林佑剛　丁秀洪

2004年8月23日，離健力寶20周年慶典還差5天時(shí)間，在主政健力寶2年7個(gè)月后，張海被其他股東逼宮下課。7個(gè)月后，2005年3月24日，在即將迎來(lái)自己“而立之年”后的第一個(gè)生日前夕，張海因涉嫌挪用、侵占健力寶資金而被佛山警方拘捕。這一天，距他閃電般入主健力寶也僅僅過(guò)去了3年零2個(gè)月。

健力寶，在李經(jīng)緯時(shí)代由輝煌走向悲劇，而“資本動(dòng)物”張海的入局則使這一悲劇更加悲情。

如今，經(jīng)過(guò)“資本動(dòng)物”之手后的健力寶，隨著張海的下課乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

很多人將健力寶的失敗歸咎于資本作惡，事情真的是這樣嗎？

人們大都忽視了一個(gè)情節(jié)，那就是資本的角力其實(shí)只是在2004年才發(fā)生的，而此前的兩年時(shí)間里，張海一直是以經(jīng)營(yíng)者的身份在主持健力寶的經(jīng)營(yíng)大局。為什么后來(lái)會(huì)演變成資本的角力？我們不妨換一個(gè)角度思考問(wèn)題，假如張海主政健力寶的兩年時(shí)間里能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)豐厚的回報(bào)，或者是將健力寶帶入一個(gè)全新的、健康經(jīng)營(yíng)的境地，會(huì)出現(xiàn)資本力量交惡的局面嗎？

張海下課的深層原因其實(shí)是他在健力寶期間的經(jīng)營(yíng)不善，而經(jīng)營(yíng)不善則很大程度上要?dú)w因于其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的失敗。某營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家評(píng)價(jià)說(shuō)，張海這個(gè)“資本動(dòng)物”把健力寶的營(yíng)銷(xiāo)引入了“歧途”，品牌運(yùn)作的失敗和營(yíng)銷(xiāo)模式選擇的失當(dāng)是其兩大硬傷。

品牌困境

2002年1月15日，從李經(jīng)緯手里接過(guò)健力寶的大印，張海在品牌運(yùn)作上幾乎選擇了一條“推倒重來(lái)”的道路。

張海認(rèn)為，只要“有毅力，就能出奇跡”。在廣告公司的幫助下，張海繞開(kāi)健力寶這個(gè)老品牌，在極短的時(shí)間內(nèi)另起爐灶推出了一個(gè)全新的第五季。張海希望通過(guò)一個(gè)新的品牌來(lái)改造健力寶陳舊的企業(yè)形象，同時(shí)借助新品牌切入運(yùn)動(dòng)飲料之外的領(lǐng)域。

對(duì)于品牌推廣，張海選擇了高調(diào)行進(jìn)的方式。這一年，中國(guó)足球隊(duì)在米盧的帶領(lǐng)下打進(jìn)了2002年韓日世界杯足球賽，這就為健力寶提供了一個(gè)有利的推廣契機(jī)。2002年4月24日，張海在中央電視臺(tái)世界杯足球賽廣告投標(biāo)中，以3100萬(wàn)元的最高報(bào)價(jià)奪得“賽事獨(dú)家特約播出單位”，健力寶一下子成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。世界杯足球賽期間，在鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)及成功的媒體宣傳炒作下，第五季一下子成為高知名度的飲料品牌，“今日流行第五季”的廣告語(yǔ)一時(shí)成為人們的口頭禪。

沒(méi)有人去算過(guò)第五季在2002年的投入產(chǎn)出比，但高投入宣傳下的第五季品牌獲得了表面的繁榮，也大大增強(qiáng)了張海創(chuàng)立新品牌的信心和決心。

