樂(lè)　民

加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)參與經(jīng)濟(jì)全球化的步伐明顯加快。許多企業(yè)紛紛制訂自己的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以各自以為合適的方式開(kāi)始自己的國(guó)際化旅程。海爾集團(tuán)在美歐等地建廠投產(chǎn)，上海汽車將韓國(guó)雙龍汽車招入麾下，聯(lián)想電腦把美國(guó)藍(lán)色巨人IBM的PC業(yè)務(wù)資產(chǎn)攬入懷中，中海油更是出價(jià)185億美元意欲收購(gòu)優(yōu)尼科石油公司（現(xiàn)已放棄收購(gòu)），等等，等等。“走出去”正在成為中國(guó)企業(yè)的普遍選擇和趨勢(shì)。

然而，要看到，國(guó)際化的舞臺(tái)雖然廣闊無(wú)邊，但也必然風(fēng)高浪急、風(fēng)險(xiǎn)重重，“走出去”不可能一路高歌猛進(jìn)。如果不注重和加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理，就可能“走出去”而回不來(lái)，折戟泥沙，被風(fēng)險(xiǎn)吞沒(méi)。

走出國(guó)門(mén)尤需防范風(fēng)險(xiǎn)

據(jù)有關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)，至2003年底，我國(guó)已累計(jì)在世界上的160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7470家公司中投資了300億美元。2004年中國(guó)企業(yè)的海外投資達(dá)到70億美元，比2003年的28.5億美元增長(zhǎng)145%。專家估計(jì)2005年中國(guó)企業(yè)海外投資可能達(dá)到160億美元。目前僅在德國(guó)就有中資企業(yè)600家，總投資2億美元。這種投資的勢(shì)頭還在加速增長(zhǎng)。難怪西方的觀察家會(huì)說(shuō)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在將其并購(gòu)鋒芒指向全球每個(gè)角落的石油天然氣、煤礦、鐵礦、鋼鐵廠、發(fā)電公司、電信網(wǎng)絡(luò)及其他消費(fèi)品制造業(yè)。盡管這一投資額在全球投資總額中數(shù)目不大、比例不高，但對(duì)于長(zhǎng)期渴望“招商引資”（資本輸入）的中國(guó)企業(yè)而言，這仍然具有特別的意義，即促進(jìn)中國(guó)企業(yè)從長(zhǎng)期的資本輸入者開(kāi)始向資本輸出者轉(zhuǎn)變；從單一的“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”開(kāi)始向“走出去”轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品輸出者向資本輸出者轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變具有某種革命性的意味——日益廣泛和深入地參與并融入經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程；中國(guó)企業(yè)不僅要做中國(guó)公民，而且要做世界公民；不但要奪全運(yùn)會(huì)金牌，而且還要奪取亞運(yùn)會(huì)、奧運(yùn)會(huì)金牌。

可是，當(dāng)我們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)“走出去”喝彩的時(shí)候，當(dāng)我們?yōu)椤白叱鋈ァ钡闹袊?guó)企業(yè)取得的成功和進(jìn)步感到歡欣鼓舞的時(shí)候，著實(shí)也為他們?cè)趪?guó)際化旅途中可能遭遇的種種風(fēng)險(xiǎn)和挫折而擔(dān)憂。

據(jù)報(bào)道，一家中國(guó)企業(yè)花數(shù)億美元在美洲購(gòu)得一宗油氣資產(chǎn)，結(jié)果不得不以1美元的價(jià)格重新賣給原賣主，可謂血本無(wú)歸。

據(jù)報(bào)道，曾經(jīng)被媒體廣泛熱炒的TCL與德國(guó)施耐德公司、法國(guó)的湯姆遜公司和阿爾卡特公司三次跨國(guó)婚姻之“喜”，正被施耐德再度停產(chǎn)、阿爾卡特撤資、湯姆遜巨虧之憂困擾著，致使TCL集團(tuán)公司繼2004年利潤(rùn)大幅下降57%之后，2005年第一季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，旗下三家上市公司全面虧損，且數(shù)額較大。

據(jù)報(bào)道，隨著長(zhǎng)虹公司42億元在美國(guó)應(yīng)收賬款事件浮出水面，中國(guó)出口海外企業(yè)應(yīng)收帳款逾期無(wú)法收回的至少有1000億美元，并且這個(gè)數(shù)字還將繼續(xù)增加。

