宗慶后

集權(quán)和分權(quán)本身并不是評價管理的標準，無論采取哪一種組織原則，只要適合企業(yè)的實際情況就能發(fā)揮管理的最佳效應(yīng)。

前不久在杭州，我與復(fù)旦大學管理學院EMBA班的近百名“管理精英”進行了一場坦率的面對面交流，集中討論了娃哈哈集團的“集權(quán)”、“多元化”等問題。

一位學員對我說，他很難理解像娃哈哈這樣營業(yè)收入超過100億元，有70多家分公司的集團，居然不設(shè)置副總經(jīng)理的職位。他問我是如何來管理這么大一個攤子的。

娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理不是現(xiàn)在才有的，我們從一開始就沒有設(shè)置過，一直都是集權(quán)的權(quán)威管理。之所以如此，是借鑒了一些國企決策、執(zhí)行緩慢的發(fā)展教訓(xùn)。

在我看來，做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機。必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。

不設(shè)副總經(jīng)理，而是將相應(yīng)的職責直接賦予下屬十幾個部門的部長履行。從集團的發(fā)展實踐來看，我可以自信地說．正是這種“一錘定音”的“集權(quán)”讓娃哈哈抓住了一個又一個市場機會。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，近年來我們也加強了管理制度的建設(shè)。雖然目前集團仍然是集權(quán)式管理體制，全國各分公司的財務(wù)、采購和銷售均由杭州總部控制，但集團已在進行分級授權(quán)等改革。在管理信息化上，集團運用ERP等現(xiàn)代信息化管理手段上也做得比較成功。

誰都知道建立健全的管理制度非常重要，但企業(yè)要發(fā)展，“當家人”的作用卻是第一位。在當前的情況下，國內(nèi)企業(yè)依然最需要“強勢領(lǐng)導(dǎo)”。

我想這種“集權(quán)有效論”是經(jīng)得起實踐和理論的考驗的。復(fù)旦大學管理學院常務(wù)副院長陸雄文認為，集權(quán)和分權(quán)本身并不是評價管理的標準，無論采取哪一種組織原則，只要適合該企業(yè)的實際情況就能發(fā)揮管理的最佳效應(yīng)。有效的管理就是最佳的管理。

不管是企業(yè)的組織架構(gòu)，還是領(lǐng)導(dǎo)層的決策判斷，實踐將證明其是否正確，是否有效。換句話說，無論如何爭論，有效才是硬道理。

2002年娃哈哈開始做童裝，學術(shù)界、業(yè)界的爭議都比較大，這個主要原因是當時大多數(shù)企業(yè)家提倡搞多元化，東方不亮，西方亮，能夠保持企業(yè)長期的發(fā)展。但是嘗試搞多元化的企業(yè)成功的很少，所以也有部分企業(yè)家感覺搞多元化是一個陷阱。

我覺得這兩種說法和想法都不是很正確。企業(yè)要做大做強，多元化可能是一定時候必然要走的路，關(guān)鍵是有沒有實力，有沒有能力，有沒有機會搞。如果有能力、有實力、有機會是可以走的，如果沒有到這個份上是不能這樣走。

娃哈哈當時經(jīng)過16年的穩(wěn)健發(fā)展，人才積累比較多，資金積累也比較充足，我們感覺市場的需求和

市場的生產(chǎn)能力不成對比，所以我想既然有能力、有實力在多元化方面開辟另外一個新的天地，還是可以的。

我們當時還感覺到，國內(nèi)童裝行業(yè)實力比較強的企業(yè)也不多，沒有壟斷這個行業(yè)的大品牌，市場空間潛力巨大。我們國家是一個服裝大國，但是不是強國。世界很多名牌都是在中國加工的，之所以不強，關(guān)鍵是沒有打出自己的牌子。我們認為娃哈哈這個品牌對童裝也比較合適，所以決定在童裝方面邁出多元化的第一步。

現(xiàn)在回過頭來看，我們在童裝的發(fā)展上確實犯了一些錯誤。事實上，國內(nèi)消費品牌童裝的群體還在形成之中，這個市場并沒有預(yù)期的大。

然而，今天這種反思并不意味著對多元化戰(zhàn)略的否定。娃哈哈搞童裝并非“迫不得已”，而是著眼“多元化戰(zhàn)略”必須邁過的一道坎。實踐證明我們的多元化戰(zhàn)略還是有效的?，F(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)能抓住童裝市場的“節(jié)拍”，銷售額達到1億元，名列全國十大童裝品牌。我們交了學費，但未來的收獲必將遠大于付出。

根據(jù)我們對國內(nèi)童裝市場現(xiàn)狀的認識，集團已經(jīng)將童裝的發(fā)展目標進行了調(diào)整。在市場拓展上，娃哈哈今后將基本放棄縣級市場，集中精力在大中城市進行市場拓展。犯了錯誤不要緊，不斷調(diào)整．必然能找到最為有效的發(fā)展途徑。

(編輯陳力)