2003年3月，經(jīng)過(guò)秘密籌劃，在成都全國(guó)糖酒春季交易會(huì)上，健力寶再次推出一個(gè)全新品牌爆果汽。爆果汽是一種含有8%～12%果汁并能夠刺激口感的碳酸飲品，張海將它定位為比可樂(lè)和果味碳酸飲料更健康、更有果味的全新飲品。為了彰顯爆果汽本身刺激的味道，健力寶為它打上了一個(gè)頗具張狂意味的品牌個(gè)性烙印:“創(chuàng)新、前衛(wèi)、另類(lèi)、大膽，讓世人震驚；鼓勵(lì)年輕人大膽地張揚(yáng)個(gè)性，讓生活充滿刺激?！逼鋵?shí)，所謂的品牌個(gè)性其實(shí)只是一些文字游戲而已。不過(guò)，爆果汽一反常態(tài)的黑色包裝倒是讓市場(chǎng)人士大大地吃了一驚。在中國(guó)20多年的飲料工業(yè)發(fā)展史上，飲料使用裝農(nóng)藥一樣的黑色瓶子，真是絕無(wú)僅有。這對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)當(dāng)然是一種極大的冒險(xiǎn)。不過(guò)，張海、蔣興洲等人對(duì)這一產(chǎn)品信心十足，因?yàn)榻?jīng)過(guò)一年多的市場(chǎng)體系重組，特別是第五季一年多的運(yùn)作，已經(jīng)讓健力寶擁有了足夠的經(jīng)驗(yàn)。迅速的產(chǎn)品鋪市和狂投廣告是張海、蔣興洲的兩把利斧。

“讓你一次爆個(gè)夠！”這是爆果汽品牌的廣告語(yǔ)。在強(qiáng)大的廣告推廣攻勢(shì)下，爆果汽的確在短時(shí)間內(nèi)獲得了很高的知名度。獨(dú)特的包裝、品牌名稱(chēng)加上巨大的廣告效應(yīng)，使爆果汽一夜成名，銷(xiāo)量迅速爬升。2003年北京首屆中國(guó)國(guó)際飲料節(jié)上，爆果汽被評(píng)為最佳包裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。而爆果汽也被譽(yù)為“劃時(shí)代”的新飲品。健力寶上上下下都在為自己的爆果汽品牌新創(chuàng)舉而歡欣鼓舞。

2003年12月，《新京報(bào)》與《南方都市報(bào)》聯(lián)合舉辦“2003年度十大營(yíng)銷(xiāo)事件”評(píng)選活動(dòng)，爆果汽以高票當(dāng)選，甚至被提到了叫板“兩樂(lè)”的高度！爆果汽果真的那么成功嗎？答案剛好相反。

爆果汽的推出曾經(jīng)被認(rèn)為是2003年中國(guó)飲料市場(chǎng)最大的亮點(diǎn)和創(chuàng)新。事實(shí)上，這種口味與包裝非常獨(dú)特的產(chǎn)品并非健力寶的創(chuàng)新，而純粹是一件舶來(lái)品，它源自英國(guó)一個(gè)叫作“TANGER”的品牌。如果有機(jī)會(huì)到香港或英國(guó)旅游，人們一般都會(huì)看到這種與健力寶爆果汽包裝相同的飲料。

反常的包裝和非同尋常的廣告轟炸的確吸引了眾多消費(fèi)者，尤其是年輕一族。2003年上半年爆果汽的出貨量像火箭一樣直往上飛。簡(jiǎn)單的模仿創(chuàng)新讓爆果汽尋找到了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，也讓健力寶的經(jīng)營(yíng)者對(duì)爆果汽的未來(lái)信心備增。為了準(zhǔn)備在下一年度大干一場(chǎng)，采購(gòu)部門(mén)甚至采購(gòu)了一年時(shí)間都用不完的爆果汽原材料。

