策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎么吃怎么吃!

是否想過自己的品牌自誕生起就被標(biāo)上“第一”的美譽?當(dāng)然這比苦苦經(jīng)營、勵精圖治數(shù)十年后成為行業(yè)的翹楚要有誘惑得多。

但已經(jīng)存在的市場堅固穩(wěn)定，大小品牌琳瑯滿目，“初生嬰兒”想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產(chǎn)品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優(yōu)勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學(xué)是美國建立的第一所大學(xué)，現(xiàn)在人們?nèi)匀徽J為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅(qū)或產(chǎn)品先驅(qū)的企業(yè)事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔墻，這些領(lǐng)先企業(yè)獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，“自開一路”策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯(lián)合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個“新市場”，形成毫無爭議的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。這個“新市場”可以憑消費者需求來劃分，也可以創(chuàng)某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區(qū)別……開辟“新市場”的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領(lǐng)域是第一甚至惟一。

“金嗓子喉寶”是糖果還是保健品?“七喜”是可樂還是非可樂?“可采”是藥品還是化妝品?“腦白金”是保健品還是禮品?以上產(chǎn)品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產(chǎn)品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業(yè)的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業(yè)，其誕生和成長也無形中暗合了這個規(guī)律。

百年插位戰(zhàn)——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年后，美國北卡羅來納州的一位藥劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經(jīng)穩(wěn)居行業(yè)榜首，并且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之后，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什么?正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什么?是“新一代的選擇”，是讓你“渴望無限”。百事可樂作為挑戰(zhàn)者，并沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統(tǒng)的時候，百事可樂掀起了“新一代”的旋風(fēng)，通過廣告創(chuàng)意樹立了一個“后來居上”的形象。并把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發(fā)揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為“你父親喝的可樂”。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰(zhàn)拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：“動起來!動起來!你是百事一代!”廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生于嬰兒潮時期的“新生代”聯(lián)系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火藥味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩于是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當(dāng)百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低于百事可樂這一細節(jié)，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰(zhàn)火并不局限于美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發(fā)表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：“百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上?！?/p>

話音剛落，2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣藥一樣賣糖果

“金嗓子”的前身是柳州市糖果二廠，曾經(jīng)一度走到了破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)時，柳州市糖果二廠在市場研究中發(fā)現(xiàn)，咽喉含片均為藥粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持藥效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產(chǎn)品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產(chǎn)品。

“金嗓子”成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統(tǒng)觀念!試想如果“金嗓子”現(xiàn)在還賣糖果或正兒八經(jīng)地賣藥品，會是一種什么境況?金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導(dǎo)了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種藥，把它當(dāng)成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結(jié)果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那么你可以從技術(shù)、又或是性能、再或是服務(wù)、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業(yè)翹楚的機會!

垂直插位

垂直插位是指企業(yè)面臨強大的競爭態(tài)勢，通過對行業(yè)已有產(chǎn)品的再創(chuàng)造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領(lǐng)導(dǎo)市場。產(chǎn)品的再創(chuàng)造并非一般意義上的外在形態(tài)的創(chuàng)新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產(chǎn)品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著“果凍我要喜之郎”的家喻戶曉，喜之郎已經(jīng)成為了果凍這個品類的代名詞，并還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領(lǐng)域，到1996年歷經(jīng)3年發(fā)展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產(chǎn)業(yè)相對于其它傳統(tǒng)食品行業(yè)，仍處于極為邊緣的市場地帶，其作為一個產(chǎn)業(yè)的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目?喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，并持之以恒地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎“可以吸的果凍”因此而誕生，而市場反應(yīng)則是出人意料的火爆：在產(chǎn)品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產(chǎn)品的目標(biāo)人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產(chǎn)品投放市場一段時間后，市場反饋中發(fā)現(xiàn)，“CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現(xiàn)在推向市場的產(chǎn)品種類已達120多種，已經(jīng)成為全球最大的現(xiàn)代化果凍布丁生產(chǎn)加工基地。喜之郎的果凍類產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模和銷售量均居全球第一，公司

年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產(chǎn)業(yè)這個盤子在喜之郎的帶領(lǐng)下還會不斷擴大。當(dāng)然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏固。

