只有10個(gè)主要客戶時(shí)，可能打電話幾個(gè)小時(shí)就能打下來。但是如果一個(gè)企業(yè)有2萬個(gè)客戶，由10個(gè)人來交叉管理時(shí)，毫無疑問就需要一個(gè)系統(tǒng)來操作了。最后，在中國許多企業(yè)的管理是粗放的，憑的是企業(yè)家的天賦，外國公司則相對比較保守，看重調(diào)查數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話。因此，中國企業(yè)上馬CRM項(xiàng)目，必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，CRM才能越做越好。CRM不是一個(gè)部門的事情，不只是品牌部門，還包括銷售和客戶服務(wù)等部門，需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)管。

然而，即使這三個(gè)條件都具備了，我仍然以為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀并不認(rèn)為服務(wù)光榮，并不認(rèn)為服務(wù)人不僅需要專業(yè)能力，而且能夠成就職業(yè)榮譽(yù)時(shí)，這個(gè)企業(yè)要做CRM，仍然夠玄乎的。所以我相信，CRM成敗最關(guān)鍵的因素還是企業(yè)的服務(wù)觀念。如果一個(gè)企業(yè)相信服務(wù)能夠創(chuàng)造價(jià)值，做CRM才有價(jià)值。CRM原來不怎么成功，是因?yàn)镃RM主要應(yīng)用于IT行業(yè)，而IT行業(yè)更加注重系統(tǒng)、軟件本身的先進(jìn)性，這些都是技術(shù)層面的事情。而現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)做CRM，應(yīng)該更加注重溝通，技術(shù)不能解決人的問題，技術(shù)只能幫助人。但是如果人缺乏理念，不懂得溝通的重要性，以為花巨資購買了CRM軟件，這個(gè)系統(tǒng)就可以幫助企業(yè)提升能力，創(chuàng)造利潤，這就是殺雞用牛刀了。曾經(jīng)有一個(gè)醫(yī)藥公司，購買了CRM軟件，使用了一兩年后，公司沒有什么起色。原來，這家公司以為CRM完全是技術(shù)方面的事，以為幫他們策劃就是把表格重新設(shè)計(jì)一遍。這種教訓(xùn)不僅沉痛，也很滑稽。

現(xiàn)在很多企業(yè)確實(shí)在搜集數(shù)據(jù)。然而數(shù)據(jù)的搜集不等于數(shù)據(jù)庫，因?yàn)檫@些企業(yè)的數(shù)據(jù)是自我導(dǎo)向型的，只是個(gè)銷售數(shù)據(jù)庫，而不是客戶導(dǎo)向型的，沒有客戶的背景資料，搞不清楚客戶是怎樣的人，有什么偏好，喜歡家庭還是熱愛工作，等等。這個(gè)數(shù)據(jù)庫只能搞清楚客戶創(chuàng)造的價(jià)值，是過去式，它不能創(chuàng)造新的價(jià)值，對未來無補(bǔ)。這個(gè)不能創(chuàng)造新價(jià)值的飯碗，最多只能算是銀飯碗，而不能成為金飯碗。

最好的CRM，就是盡量避免影響客戶生活

現(xiàn)在，西方一些學(xué)者提出了一個(gè)新問題，即CRM本身是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)樗菑钠髽I(yè)的角度出發(fā)的。所以這些學(xué)者提出，讓CMR(客戶管理關(guān)系)取代CRM，真正讓客戶去選擇，去掌握主動(dòng)權(quán)，而不是客戶提供給企業(yè)的數(shù)據(jù)最終變成企業(yè)盈利的工具。

我覺得這種說法很有新意，但是坦白地說，中國企業(yè)現(xiàn)在不需要糾纏于“知”新，而在于切實(shí)行動(dòng)起來，把服務(wù)顧客確實(shí)當(dāng)作一項(xiàng)使命來推進(jìn)。

要知道，雖然CRM是從企業(yè)的角度出發(fā)，但其前提是很多時(shí)候顧客不想管理自己（或者不知道怎么管理自己），顧客購買服務(wù)是要享受服務(wù)的。顧客希望花很少的時(shí)間得到自己需要的東西，如果一個(gè)企業(yè)能把合適的東西在合適的時(shí)間送到客戶面前，使客戶花很短的時(shí)間就獲得自己想要的東西，這就是好的。但是企業(yè)不能讓客戶感覺到自己正在被管理，而應(yīng)該是企業(yè)在幫助客戶。企業(yè)要把方便留給別人，把麻煩留給自己。這就是雷鋒精神！建立一個(gè)CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)其實(shí)是很麻煩的，要將客戶分類，溝通策略和產(chǎn)品組合都要發(fā)生變化，與客戶溝通是從客戶的角度出發(fā)，并不是說企業(yè)把產(chǎn)品賣得越多越好，而是要給不同的客戶群體選擇適合他們的產(chǎn)品，而不是單方面的強(qiáng)行銷售?？蛻舻男枨螽a(chǎn)生效益、利潤，但利潤只是CRM的結(jié)果，而不是CRM的目標(biāo)。

應(yīng)當(dāng)讓客戶過自己的生活，盡量避免影響客戶的生活，這才是最好的CRM。

（本文作者為奧美顧客關(guān)系行銷廣州事業(yè)總監(jiān)。本刊記者任之根據(jù)采訪錄音整理，未經(jīng)作者審核。）