鄭春玲

“共同文化”或“文化因緣”是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素，一旦忽略，成功就會與企業(yè)背道而馳。

由于企業(yè)文化具有獨特性、難交易性和難模仿性，日益成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。尤其是近年來企業(yè)并購浪潮越來越烈，這種策略能否使企業(yè)最終獲得成功呢?很多企業(yè)在并購中只是一味追求經(jīng)濟效益，因此只在操作層面匆匆整合并購，而卻忽視了一個能導(dǎo)致企業(yè)并購策略失敗的潛在危險——文化風(fēng)險。

文化風(fēng)險是潛在殺手

企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘風(fēng)險、提高資源配置效率等優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，并購本身不是目的，并購后能夠達到預(yù)期的效果才算是成功的并購，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。因此，企業(yè)的并購行為必須達到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)才算是成功的。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國人力資源管理咨詢公司Mercer對300多個企業(yè)重組案例進行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，企業(yè)并購重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。

為何如此多的企業(yè)最終都以失敗而告終呢?當(dāng)然引起并購失敗的原因是非常多的，如收購的目的是否明確，有沒有收購計劃，是否對行業(yè)和被收購企業(yè)了解，有沒有進行有效的并購整合等等。但是在企業(yè)并購中除了存在著融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。國內(nèi)有學(xué)者調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在并購失敗的原因排第一位的竟然是“目標(biāo)公司管理層的素質(zhì)和雙方企業(yè)文化的差異”。而管理學(xué)大師彼得·德魯克早在1981年就指出了“企業(yè)要想用并購來成功的開展多元化經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須具有‘共同的文化或至少有‘文化上的因緣”。由此可見，并購過程中存在的企業(yè)文化方面的風(fēng)險作為隱性因素潛在地影響著企業(yè)并購的成敗。

由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。文化風(fēng)險主要是指不同文化背景和文化環(huán)境下的人群存在不同的思維方式和行為方式，這樣兩種不同觀念和思維方式的差異，會經(jīng)常產(chǎn)生并購與被并購間的企業(yè)文化沖突，通常表現(xiàn)為新舊兩種不同制度文化之間的沖突。

文化風(fēng)險產(chǎn)生渠道

文化差異隱含文化風(fēng)險

任何一個企業(yè)其文化的形成都是在若干因素共同影響下的結(jié)果，因此，就像世界上沒有相同的兩片樹葉一樣，任何企業(yè)的文化都有其特殊性。企業(yè)間的文化差異天生就有。文化差異對于企業(yè)并購來說是重要而繁雜的變量，比較難以把握。這種差異主要表現(xiàn)在：

首先是外層的企業(yè)物質(zhì)文化，包括企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)格、技術(shù)與裝備特色、廠容廠貌等，以及由此折射出的企業(yè)經(jīng)營者的特點、風(fēng)格和作風(fēng)等。

其次是中層即企業(yè)制度文化，包括企業(yè)的規(guī)章、規(guī)范以及滲透到員工思想中所共同遵循的道德觀念、行為準(zhǔn)則等。

最后也最重要的是內(nèi)層即企業(yè)精神文化，包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值取向，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志、共同情感等。正是由于不同的企業(yè)固有的這些文化差異，在企業(yè)并購過程中就不可避免地要產(chǎn)生沖突。因此，文化差異在一定程度上可以說是產(chǎn)生文化風(fēng)險的最根本的源泉。

整合難度帶來文化風(fēng)險

在企業(yè)并購過程中不同企業(yè)文化類型之間的整合存在著整合風(fēng)險，如果兩個企業(yè)的文化類型差異越大，整合起來就越困難。美國學(xué)者卡特賴特(Cartwright)和科伯(Cooper)于1992年根據(jù)文化與戰(zhàn)略和環(huán)境之間的匹配，把組織文化分為權(quán)力型、作用型、使命型、個性型四種。

卡特賴特和科伯還對各種文化類型之間的適應(yīng)性作了研究，他們的研究為我們清楚地解釋不同文化類型之間的適應(yīng)性，說明了那幾種文化類型的匹配會產(chǎn)生較高的績效以及哪些文化類型不能相互融合，面臨較大的文化風(fēng)險。參見下表，文化適應(yīng)性不好，或文化類型上的水火不容，必然產(chǎn)生很大的分歧；文化上變化無常以及文化上模棱兩可與含糊不清，會使企業(yè)內(nèi)員工沒有明確的目標(biāo)，不可能產(chǎn)生高績效。

當(dāng)并購雙方企業(yè)文化類型的適應(yīng)性較強時，可以直接將兩種文化進行揉合；但是當(dāng)企業(yè)文化表現(xiàn)出不適應(yīng)時，會使得并購雙方成員都感到壓力，并有可能產(chǎn)生沖突、矛盾，從而阻礙并購后企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。