據(jù)報(bào)道，中國(guó)工程師在巴基斯坦遭綁架其中1人被殺害；溫州鞋在西班牙埃切爾市被人縱火焚燒、在俄羅斯被人灰色清關(guān)沒(méi)收，……

好了，不再引述了。繼續(xù)引述會(huì)可能使我們的心情更加沉重，憂慮也更大。不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，國(guó)際化的道路本就是一條布滿荊棘的路、充滿坎坷與艱辛的路，“道路是曲折的”。即使是具有成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司，走這條路也充滿了風(fēng)險(xiǎn)。許多研究表明，西方企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，成功率也僅有30%—50%，而失敗率則高達(dá)50%—70%。這就要求處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初級(jí)階段、缺乏國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，走出去的態(tài)度要積極，但是行動(dòng)卻應(yīng)更加慎重，準(zhǔn)備更加充分，謀劃更加周密，調(diào)查更加全面，分析更加深入。這樣，才能較好地防范和規(guī)避國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的種種風(fēng)險(xiǎn)，做到“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)座釣魚(yú)船”，抓住經(jīng)濟(jì)全球化和一體化中的機(jī)會(huì)，使自己做強(qiáng)做大做長(zhǎng)久，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上演出威武雄壯的活劇來(lái)。

要認(rèn)識(shí)到，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)要復(fù)雜得多，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管控的難度也要大得多。可以說(shuō)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中都有，國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有的風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)中也有。又由于許多中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中本就缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理的自覺(jué)性，這就更加擴(kuò)大了中國(guó)企業(yè)與外國(guó)先進(jìn)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的差距。如果仍然抱著僥幸心理對(duì)待國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，以“撞大運(yùn)”的思維方式去進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，那就無(wú)異于盲人騎瞎馬、夜半臨深池，其結(jié)果將是非常危險(xiǎn)的，甚至是致命的。

自身軟肋加大國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)專家們的分析，剛剛踏上國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路的中國(guó)企業(yè)，與跨國(guó)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)相比，在跨國(guó)并購(gòu)中存在著六大致命錯(cuò)誤。一是缺乏明確的海外并購(gòu)戰(zhàn)略；二是過(guò)分關(guān)注收購(gòu)價(jià)格而忽視價(jià)值；三是缺乏可持續(xù)的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力；四是“中國(guó)式”的整合思路難以在全球通行；五是缺乏并購(gòu)后整合的能力；六是急于求成，準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)本就無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有，而中國(guó)企業(yè)的這些錯(cuò)誤更加大了自身在國(guó)際化道路上的風(fēng)險(xiǎn)，并使風(fēng)險(xiǎn)從可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

缺乏明確的國(guó)際化戰(zhàn)略，猶如沒(méi)有方向盤(pán)的汽車，開(kāi)到哪里算哪里，走到哪兒黑就在哪兒歇，這樣的國(guó)際化是難以成功的。專家指出，跨國(guó)并購(gòu)必須明確回答“在哪里競(jìng)爭(zhēng)、和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)”三個(gè)問(wèn)題；必須弄清楚自己的戰(zhàn)略意圖是“領(lǐng)先的市場(chǎng)地位？競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位？品牌優(yōu)勢(shì)？成本領(lǐng)先？技術(shù)領(lǐng)先？抑或業(yè)務(wù)組合管理優(yōu)勢(shì)？”與戰(zhàn)略意圖對(duì)應(yīng)，還必須搞明白自己“在全球的市場(chǎng)份額——每個(gè)產(chǎn)品線、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)客戶群，競(jìng)爭(zhēng)力/優(yōu)勢(shì)，規(guī)模效應(yīng)/協(xié)同效應(yīng)，獲得新技術(shù)/擴(kuò)大技術(shù)優(yōu)勢(shì)，核心能力”等等關(guān)鍵性的問(wèn)題。如果對(duì)這些問(wèn)題一無(wú)所知，或知之甚少、知之不深、知之不全，就會(huì)形成“為了走出去而走出去”、“一窩蜂地隨大流走出去”的狀況。

