徐　宏　黃欽東

隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，企業(yè)各個(gè)層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個(gè)人經(jīng)營一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)部門的局面將不再適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作需要，這時(shí)候就必須考慮適當(dāng)授權(quán)。

然而，一些企業(yè)中的管理者對于授權(quán)卻充滿了顧慮：要么擔(dān)心下屬能力不足以勝任；要么擔(dān)心下屬的能力得到發(fā)揮后將超越自己；還有的擔(dān)心授權(quán)后權(quán)力失去了監(jiān)督等等。其實(shí)管理者只要很好地把握好授權(quán)尺度，充分運(yùn)用授權(quán)的藝術(shù)，做到有效授權(quán)．完全可以避免這些問題的發(fā)生。

勇于授權(quán)

我們在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)聽到有人發(fā)牢騷：“會(huì)做的人累死了，不會(huì)做的卻閑死了?！眴栴}出在哪里?關(guān)鍵是“會(huì)做的人”是否考慮過用恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行授權(quán)。

周宏就是這么一個(gè)快被“累死”的人。作為某汽車制造公司電器室的負(fù)責(zé)人，周宏手下有幾個(gè)剛畢業(yè)參加工作的年輕人，他們對工作還不是很熟悉。一次，周宏帶下屬小王去安裝某新產(chǎn)品的線路，眼看工作要結(jié)束了，小王因?yàn)橐唤M接線順序耽擱了一些時(shí)間。周宏教了幾次，小王都無法全部正確連接。周宏急了．三下五除二就幫小王全部做完。后來周宏索性復(fù)雜點(diǎn)的工作就不交給年輕人做。他說：“教會(huì)部下怎么做．得花上一兩個(gè)小時(shí)；自己做的話，不到10分鐘就做好了。有那個(gè)閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些?！?/p>

周宏的做法并不可取。管理者不可能把所有的事情都自己做了。盡管他親自動(dòng)手可以做得比小王等年輕人好，但是如果能夠教會(huì)下屬，他會(huì)發(fā)現(xiàn)，小王他們也可以做得和他一樣好．甚至更好。也許開始他要耽誤幾個(gè)小時(shí)來教年輕人干活，但以后這些部下可以為他節(jié)省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓他有時(shí)間進(jìn)行更多更深入的思考，以更好地提高_(dá)_I二作質(zhì)量和效率。

還有一些管理者習(xí)慣于大權(quán)獨(dú)攬，如果要叫他們分些權(quán)力出去，他們就首先考慮是否會(huì)危及自己的地位，而不是組織或團(tuán)隊(duì)的利益。

企業(yè)要發(fā)展，意味著要不斷培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才第一步就要學(xué)會(huì)授權(quán)，如果你不授權(quán)，所有的工作都是你一個(gè)人來做，那么公司永遠(yuǎn)不會(huì)有能夠接替你位置的人。

朱向東是上海某公司的市場總監(jiān)，也是公司的元老之一。從公司成立至今的4年中，有70％的重點(diǎn)客戶都是他跑出來的。隨著公司的業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大．朱向東的工作量也越來越大。為了減輕朱向東的壓力，公司老總特意通過獵頭挖來了一名“海歸”MBA小李，任朱向東的總監(jiān)助理。起初，小李只是幫助朱向東做一些內(nèi)部管理工作，但一段時(shí)間之后，小李要求參與一些諸如重要客戶談判之類的核心工作時(shí)，朱向東開始有些擔(dān)心了：“小李的工作能力是毋庸質(zhì)疑的，如果他過多地接觸一些核心工作，而且又做得比我出色，會(huì)不會(huì)有一天取代我的位置?”

其實(shí)朱向東這種“留一手”考慮大可不必。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該親自去做那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事，比如重要客戶、公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、接班人問題、財(cái)務(wù)、融資、長期激勵(lì)機(jī)制、公司運(yùn)營機(jī)制等這些決定公司成功的關(guān)鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會(huì)受到影響，反而會(huì)更加牢固。

選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和內(nèi)容

那么什么時(shí)候才該授權(quán)呢?作為企業(yè)的管理者，如果你感覺自己沒有太多時(shí)間用在管理上．這個(gè)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做．總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做。對照一下有沒有這種感覺，有的話就應(yīng)該授權(quán)了。

管理者在授權(quán)之前，一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容，這樣有利于把握授權(quán)的根本方向，有準(zhǔn)備地將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是分派任務(wù)，即管理者將部分任務(wù)分派給下屬，讓下屬獨(dú)立完成；二是授予權(quán)力，即將權(quán)力授予下屬，使之有權(quán)處理具體的某項(xiàng)任務(wù)，授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。

許多管理者在對授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū)：認(rèn)為授權(quán)等于將這部分職權(quán)放棄。其實(shí)，授權(quán)只是一種暫時(shí)性的行為，它隨著項(xiàng)目的完成而消失。在此過程中，管理者還可以隨時(shí)收回授予出去的權(quán)力．重新安排授出。所以，授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓，只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程，暫時(shí)將部分權(quán)力讓渡而已。

充分了解授權(quán)的特點(diǎn)有助于管理者對授權(quán)行為的進(jìn)一步放開，也有助于管理者在授權(quán)時(shí)更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

第一、授收自如。所有授予出去的權(quán)力都可以隨時(shí)收回，授予者不會(huì)永久性地喪失自己的權(quán)力。授收自如保證了企業(yè)運(yùn)作的靈活性，在實(shí)行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)常要授予臨時(shí)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人一定的權(quán)力，使其能夠全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)程中出現(xiàn)的問題。