整合模式導(dǎo)致文化風(fēng)險

并購過程中所采用的文化整合模式也是不容忽視的，如果采取的模式不恰當(dāng)，也會導(dǎo)致文化風(fēng)險，影響并購成功。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的接觸程度及接觸中產(chǎn)生的沖突的方式，企業(yè)文化整合可以分成四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式。是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，完全自愿接受并購方的企業(yè)文化。由于文化是通過長期教育實踐培養(yǎng)出來的，它是根植于員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式通常適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時被并購企業(yè)原有文化又比較弱的情況。

滲透式文化整合模式。是指并購雙方在文化上互相滲透，互相吸收對方優(yōu)秀的文化要素。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，但相互之間又互補，從而能修正原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式。在這種模式中被并購方不變動原有文化，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式。即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了便于控制目標(biāo)企業(yè)，有時卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。

也有的學(xué)者把文化整合模式分為全部融合雙方的企業(yè)文化、雙方保留各自的企業(yè)文化、整合雙方最好的企業(yè)文化、反向整合雙方的企業(yè)文化和全面革新雙方的企業(yè)文化這樣五種類型，這和上面常見的文化整合模式基本上是相同的。

如何進行文化整合

一般來說，文化整合的操作步驟遵循如下程序：企業(yè)文化審查、企業(yè)文化評估、設(shè)計企業(yè)文化整合方案、實施企業(yè)文化整合、合并企業(yè)要建立新的行為準(zhǔn)則、實現(xiàn)企業(yè)文化滲透、整合和評估企業(yè)文化整合效果。

為了保證企業(yè)文化整合的順利實施，必須注意在文化整合中的一些關(guān)鍵實施要點。

明確文化整合并不是并購以后的工作

整合工作必須從兼并第一天起就要開始進行，這樣做是根據(jù)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)之間存在的差異，逐步形成一套整合方案來創(chuàng)立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續(xù)發(fā)展。并購的整合管理及實施團隊的早期介入，對文化整合難度進行調(diào)查，可以找到企業(yè)之間主要的文化差異，并在早期發(fā)現(xiàn)問題，進而加強對并購后整合工作的計劃性和工作效率。

做好整合計劃和準(zhǔn)備

整合必須是系統(tǒng)的、嚴(yán)謹?shù)耐ㄟ^計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業(yè)的意志隨便完成。企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，在對被購企業(yè)內(nèi)外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)部門和員工，必須自上而下在企業(yè)管理層直接領(lǐng)導(dǎo)下強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。

從三個層面推進新的企業(yè)文化建設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該把文化整合理念貫穿到新企業(yè)的所有層面。根據(jù)美國施恩(Eagar Schein)的文化荷花模型(Water lily model)，企業(yè)在文化整合中要從三個層次來貫徹完善新的企業(yè)文化。

在企業(yè)物質(zhì)文化上可以通過統(tǒng)一企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造一致的企業(yè)形象，這是企業(yè)文化整合的物質(zhì)基礎(chǔ)。員工們在這種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，容易產(chǎn)生對新企業(yè)的整體認同和歸宿感，如果引導(dǎo)得當(dāng)，還可以激發(fā)出員工的榮譽感和自豪感。

其次，作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)，要制定實行統(tǒng)一規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)清晰的文化制度。同時，行為準(zhǔn)則由于具有很強的引導(dǎo)和約束作用，是形成和諧一致的企業(yè)文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。這樣的實施過程，本身就是統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機融合的過程。

最后，企業(yè)文化的真正融合，反映在企業(yè)文化理念層的融合，而其前提是企業(yè)制度的整合。在這三個層面中，物質(zhì)文化是基礎(chǔ)，制度文化是關(guān)鍵，精神文化是核心和靈魂。

重視溝通交流

文化融于交流，沒有交流溝通，就有可能導(dǎo)致信息不對稱，產(chǎn)生障礙，也就不會達到真正融合。并購企業(yè)的交流可從兩個方面進行：一是各自優(yōu)秀文化與經(jīng)驗的交流。通過經(jīng)驗交流會、改革與發(fā)展研討會、實地參觀等多種形式的交流后，大家相互學(xué)習(xí)觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬于不同企業(yè)的人員互動交流，好的作風(fēng)和習(xí)慣在相互學(xué)習(xí)中可以形成公司新的文化。

企業(yè)文化整合是企業(yè)實施并購的一門必修課，只有掌握好了企業(yè)文化整合的方法和技巧，并能夠熟練運用，才能更有把握取得企業(yè)并購的最終成功。