然而，2003年6月，銷(xiāo)量達(dá)到一個(gè)頂峰后，爆果汽在隨后的半年里又給健力寶劃了另一半落體拋物線，其銷(xiāo)售幾乎呈直線下滑。爆果汽后來(lái)極其糟糕的銷(xiāo)售狀況讓張海、蔣興洲等人傻了眼。由于口味出現(xiàn)偏酸偏苦問(wèn)題，以及產(chǎn)品的新鮮度降低，爆果汽在很短的時(shí)間內(nèi)就遭到了消費(fèi)者的拋棄。一次嘗鮮后，大部分消費(fèi)者就不再繼續(xù)飲用。終端拉力的疲軟使得健力寶已經(jīng)拉緊的弦一下子無(wú)法放松，其結(jié)果是可想而知的。

健力寶一位銷(xiāo)售經(jīng)理非常痛心地說(shuō)，本來(lái)爆果汽是一個(gè)毛利非常高的產(chǎn)品，但這一下子所有的努力全都化為泡影了。而且健力寶還為此背上了沉重的包袱。具體情況如何呢？這位經(jīng)理透露說(shuō)，到2004年8月底，爆果汽的產(chǎn)品庫(kù)存已達(dá)到61.3萬(wàn)箱，瓶子的成品為3萬(wàn)箱。而庫(kù)存的爆果汽專(zhuān)用黑色瓶胚數(shù)量高達(dá)到2251萬(wàn)支（500ML），折算為成品大約為150萬(wàn)箱，折算金額約為1320萬(wàn)元；如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達(dá)4950萬(wàn)元。

為了消化巨量庫(kù)存，健力寶冥思苦想，想出了個(gè)主意，準(zhǔn)備在第五季品牌下面再生出個(gè)“兒子”來(lái)，上馬一種叫作能量可樂(lè)的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，這種能量可樂(lè)是專(zhuān)為消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力寶的一位品牌經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō)，第五季推出能量可樂(lè)，根本就難以從品牌的角度思考問(wèn)題，只能從消耗這批黑瓶的角度考慮。因此，能量可樂(lè)只能盡量不影響第五季品牌，不影響爆果汽，同時(shí)還要達(dá)到消化庫(kù)存的目的。

健力寶在多品牌的道路上又多了一個(gè)“患難兄弟”，然而“患難兄弟”卻讓健力寶栽了一個(gè)大跟頭，損失慘重。健力寶銷(xiāo)售公司的一位副總經(jīng)理抱怨說(shuō)，假如爆果汽是漸進(jìn)式的推向市場(chǎng)，而不是采取“一夜暴富”的方式，那么這個(gè)品牌肯定不會(huì)像今天這樣行將死去。

“讓你一次爆個(gè)夠！”爆果汽的命運(yùn)似乎真的應(yīng)驗(yàn)了自己的這句廣告語(yǔ):爆一次就足夠了。

很有意思的是，2004年7月《健力寶》雜志在內(nèi)部BBS論壇上展開(kāi)了一場(chǎng)“假如沒(méi)有第五季和爆果汽”的討論，有位叫“健力寶人”的員工第一個(gè)回饋說(shuō):“沒(méi)有這兩個(gè)敗家的玩意兒，集中精力發(fā)展健力寶這個(gè)品牌的話，健力寶絕不會(huì)像今天這個(gè)衰樣！”

健力寶的一位品牌經(jīng)理也承認(rèn)，健力寶在實(shí)施多品牌策略時(shí)，的確沒(méi)能像可口可樂(lè)、百事可樂(lè)那樣建立起真正的主品牌與子品牌或副品牌之間良好的互動(dòng)關(guān)系以及成熟的運(yùn)作模式，而是陷入了一種各個(gè)品牌似乎有各自的定位卻又讓人感覺(jué)模糊不清的定位關(guān)系。健力寶對(duì)新品牌投入了大量資源進(jìn)行推廣，但對(duì)天生注定就應(yīng)該是主品牌的健力寶除了冠名深圳足球俱樂(lè)部外，并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的改造，只是在2002年初將品牌的視覺(jué)形象作了一次更新。而品牌專(zhuān)家認(rèn)為，在第5季這個(gè)品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類(lèi)，達(dá)30多個(gè)品種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場(chǎng)上流行的大部分飲料品種。一個(gè)品牌裝了太多的東西，混淆了主從關(guān)系，令消費(fèi)者無(wú)所適從。