我國(guó)許多企業(yè)志大（做國(guó)際化大企業(yè)）財(cái)疏（缺乏資金實(shí)力），并購(gòu)目標(biāo)往往選擇國(guó)外那些企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差甚至虧損倒閉的企業(yè)，因而機(jī)會(huì)主義盛行，忘記了中國(guó)“便宜無(wú)好貨，好貨不便宜”的古訓(xùn)，期望買到“價(jià)廉物又美”的對(duì)象。有人戲稱為中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中盛行“黃昏戀”（確切說(shuō)是“戀黃昏”）——不是并購(gòu)“金發(fā)美女”（或“小伙子”）而娶回個(gè)年老色衰的“老婦女”（或病入膏肓的“老頭子”）；也沒(méi)有并購(gòu)到如海爾所說(shuō)的“休克魚(yú)”而是死魚(yú)或腐蝦。對(duì)此，羅蘭·貝格老先生告誡中國(guó)企業(yè)，一定要“買價(jià)值不要買機(jī)會(huì)，只圖便宜作出的不慎決策會(huì)讓企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)受損”。誠(chéng)哉斯言，我們不是有些企業(yè)剛開(kāi)過(guò)并購(gòu)“成功”的慶功會(huì)不久，就傳出巨額虧損的噩耗么？

中國(guó)企業(yè)普遍缺乏自主研發(fā)能力、缺乏關(guān)鍵的核心技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)和水平整體不高，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)本就缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，就更不要說(shuō)持續(xù)的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力了。世界著名的競(jìng)爭(zhēng)理論和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾·波特認(rèn)為，“企業(yè)要能與世界最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在國(guó)內(nèi)的壓力和挑戰(zhàn)。強(qiáng)悍的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，積極行動(dòng)的本土供應(yīng)商，挑剔的本國(guó)客戶，錘煉出這些企業(yè)過(guò)人的筋骨?！憋@然，如果缺乏這種“過(guò)人的筋骨”，是經(jīng)受不住國(guó)際化大海的風(fēng)吹浪打的。

以“中國(guó)式”的整合思路走國(guó)際化的道路，是難以行得通的。全球化并購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)迫使企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人改變思路，以及運(yùn)作企業(yè)的方式。全球化戰(zhàn)略需要企業(yè)家以新的方式思考，否則企業(yè)無(wú)法體會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)、判斷所需的投資，或維系所需的日常行為的變化。中國(guó)企業(yè)家在不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中生長(zhǎng)，比較熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有些“亂劈柴”的游戲規(guī)則，而國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則形成于規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有很大的不同。如果到國(guó)際市場(chǎng)上博弈仍按國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)則、方式和思路出招，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的棋局中是難以取勝的。正如用中國(guó)象棋的比賽規(guī)則、方式和弈術(shù)不能取得國(guó)際象棋比賽的勝局一樣。

我國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力欠缺是一大通病，表現(xiàn)在國(guó)際化過(guò)程中就是并購(gòu)后整合能力的缺乏。這種整合能力的缺乏，使并購(gòu)后的文化沖突難以克服，協(xié)同效應(yīng)難以產(chǎn)生，管理成本難以降低，規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與客戶間的關(guān)系難以有效協(xié)調(diào)等等，不能有效整合人、財(cái)、物、信息資源，1+1〉1的優(yōu)勢(shì)不但難以形成，而且還會(huì)把在國(guó)內(nèi)重組中形成的“好人背病人、病人背病人甚至背死人”的弊端，擴(kuò)大到國(guó)際并購(gòu)中去，其預(yù)后不良是肯定的。

為了“做大做強(qiáng)”，追求“跨越式增長(zhǎng)”，在國(guó)際化上急于求成，未及充分準(zhǔn)備便匆忙走出去，既不知己，也不知彼，這也是中國(guó)許多企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)的一大毛病。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗率之所以高于西方企業(yè)，羅蘭·貝格公司董事長(zhǎng)的點(diǎn)評(píng)是：一、中國(guó)企業(yè)缺乏好的戰(zhàn)略，不擅長(zhǎng)事前分析，不能很好地了解即將并購(gòu)的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值；二、中國(guó)企業(yè)不了解不同國(guó)家有不同的文化，不同的工會(huì)問(wèn)題、人力資源問(wèn)題、價(jià)值體系和工作態(tài)度，因而不擅長(zhǎng)將海外文化與自己企業(yè)的文化融合起來(lái)；三、中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門(mén)之前很少認(rèn)真分析自己、沒(méi)看清自己有哪些技術(shù)資源、人才資源、產(chǎn)品資源，尤其是管理資源，也不分析自己有哪些弱點(diǎn)；四、很多中國(guó)企業(yè)不了解外國(guó)政府的管理機(jī)制和國(guó)際資本市場(chǎng)所要求的透明度；五、很多中國(guó)企業(yè)不太愿意使用專業(yè)咨詢服務(wù)?！安涣私狻?、“不分析”又“不咨詢”，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)變成了“想當(dāng)然”的經(jīng)營(yíng)，成功就只能靠運(yùn)氣了。