第二、授權(quán)具有范圍。授權(quán)是直接上級將權(quán)力臨時(shí)授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權(quán)的范圍及不可逾越性。被授權(quán)者的臨時(shí)權(quán)力僅限于直接上級授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權(quán)力的授予也不可以架空中間領(lǐng)導(dǎo)層直接授予，越級授權(quán)在正式的公司制度中是不允許的，這樣的做法只會(huì)導(dǎo)致工作混亂．越級授權(quán)經(jīng)常導(dǎo)致被授予者的權(quán)力比中間領(lǐng)導(dǎo)層大，被授予者無意中獲得了與中間領(lǐng)導(dǎo)層對抗的權(quán)力，同時(shí)也扼殺了中間領(lǐng)導(dǎo)層的勞動(dòng)積極性，他們可能會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)不再受組織重視，產(chǎn)生爭權(quán)奪利的后果。

第三、責(zé)任自負(fù)。權(quán)力授予不等于管理者將該項(xiàng)目最終后果的責(zé)任也轉(zhuǎn)嫁出去，管理者應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目完成結(jié)果負(fù)一定的責(zé)任，這一特點(diǎn)也導(dǎo)致了上級經(jīng)常對被授權(quán)者產(chǎn)生不信任，事事過問，甚至寧愿自己辛苦點(diǎn)完成也不愿將權(quán)力授予下屬。

第四、靈活性。權(quán)力授予對管理者來說也一樣，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目做不同的規(guī)定，同時(shí)也需要根據(jù)各個(gè)人的能力、傾向做不同的分配。在項(xiàng)目較大、人手相對不足的情況下，可以授予下屬更大的權(quán)力，使其負(fù)責(zé)的范圍加大。在外界條件相同的情況下，對個(gè)人管理能力突出的下屬可以適當(dāng)授予更大的權(quán)力。當(dāng)管理者真正了解授權(quán)的內(nèi)容和特點(diǎn)時(shí)，他們便可以從本質(zhì)上把握授權(quán)的尺度。

建立有效的授權(quán)管理方法

要有效地使授權(quán)行為得到成功運(yùn)作，管理者必須建立一套完整的管理辦法，對授權(quán)行為可能發(fā)生的問題做出充分的預(yù)備，這樣才能處驚不變。

建立有效的管理辦法可以分為事前跟事后。常言道：“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”。養(yǎng)兵并非隨便地養(yǎng)，兵必須在平時(shí)經(jīng)常得到鍛煉，到用時(shí)方能顯出威力。

授權(quán)的事前準(zhǔn)備也是同樣的道理，上級必須在平時(shí)將一些小項(xiàng)目大膽交給下屬獨(dú)立完成，時(shí)時(shí)刻刻注意嚴(yán)格培養(yǎng)他們獨(dú)當(dāng)一面的能力，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)來承擔(dān)未來可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。當(dāng)然權(quán)力與責(zé)任必須采用漸進(jìn)的方式，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，慢慢適當(dāng)?shù)卦黾悠淙蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)力，不可以一下子將下屬擺在狂潮前沿，造成嚴(yán)重?fù)p失。事前培訓(xùn)準(zhǔn)備是授權(quán)的基礎(chǔ)，通過事前的培訓(xùn)可以大大減輕事后的監(jiān)督力度，但是縱然有完備的事前培訓(xùn)準(zhǔn)備，事后監(jiān)督也是必須的。

事后監(jiān)督可以使管理者掌握項(xiàng)目的進(jìn)度，根據(jù)項(xiàng)目的要求及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防止重大事故的發(fā)生，事后的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1．建立授權(quán)檢查方法。管理者應(yīng)該掌握在建項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，在項(xiàng)目進(jìn)程中，根據(jù)時(shí)間進(jìn)度表及時(shí)聽取被授權(quán)者的報(bào)告，幫助解決具體問題。這種方法可以通過項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)報(bào)告或抽樣檢查等量化的方式進(jìn)行，也可以由管理者親臨項(xiàng)目現(xiàn)場考察。

2．建立合理的獎(jiǎng)懲制度。有效激勵(lì)是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。合理的獎(jiǎng)懲制度對任務(wù)負(fù)責(zé)人來說是一種肯定，也是一種鞭策。有效的激勵(lì)可以提高員工的情緒，以更高的效率投入工作，保證任務(wù)的完成。

3．建立快速的反饋機(jī)制。反饋機(jī)制的對象可以是任務(wù)的最終結(jié)果，也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。在監(jiān)督時(shí)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，不但及時(shí)對中間過程結(jié)果進(jìn)行反饋，在任務(wù)完成后還必須對整個(gè)任務(wù)做宏觀上的反饋控制。

4．界定被授權(quán)者應(yīng)有的權(quán)限。被授權(quán)者應(yīng)該有一定的權(quán)限，他的資金支配額度、發(fā)布命令及命令的對象、負(fù)責(zé)報(bào)告任務(wù)的進(jìn)度及報(bào)告突發(fā)情況等，防止越權(quán)指揮行為的發(fā)生。

5．事故防范措施?！霸掠嘘幥鐖A缺，人有悲歡離合。”進(jìn)行任何事情都有不可預(yù)測的阻礙發(fā)生，未雨綢繆同樣是事后監(jiān)督的一個(gè)重要手段。

(編輯陳力)