張海時(shí)期的健力寶在多品牌運(yùn)作上的失誤到底在哪里？有一位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家將之歸納為兩點(diǎn)：一是重蹈李經(jīng)緯覆轍，沒(méi)有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是對(duì)各品牌在實(shí)際推廣過(guò)程中缺乏清晰的定位傳播。

根據(jù)健力寶內(nèi)部員工透露，2004年12月7日，佛山市三水區(qū)政府接手健力寶后，將爆果汽踢出了品牌陣營(yíng)。也就是說(shuō)，爆果汽這個(gè)曾經(jīng)一路瘋狂的2003年中國(guó)飲料新貴，或許真的要壽終正寢了。

合作伙伴制的失效

健力寶的營(yíng)銷(xiāo)模式在張海進(jìn)駐后，徹底變了樣。中科健手機(jī)分銷(xiāo)商的經(jīng)歷讓他深知銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的重要性。重組健力寶的營(yíng)銷(xiāo)體系是張海進(jìn)入健力寶后首先想做的一件大事。

在經(jīng)歷了從康師傅挖過(guò)來(lái)的王友退出健力寶執(zhí)行總裁位子的變故后，張海啟用蔣興洲擔(dān)任銷(xiāo)售公司總經(jīng)理。蔣興洲是從可口可樂(lè)成長(zhǎng)起來(lái)的，后來(lái)跳槽到健力寶，年齡只有30來(lái)歲。經(jīng)過(guò)2002年上半年簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)體系重組后，在張海的支持下，蔣興洲與具有寶潔營(yíng)銷(xiāo)背景的某咨詢(xún)公司拼裝出了個(gè)合作伙伴制銷(xiāo)售運(yùn)作模式。從2002年下半年開(kāi)始，在一年多的時(shí)間里，健力寶在合作伙伴制模式的牽引下一路狂奔。

何謂合作伙伴制？在一本《合作伙伴制營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)完全手冊(cè)》里是這么定義的:健力寶的合作伙伴制是健力寶集團(tuán)銷(xiāo)售公司市場(chǎng)運(yùn)作和系統(tǒng)管理的基本模式。所謂合作伙伴制，是指以健力寶的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商的資源來(lái)滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，達(dá)成銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏的一種營(yíng)銷(xiāo)合作方式。健力寶負(fù)責(zé)健力寶系列產(chǎn)品的廣告和促銷(xiāo)、市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品維護(hù)、市場(chǎng)生動(dòng)化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷(xiāo)合作伙伴提供資金、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)；健力寶銷(xiāo)售公司通過(guò)直營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在合作伙伴的配合下，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢(shì)；通過(guò)深度分銷(xiāo)，提高產(chǎn)品分銷(xiāo)率和市場(chǎng)表現(xiàn)，爭(zhēng)取經(jīng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)渠道優(yōu)勢(shì)?！督×毢献骰锇橹茽I(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)完全手冊(cè)》強(qiáng)調(diào)，合作伙伴制是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)操作模式的提升和完善，是提高市場(chǎng)管理效率、優(yōu)化渠道質(zhì)量、搶占終端市場(chǎng)的一整套操作體系。

在合作伙伴制下，健力寶的銷(xiāo)售公司組織系統(tǒng)分為三部分：中央計(jì)劃系統(tǒng)、行銷(xiāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)支持系統(tǒng)。這三大系統(tǒng)的定義和職能是：中央計(jì)劃系統(tǒng)是整個(gè)銷(xiāo)售公司的決策中心，包括銷(xiāo)售公司總部的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、廣告管理部和渠道管理部；行銷(xiāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指銷(xiāo)售大區(qū)、省級(jí)分公司、營(yíng)銷(xiāo)管理處和業(yè)務(wù)代表處、KA銷(xiāo)售大區(qū)和KA銷(xiāo)售分部；服務(wù)支持系統(tǒng)是指人事行政部、行銷(xiāo)服務(wù)部、客戶(hù)服務(wù)部、財(cái)務(wù)核算部和培訓(xùn)發(fā)展部，是保證銷(xiāo)售公司工作順利運(yùn)行、提高銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)和客戶(hù)服務(wù)水平的職能部門(mén)。