練好內(nèi)功贏得國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)

國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)既有外因，又有內(nèi)因，但作為企業(yè)必須從內(nèi)因著手去防范風(fēng)險(xiǎn)，才可能達(dá)到預(yù)想的成功。因?yàn)閮?nèi)因是根據(jù)，外因是條件，外因通過(guò)內(nèi)因而起作用。研究表明，真正卓越的企業(yè)，都具有歸因于內(nèi)的思想特質(zhì)。中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，贏得國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，僅有“明知征途有艱險(xiǎn)，越是艱險(xiǎn)越向前”的勇氣還不夠，必須從苦練內(nèi)功、克服自身軟肋或加長(zhǎng)自身短板做起。

條條道路通羅馬。盡管成功的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)沒(méi)有固定的模式，但防范國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)還是有規(guī)律可循、有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以學(xué)習(xí)借鑒的。

羅蘭·貝格管理咨詢公司中國(guó)區(qū)副總裁吳琪等人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)要遵循幾項(xiàng)原則。一是放眼全球而不是僅從國(guó)內(nèi)出發(fā)。要從參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度思考自身的國(guó)際化戰(zhàn)略定位，才能找到一條適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際狀況的發(fā)展道路。二是選擇漸進(jìn)方式而避免“大躍進(jìn)”方式。企業(yè)成為本土市場(chǎng)領(lǐng)先者或區(qū)域成本領(lǐng)先者，是成為全球市場(chǎng)領(lǐng)先者或全球資源領(lǐng)先者的前提或基礎(chǔ)，因此，中國(guó)企業(yè)在走出去之前，首先要使自己在某一市場(chǎng)或領(lǐng)域（成本）具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是注重購(gòu)買價(jià)值而不是僅僅購(gòu)買資產(chǎn)。特別要抓住并購(gòu)時(shí)企業(yè)現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)（包括被并購(gòu)企業(yè)原有長(zhǎng)期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購(gòu)后在銷售和成本方面的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值和因并購(gòu)而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值），以避開(kāi)“低價(jià)”這個(gè)機(jī)會(huì)陷阱。四是前瞻性地培養(yǎng)國(guó)際化人才而不是臨時(shí)抱佛腳。倉(cāng)促的國(guó)際化招聘人才往往難以融入企業(yè)文化之中，且量大面廣的國(guó)際招聘也難如人意。

科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健先生認(rèn)為，成功的跨國(guó)并購(gòu)要練就兩種功夫和掌握七條策略。所謂兩種功夫，一是要減少收購(gòu)計(jì)劃的被動(dòng)性和隨意性；二是提早制定并購(gòu)后的整合計(jì)劃。這是根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的跟蹤分析和調(diào)查研究之后得出的結(jié)論。研究表明，在并購(gòu)過(guò)程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的兩個(gè)階段，一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查階段，一個(gè)是合并后的整合階段。研究還表明，有60%左右的并購(gòu)實(shí)際損害了股東的權(quán)益，并購(gòu)3年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10%，在美國(guó)有50%的企業(yè)并購(gòu)在4年后被認(rèn)為是失敗的，其中原因除了缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃外，最主要的原因是缺乏完美的并購(gòu)后整合的計(jì)劃和執(zhí)行。在不成功的并購(gòu)案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒(méi)有形成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還不能成立高級(jí)管理小組，而這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購(gòu)失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。

