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        學(xué)會有效授權(quán)

        2005-04-29 00:44:03黃欽東
        商界 2005年9期
        關(guān)鍵詞:向東管理者權(quán)力

        徐 宏 黃欽東

        隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的日益擴大,企業(yè)各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜,原來一個人經(jīng)營一個企業(yè)或者一個部門的局面將不再適應(yīng)企業(yè)的運作需要,這時候就必須考慮適當(dāng)授權(quán)。

        然而,一些企業(yè)中的管理者對于授權(quán)卻充滿了顧慮:要么擔(dān)心下屬能力不足以勝任;要么擔(dān)心下屬的能力得到發(fā)揮后將超越自己;還有的擔(dān)心授權(quán)后權(quán)力失去了監(jiān)督等等。其實管理者只要很好地把握好授權(quán)尺度,充分運用授權(quán)的藝術(shù),做到有效授權(quán).完全可以避免這些問題的發(fā)生。

        勇于授權(quán)

        我們在企業(yè)中經(jīng)常會聽到有人發(fā)牢騷:“會做的人累死了,不會做的卻閑死了?!眴栴}出在哪里?關(guān)鍵是“會做的人”是否考慮過用恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行授權(quán)。

        周宏就是這么一個快被“累死”的人。作為某汽車制造公司電器室的負(fù)責(zé)人,周宏手下有幾個剛畢業(yè)參加工作的年輕人,他們對工作還不是很熟悉。一次,周宏帶下屬小王去安裝某新產(chǎn)品的線路,眼看工作要結(jié)束了,小王因為一組接線順序耽擱了一些時間。周宏教了幾次,小王都無法全部正確連接。周宏急了.三下五除二就幫小王全部做完。后來周宏索性復(fù)雜點的工作就不交給年輕人做。他說:“教會部下怎么做.得花上一兩個小時;自己做的話,不到10分鐘就做好了。有那個閑工夫教他們,還不如自己做更爽快些?!?/p>

        周宏的做法并不可取。管理者不可能把所有的事情都自己做了。盡管他親自動手可以做得比小王等年輕人好,但是如果能夠教會下屬,他會發(fā)現(xiàn),小王他們也可以做得和他一樣好.甚至更好。也許開始他要耽誤幾個小時來教年輕人干活,但以后這些部下可以為他節(jié)省幾十、幾百個小時,讓他有時間進(jìn)行更多更深入的思考,以更好地提高_(dá)_I二作質(zhì)量和效率。

        還有一些管理者習(xí)慣于大權(quán)獨攬,如果要叫他們分些權(quán)力出去,他們就首先考慮是否會危及自己的地位,而不是組織或團(tuán)隊的利益。

        企業(yè)要發(fā)展,意味著要不斷培養(yǎng)人才,培養(yǎng)人才第一步就要學(xué)會授權(quán),如果你不授權(quán),所有的工作都是你一個人來做,那么公司永遠(yuǎn)不會有能夠接替你位置的人。

        朱向東是上海某公司的市場總監(jiān),也是公司的元老之一。從公司成立至今的4年中,有70%的重點客戶都是他跑出來的。隨著公司的業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大.朱向東的工作量也越來越大。為了減輕朱向東的壓力,公司老總特意通過獵頭挖來了一名“海歸”MBA小李,任朱向東的總監(jiān)助理。起初,小李只是幫助朱向東做一些內(nèi)部管理工作,但一段時間之后,小李要求參與一些諸如重要客戶談判之類的核心工作時,朱向東開始有些擔(dān)心了:“小李的工作能力是毋庸質(zhì)疑的,如果他過多地接觸一些核心工作,而且又做得比我出色,會不會有一天取代我的位置?”

        其實朱向東這種“留一手”考慮大可不必。作為領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該親自去做那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事,比如重要客戶、公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、接班人問題、財務(wù)、融資、長期激勵機制、公司運營機制等這些決定公司成功的關(guān)鍵要素。做好這些事情,管理者的地位不僅不會受到影響,反而會更加牢固。

        選擇恰當(dāng)?shù)臅r機和內(nèi)容

        那么什么時候才該授權(quán)呢?作為企業(yè)的管理者,如果你感覺自己沒有太多時間用在管理上.這個時間老是不夠用,經(jīng)常要把工作帶回家去做.總感覺別人做的事情沒有自己做的放心,要求員工把每件事情都向自己匯報,自己又有很多事務(wù)性的事情要做。對照一下有沒有這種感覺,有的話就應(yīng)該授權(quán)了。

        管理者在授權(quán)之前,一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容,這樣有利于把握授權(quán)的根本方向,有準(zhǔn)備地將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個方面的內(nèi)容:一是分派任務(wù),即管理者將部分任務(wù)分派給下屬,讓下屬獨立完成;二是授予權(quán)力,即將權(quán)力授予下屬,使之有權(quán)處理具體的某項任務(wù),授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。

        許多管理者在對授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū):認(rèn)為授權(quán)等于將這部分職權(quán)放棄。其實,授權(quán)只是一種暫時性的行為,它隨著項目的完成而消失。在此過程中,管理者還可以隨時收回授予出去的權(quán)力.重新安排授出。所以,授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓,只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程,暫時將部分權(quán)力讓渡而已。

        充分了解授權(quán)的特點有助于管理者對授權(quán)行為的進(jìn)一步放開,也有助于管理者在授權(quán)時更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的特點有以下幾個方面:

        第一、授收自如。所有授予出去的權(quán)力都可以隨時收回,授予者不會永久性地喪失自己的權(quán)力。授收自如保證了企業(yè)運作的靈活性,在實行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,經(jīng)常要授予臨時項目小組負(fù)責(zé)人一定的權(quán)力,使其能夠全權(quán)負(fù)責(zé)該項目,協(xié)調(diào)項目進(jìn)程中出現(xiàn)的問題。

        第二、授權(quán)具有范圍。授權(quán)是直接上級將權(quán)力臨時授予直接下屬的一種行為,它暗含了授權(quán)的范圍及不可逾越性。被授權(quán)者的臨時權(quán)力僅限于直接上級授予的范圍,超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權(quán)力的授予也不可以架空中間領(lǐng)導(dǎo)層直接授予,越級授權(quán)在正式的公司制度中是不允許的,這樣的做法只會導(dǎo)致工作混亂.越級授權(quán)經(jīng)常導(dǎo)致被授予者的權(quán)力比中間領(lǐng)導(dǎo)層大,被授予者無意中獲得了與中間領(lǐng)導(dǎo)層對抗的權(quán)力,同時也扼殺了中間領(lǐng)導(dǎo)層的勞動積極性,他們可能會認(rèn)為自己已經(jīng)不再受組織重視,產(chǎn)生爭權(quán)奪利的后果。

        第三、責(zé)任自負(fù)。權(quán)力授予不等于管理者將該項目最終后果的責(zé)任也轉(zhuǎn)嫁出去,管理者應(yīng)當(dāng)對項目完成結(jié)果負(fù)一定的責(zé)任,這一特點也導(dǎo)致了上級經(jīng)常對被授權(quán)者產(chǎn)生不信任,事事過問,甚至寧愿自己辛苦點完成也不愿將權(quán)力授予下屬。

        第四、靈活性。權(quán)力授予對管理者來說也一樣,其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實際項目做不同的規(guī)定,同時也需要根據(jù)各個人的能力、傾向做不同的分配。在項目較大、人手相對不足的情況下,可以授予下屬更大的權(quán)力,使其負(fù)責(zé)的范圍加大。在外界條件相同的情況下,對個人管理能力突出的下屬可以適當(dāng)授予更大的權(quán)力。當(dāng)管理者真正了解授權(quán)的內(nèi)容和特點時,他們便可以從本質(zhì)上把握授權(quán)的尺度。

        建立有效的授權(quán)管理方法

        要有效地使授權(quán)行為得到成功運作,管理者必須建立一套完整的管理辦法,對授權(quán)行為可能發(fā)生的問題做出充分的預(yù)備,這樣才能處驚不變。

        建立有效的管理辦法可以分為事前跟事后。常言道:“養(yǎng)兵千日,用兵一時”。養(yǎng)兵并非隨便地養(yǎng),兵必須在平時經(jīng)常得到鍛煉,到用時方能顯出威力。

        授權(quán)的事前準(zhǔn)備也是同樣的道理,上級必須在平時將一些小項目大膽交給下屬獨立完成,時時刻刻注意嚴(yán)格培養(yǎng)他們獨當(dāng)一面的能力,使之有資格、有經(jīng)驗來承擔(dān)未來可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。當(dāng)然權(quán)力與責(zé)任必須采用漸進(jìn)的方式,隨著工作經(jīng)驗的增加,慢慢適當(dāng)?shù)卦黾悠淙蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)力,不可以一下子將下屬擺在狂潮前沿,造成嚴(yán)重?fù)p失。事前培訓(xùn)準(zhǔn)備是授權(quán)的基礎(chǔ),通過事前的培訓(xùn)可以大大減輕事后的監(jiān)督力度,但是縱然有完備的事前培訓(xùn)準(zhǔn)備,事后監(jiān)督也是必須的。

        事后監(jiān)督可以使管理者掌握項目的進(jìn)度,根據(jù)項目的要求及時發(fā)現(xiàn)問題,防止重大事故的發(fā)生,事后的監(jiān)督機制應(yīng)該包括以下幾個要點:

        1.建立授權(quán)檢查方法。管理者應(yīng)該掌握在建項目的時間進(jìn)度,在項目進(jìn)程中,根據(jù)時間進(jìn)度表及時聽取被授權(quán)者的報告,幫助解決具體問題。這種方法可以通過項目統(tǒng)計報告或抽樣檢查等量化的方式進(jìn)行,也可以由管理者親臨項目現(xiàn)場考察。

        2.建立合理的獎懲制度。有效激勵是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。合理的獎懲制度對任務(wù)負(fù)責(zé)人來說是一種肯定,也是一種鞭策。有效的激勵可以提高員工的情緒,以更高的效率投入工作,保證任務(wù)的完成。

        3.建立快速的反饋機制。反饋機制的對象可以是任務(wù)的最終結(jié)果,也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點結(jié)果。在監(jiān)督時應(yīng)該將兩者結(jié)合起來,不但及時對中間過程結(jié)果進(jìn)行反饋,在任務(wù)完成后還必須對整個任務(wù)做宏觀上的反饋控制。

        4.界定被授權(quán)者應(yīng)有的權(quán)限。被授權(quán)者應(yīng)該有一定的權(quán)限,他的資金支配額度、發(fā)布命令及命令的對象、負(fù)責(zé)報告任務(wù)的進(jìn)度及報告突發(fā)情況等,防止越權(quán)指揮行為的發(fā)生。

        5.事故防范措施?!霸掠嘘幥鐖A缺,人有悲歡離合。”進(jìn)行任何事情都有不可預(yù)測的阻礙發(fā)生,未雨綢繆同樣是事后監(jiān)督的一個重要手段。

        (編輯陳力)

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