在上述組織系統(tǒng)下，對(duì)客戶(hù)的明確分類(lèi)及操作方式規(guī)定進(jìn)一步明確了合作伙伴制的運(yùn)作模式。這是一個(gè)按照通常分類(lèi)方法進(jìn)行的客戶(hù)分類(lèi)，在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)及康師傅等采取通路精耕營(yíng)銷(xiāo)模式的飲料巨頭身上也可以看到這種分類(lèi)的影子。例如，將主要的國(guó)際性大型連鎖零售商列為A類(lèi)客戶(hù)，將跨區(qū)域的大型連鎖零售商列為B類(lèi)客戶(hù)，將區(qū)域性的大中型零售商列為C類(lèi)客戶(hù)，這三類(lèi)客戶(hù)統(tǒng)稱(chēng)為KA。此外，還有直營(yíng)客戶(hù)，如品牌旗艦店、重點(diǎn)小店等。不同的客戶(hù)采取不同的操作方式。例如，對(duì)KA客戶(hù)由1個(gè)獨(dú)立KA團(tuán)隊(duì)管理，而品牌旗艦店等重點(diǎn)小店則由其各地的業(yè)務(wù)代表處直接進(jìn)行分銷(xiāo)覆蓋。為了加強(qiáng)對(duì)眾多小型零售終端的覆蓋率，合作伙伴制還專(zhuān)門(mén)對(duì)覆蓋的范圍進(jìn)行了規(guī)定，亦即所謂的深度覆蓋。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，同時(shí)要求對(duì)占大部分銷(xiāo)量的重點(diǎn)小店做直接覆蓋。

不過(guò)，這套合作伙伴制實(shí)際操作的效果又是如何呢？2003年9月，健力寶某省級(jí)分公司的一名銷(xiāo)售主管在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)上發(fā)表了一篇文章，對(duì)健力寶合作伙伴制下的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀予以剖析。這名銷(xiāo)售主管說(shuō)，健力寶合作伙伴制是一個(gè)很好的管理制度，但是，在執(zhí)行過(guò)程中受到了很多因素的干擾，造成合作伙伴制成為一紙空文。例如，財(cái)務(wù)管理混亂；完成多少銷(xiāo)量是以經(jīng)銷(xiāo)商的打款數(shù)為準(zhǔn)，而不是以市場(chǎng)消化為準(zhǔn)；中層銷(xiāo)售干部更換頻繁；終端市場(chǎng)投入太少，促銷(xiāo)品華而不實(shí)，等等。

2004年5月，國(guó)內(nèi)各媒體廣泛報(bào)道，健力寶銷(xiāo)售公司總經(jīng)理、被譽(yù)為“可口可樂(lè)第一代培訓(xùn)師”的蔣興洲率眾多銷(xiāo)售骨干棄健力寶而去。事實(shí)上，根據(jù)健力寶內(nèi)部透露的消息，蔣興洲早在此前的3月份就基本上失去了健力寶的銷(xiāo)售控制權(quán)，被“晾”在一邊了。蔣興洲的離去除了個(gè)人創(chuàng)業(yè)等主觀原因外，最主要的還是健力寶的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不理想。