隨身聽

我們耳熟能詳?shù)氖澜缂壠放啤猄ONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設(shè)計了一款便于攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當(dāng)時的名譽主席井深大在看過此款設(shè)計后建議將耳機與錄音機兩者結(jié)合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復(fù)制下來的聲音質(zhì)量卻很好。之后井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當(dāng)時看來是一個非常不合理的決定，因為在當(dāng)時的市場環(huán)境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經(jīng)過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，并幫助索尼公司一躍成為業(yè)界領(lǐng)袖，為索尼旗下產(chǎn)品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創(chuàng)了一個“單放機”的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯(lián)合插位

聯(lián)合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結(jié)合，進而開發(fā)一種新的行業(yè)，形成一個新的領(lǐng)域。例如網(wǎng)吧的誕生集餐飲和上網(wǎng)之便，自助餐的風(fēng)靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關(guān)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)開拓出一片新氣象來。

網(wǎng)吧

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還不普及時，有人想到了將上網(wǎng)和餐飲結(jié)合起來的新生意——網(wǎng)吧。網(wǎng)吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網(wǎng)吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網(wǎng)吧這種高利潤的經(jīng)營模式，正是將傳統(tǒng)的餐飲與上網(wǎng)這兩種稀松平常的現(xiàn)象；巧妙嫁接聯(lián)合插位的結(jié)果。

自助餐

自助餐正成為風(fēng)靡全球的一種新型就餐模式。據(jù)悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據(jù)考證，自助餐的真正起源是8-11世紀(jì)北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習(xí)慣當(dāng)時中兩歐吃西餐的繁文縟節(jié)，于是便獨出心裁，發(fā)明了這種自己到餐臺上自選、自取食品及飲料的吃法。以后的西餐業(yè)者將其文明、規(guī)范化，并豐富了食品的內(nèi)容，就成了今日的自助餐。很多西方專業(yè)自助餐廳現(xiàn)在還冠以“海盜餐廳”的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結(jié)合在了一起，集隨意的食譜和優(yōu)美的環(huán)境于一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業(yè)趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩(wěn)定的市場，面對實力雄厚、經(jīng)驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，并不是什么明智之舉。聰明的后進者絕不會貿(mào)然行事，在沒有機會的情況下，要學(xué)會自己創(chuàng)造機會。正所謂亂世成就英雄，“亂市”同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，后來者就有機會重新洗牌，占領(lǐng)至高點。

“打亂重排”策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業(yè)憑借此法，往往可以使自己從被動變?yōu)橹鲃?，從?guī)則的執(zhí)行者變成規(guī)則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

顛覆插位

顛覆插位是指企業(yè)通過發(fā)表新言論、新原則、新標(biāo)準(zhǔn)等手法，顛覆市場競爭對手本有的規(guī)則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業(yè)翹楚。

三星：借新技術(shù)讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業(yè)。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經(jīng)躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業(yè)價值品牌排行當(dāng)中名列第二十一位。

持續(xù)不斷地開發(fā)核心技術(shù)，借助每一個新技術(shù)為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數(shù)字技術(shù)、數(shù)字信息處理技術(shù)方面，三星已經(jīng)達到了世界第一，在無線通訊技術(shù)、手機方面也是相當(dāng)強勢?？梢哉f核心技術(shù)帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術(shù)，擁有了8個在世界市場占有率排名第一的產(chǎn)品。三星顯示器已經(jīng)連續(xù)16年稱雄市場，其市場占有率達22％。

自2000年以來，三星在研發(fā)方面的預(yù)算每年以20％～30％的速度增加，技術(shù)研發(fā)投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術(shù)領(lǐng)先的公司相提并論。僅2003年，三星在美國取得的技術(shù)專利就多達1313項，在世界所有企業(yè)中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業(yè)，技術(shù)方面的優(yōu)勢，三星并沒有了“獨享”，而是把它廣為流傳，把自己風(fēng)光的一面毫不吝惜地展現(xiàn)給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領(lǐng)先、高新技術(shù)的品牌領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標(biāo)準(zhǔn)

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環(huán)叫“聚能環(huán)”，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導(dǎo)致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領(lǐng)跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業(yè)在進入市場時擔(dān)當(dāng)行業(yè)“破壞者”、消費者“代言人”的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業(yè)存在的種種不規(guī)范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發(fā)行業(yè)同仁的一致反擊，此法得當(dāng)便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等于自掘墳?zāi)埂?/p>