2004年3月，在沉重的費(fèi)用壓力下，健力寶不得不進(jìn)行銷(xiāo)售系統(tǒng)瘦身，對(duì)全國(guó)各地的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行裁減。2004年4月19日，健力寶以飲料事業(yè)部和銷(xiāo)售公司的名義聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于集團(tuán)飲料事業(yè)部和銷(xiāo)售公司職能整合和組織架構(gòu)調(diào)整以及人員任免的通知》，對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整：第一，將健力寶銷(xiāo)售公司并入飲料事業(yè)部，并對(duì)原集團(tuán)銷(xiāo)售公司的各項(xiàng)職能進(jìn)行整合和組織重組，銷(xiāo)售公司作為一個(gè)組織系統(tǒng)不復(fù)存在，各銷(xiāo)售職能部門(mén)打散成為飲料事業(yè)部的各職能部門(mén)。第二，根據(jù)新的組織架構(gòu)，對(duì)銷(xiāo)售系統(tǒng)重要人員進(jìn)行任免。這次調(diào)整后，健力寶飲料的銷(xiāo)售大權(quán)歸于健力寶執(zhí)行總裁、香港人張金富之手。而蔣興洲的離去，基本上宣告了健力寶合作伙伴制的終結(jié)。

事實(shí)上，對(duì)蔣興洲管轄下的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，健力寶內(nèi)部高管層早有微詞。2005年2月，健力寶原負(fù)責(zé)人力資源的一名高層管理人員在接受筆者采訪時(shí)表示，當(dāng)初把可口可樂(lè)的銷(xiāo)售模式搬到健力寶來(lái)純粹是“弄巧成拙”，銷(xiāo)售系統(tǒng)的管理可以用“松散”來(lái)形容，龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，最高時(shí)超過(guò)5000人，投入大，回報(bào)低。消耗這么多的費(fèi)用，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并沒(méi)有取得突破性的增長(zhǎng)。讓這位高層管理人員尤其痛心的是，在高投入并沒(méi)有產(chǎn)生高產(chǎn)出的情況下，相關(guān)管理層并沒(méi)有認(rèn)真反思、反省，從系統(tǒng)角度思考這一模式是否真正符合健力寶的狀況。2005年3月，可口可樂(lè)中國(guó)公司的一位資深營(yíng)銷(xiāo)人士也曾向筆者表達(dá)過(guò)相同的意見(jiàn)：“從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，就是他們(指從可口可樂(lè)跳槽至健力寶的人)害了健力寶，這幫人只是學(xué)到了可口可樂(lè)的形式，而不是本質(zhì)!”

走入歧途后的反思

雖然對(duì)自己在健力寶的諸多經(jīng)營(yíng)舉措，張海都表示出強(qiáng)烈的自我肯定。然而，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不理想以及他的被迫下課都在表明這樣一個(gè)事實(shí)，那就是健力寶在他的手里已經(jīng)步入困境。營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的不斷調(diào)整、改革以及后來(lái)的結(jié)局也說(shuō)明張海的營(yíng)銷(xiāo)策略是失當(dāng)?shù)?，張海讓健力寶的營(yíng)銷(xiāo)走入了歧途。

第一個(gè)歧途：選錯(cuò)了市場(chǎng)。

張海的營(yíng)銷(xiāo)歧途首先在于選錯(cuò)了自己的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)以及康師傅等飲料巨頭不同，健力寶的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要是在二三線市場(chǎng)。張海上臺(tái)后，和他的營(yíng)銷(xiāo)干將們忽視了這一現(xiàn)實(shí)，一下子將主戰(zhàn)場(chǎng)移向重點(diǎn)城市，選擇與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)以及康師傅等強(qiáng)敵競(jìng)爭(zhēng)，并為此投入巨大的人力、物力和財(cái)力。由于自身的管理系統(tǒng)以及品牌不具有優(yōu)勢(shì)，結(jié)果只能是成本大，收效不理想。現(xiàn)在，在全國(guó)各地的大城市終端市場(chǎng)，特別是連鎖超市，幾乎難覓健力寶的身影。