奧克斯空調(diào)：從“破壞”到領(lǐng)導(dǎo)

2002年，奧克斯公司在寧波當(dāng)著百余名媒體記者的面，公布了一份《空調(diào)成本白皮書》，大曝行業(yè)“內(nèi)幕”。白皮書中稱，一臺1．5匹冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標(biāo)準(zhǔn)價應(yīng)該是1880元。奧克斯公布的“標(biāo)準(zhǔn)價”，與市場上售價最高的同型號空調(diào)相比，低了1／3。此言一出，業(yè)界一片嘩然。

此舉之后，市場上最大的反響就是：奧克斯當(dāng)仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對于其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調(diào)成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的企業(yè)深感頭痛?！按蠹叶驾斄耍鴬W克斯成了最大的贏家?！?/p>

2003年4月奧克斯空調(diào)在寧波發(fā)布《中圍空調(diào)技術(shù)白皮書》，提出“冷、靜、強、省”才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的“新標(biāo)準(zhǔn)”。奧克斯借其聘請的日本資深空調(diào)專家水口隆次之口抨擊道：中國空調(diào)行業(yè)現(xiàn)階段炒得很熱的一些功能，在日本國內(nèi)的空調(diào)中都有，但無人把它們宣傳成“高科技”，更沒人能以“高科技”的名義拼命多收錢，因為國外的企業(yè)認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值?！袄?、靜、強、省”，才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的本質(zhì)和基準(zhǔn)，是空調(diào)的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭“內(nèi)幕”之舉更具可信度和現(xiàn)實意義。

奧克斯在一次次地充當(dāng)破壞者的同時，悄悄爬上了行業(yè)領(lǐng)先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調(diào)總經(jīng)理吳方亮對媒體宣稱：“奧克斯空調(diào)完成了380萬臺目標(biāo)，空調(diào)銷量累計突破1000萬臺，是繼海爾、格力、美的之后第四個銷量累計突破千萬臺的國內(nèi)空調(diào)企業(yè)?！?/p>

策略三：借力發(fā)力

巧用競爭對手之優(yōu)勢為己所用，借力發(fā)力，力道更強。

“借力發(fā)力”策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們身邊，直接以高姿態(tài)展現(xiàn)自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業(yè)有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生于上海煙草(集團)公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業(yè)績更是再創(chuàng)新高，增幅在40％以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什么?大規(guī)模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網(wǎng)絡(luò)，不是……靠的是——“中華四大名煙”。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——“入主中國名煙俱樂部”。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣!

要想迅速成為行業(yè)的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰(zhàn)略，敢于與強者為伍。把“腳踏實地”留給你的產(chǎn)品，因為那是你成為第一的基礎(chǔ)：讓“投機取巧”歸屬你的品牌，因為你要保證自己在“電影”開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規(guī)則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產(chǎn)品，加上懂得“投機取巧”的品牌，永遠的第一才屬于你!

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在于通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀(jì)60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創(chuàng)作的“老二宣言”，便是運用比附策略取得成功的經(jīng)典案例。艾維斯“第二”形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎(chǔ)上。公司內(nèi)部全體員工的思想和行動得到了空前的統(tǒng)一，每一個人的工作更加努力。于是，自稱“第二”，結(jié)果艾維斯真的成為了行業(yè)中的第二品牌，而且出現(xiàn)了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領(lǐng)導(dǎo)建立了聯(lián)系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業(yè)中排行老三的國民租車公司的差距。

坐奔馳、開寶馬、玩凱迪拉克

在高檔車市場，“坐奔馳、開寶馬”業(yè)已成為人們的認可。奔馳張揚自己的尊貴與舒適，寶馬宣揚駕駛的樂趣，高檔車的風(fēng)頭似乎被這兩者占盡，而凱迪拉克“喊出”了玩，強調(diào)車子本身獨特個性的同時，與奔馳、寶馬進行了對比。坐奔馳、開寶馬、玩凱迪拉克——與強者共舞，讓消費者記憶深刻、深感認同，凱迪拉克自然其樂無窮!

(編輯 李豐池)