第二個(gè)歧途：選錯(cuò)了營(yíng)銷(xiāo)模式。

健力寶的合作伙伴制一方面想“通路精耕”，另一方面又想牢牢控制渠道，最后是兩頭都沒(méi)有抓住。合作伙伴制對(duì)健力寶而言，其實(shí)是一種錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)模式選擇，根本原因在于：一是健力寶沒(méi)有像可口可樂(lè)、百事可樂(lè)那樣已經(jīng)完成了全國(guó)范圍內(nèi)的產(chǎn)能布局工作，無(wú)法在合理布局下以生產(chǎn)基地為中心進(jìn)行快捷的市場(chǎng)覆蓋。二是健力寶整個(gè)的管理系統(tǒng)沒(méi)有得以建立，根本無(wú)法支撐“通路精耕”渠道模式。一方面是銷(xiāo)售隊(duì)伍、費(fèi)用龐大，另一方面在渠道控制和終端建設(shè)方面沒(méi)有形成自己的優(yōu)勢(shì)，“兩頭不著邊”。三是健力寶缺乏一支像可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅那樣可以有效執(zhí)行深度分銷(xiāo)的銷(xiāo)售隊(duì)伍。健力寶的銷(xiāo)售隊(duì)伍很大程度上是“速成”的，這支隊(duì)伍良莠不齊，加上內(nèi)部管理系統(tǒng)的問(wèn)題，其整體作戰(zhàn)能力很不理想。

第三個(gè)歧途：忽視了主品牌改造。

張海掌控健力寶兩年，他一年推出一個(gè)品牌，對(duì)新品牌投入巨額資源進(jìn)行推廣。而健力寶這個(gè)主品牌則除了更新視覺(jué)標(biāo)識(shí)、冠名深圳足球俱樂(lè)部外，基本上沒(méi)有太多的投入。在這樣的投入態(tài)勢(shì)下，外界產(chǎn)生第五季甚至爆要汽超過(guò)健力寶成為主品牌的想法也就不足為奇了。雖然第五季、爆果汽品牌的銷(xiāo)售一度上去了，但這是以高投入為前提的。而在健力寶市場(chǎng)運(yùn)作幾近癱瘓的2004年，支撐大局的還是健力寶主品牌的產(chǎn)品。

但是，一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)是，健力寶是一個(gè)全國(guó)最具知名度的飲料品牌，但同時(shí)它也是缺乏鮮明個(gè)性的。2003年，健力寶聘請(qǐng)外部市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行了一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，得出的結(jié)論是：很多消費(fèi)者對(duì)健力寶品牌的印象甚至還停留在十幾年前體操王子李寧的廣告形象上。由此可見(jiàn)健力寶的品牌老化到了什么程度。

對(duì)健力寶這個(gè)主品牌，有一句話可謂經(jīng)典：“從運(yùn)動(dòng)中來(lái)，到運(yùn)動(dòng)中去?！边@句話其實(shí)已經(jīng)充分說(shuō)明了健力寶品牌的深刻內(nèi)涵：運(yùn)動(dòng)、健康。

年輕一代是飲料的消費(fèi)主體，作為運(yùn)動(dòng)飲料，理應(yīng)在品牌訴求上努力去抓住年輕消費(fèi)者。既然如此，健力寶品牌在堅(jiān)持“運(yùn)動(dòng)、健康”的同時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行年輕化改造，使之符合年輕人的運(yùn)動(dòng)思維。

運(yùn)動(dòng)、健康和民族，這是健力寶品牌在過(guò)去20年的發(fā)展歷程中所沉淀下來(lái)的深厚品牌內(nèi)涵，健力寶的經(jīng)營(yíng)者必須“與時(shí)俱進(jìn)”，賦予它每個(gè)時(shí)代所應(yīng)有的意義。陳醋永遠(yuǎn)要用新瓶子來(lái)裝?；蛟S，這就是健力寶應(yīng)該向可口可樂(lè)、百事可樂(lè)學(xué)習(xí)的地方。

（林佑剛，原健力寶高層管理人員，現(xiàn)為全息關(guān)鍵管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)、賽艾諾管理咨詢(xún)有限公司首席戰(zhàn)略專(zhuān)家；丁秀洪，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》資深財(cái)經(jīng)記者）