所謂七條策略，也是科爾尼對(duì)全球重大并購(gòu)案例分析總結(jié)出來(lái)的。其一是制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略。其二是盡快確定管理層的責(zé)任，最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在完成并購(gòu)后的第一周到位，接下來(lái)的三周要決定最佳的管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)，并在第一個(gè)月里指定第一層的管理團(tuán)隊(duì)。其三是實(shí)事求是地評(píng)估和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。其四是制定和實(shí)現(xiàn)“速贏”的目標(biāo)，其方法最主要的是通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)，比較小的下降風(fēng)險(xiǎn)換得高額的并購(gòu)收益的 “安全”和“速贏”，而不能以簡(jiǎn)單的“人員成本的下降”作為“速贏”的手段，還要注意不要忽略了與核心客戶的溝通。其五是消除文化障礙。過(guò)于急進(jìn)的錯(cuò)誤文化整合會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值流失。其六是有效地進(jìn)行交流。在整合過(guò)程早期就建立交流特別小組，以消除員工、客戶、供應(yīng)商和主要股東中的疑慮和不確定心理和感覺(jué)。其七是限制風(fēng)險(xiǎn)，要在并購(gòu)過(guò)程中一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購(gòu)所固有的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)作好應(yīng)對(duì)一些特殊的不確定的風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，如工會(huì)的態(tài)度、當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的變化等導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

羅蘭·貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格先生則告誡中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)決策前要注意八個(gè)問(wèn)題：一是注意所進(jìn)入國(guó)家當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。二是注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況及變化。三是注意所進(jìn)入國(guó)家或地區(qū)法律、稅收、體制的情況。四是注意當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的習(xí)慣和他們固有的文化。五是注意公司治理；收購(gòu)者與被收購(gòu)者的戰(zhàn)略應(yīng)相互合拍、相互協(xié)調(diào)，并且兩個(gè)企業(yè)的文化要能夠融合。六是注意在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)圈建立一個(gè)自由網(wǎng)絡(luò)。七是注意投資地點(diǎn)的選擇。八是注意自身國(guó)際化管理的能力，自己有沒(méi)有人才和水平去管理并購(gòu)后的國(guó)外企業(yè)，并購(gòu)后的整合的時(shí)間要盡可能短。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬P(guān)于“走出去”的八個(gè)觀點(diǎn)，是對(duì)海爾國(guó)際化探索與實(shí)踐的總結(jié)，值得學(xué)習(xí)。一是企業(yè)要走出去，首先觀念必須走出去。思想上沒(méi)走出去，不可能真正走出去；二是走出去要先定位。如果沒(méi)有定位（創(chuàng)品牌，抑或是銷產(chǎn)品？）人家走出去了我也要走出去，隨大流肯定不行；三是今天的商場(chǎng)不再是戰(zhàn)場(chǎng)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代如果不進(jìn)行合作，單獨(dú)打斗很難取得勝利，在互不合作的前提下打價(jià)格戰(zhàn)，最后是損人不利己；四是海爾去美國(guó)建廠也能賺到錢(qián)。雖然付出了比較高的成本，但獲得了需要的技術(shù)和人才；五是用市場(chǎng)根本換不來(lái)技術(shù)。你必須要有可以與人家合作對(duì)話的資源，你不能一無(wú)所有地“走出去”；六是先做實(shí)眼前，才能騰出時(shí)間“創(chuàng)新”。創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但不創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)更大，等待只有死路一條；七是本土化可以消解“反傾銷”。企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)就是競(jìng)爭(zhēng)用戶資源，因此不要盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而應(yīng)盯著用戶需求；企業(yè)在海外必須本土化。有了這兩點(diǎn)就可以應(yīng)對(duì)反傾銷問(wèn)題；八是走出去絕不能以不變應(yīng)萬(wàn)變。走國(guó)際化道路沒(méi)有固定的模式，要因地制宜根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r去做，但要緊緊地扣住用戶。不變的是對(duì)全球用戶滿意度的追求。

上述這些觀點(diǎn)和見(jiàn)解，對(duì)走國(guó)際化道路的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使不算金玉良言，至少也是經(jīng)驗(yàn)之談。如果我們從中認(rèn)真學(xué)習(xí)、吸收消化，用以指導(dǎo)自己企業(yè)的國(guó)際化實(shí)踐，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的“走法”，一定會(huì)少走彎路，少犯或不犯大的錯(cuò)誤，做到像海爾等企業(yè)那樣從“走出去”，到“走進(jìn)去”，進(jìn)而“走上去”，躋身于成功的國(guó)際化企業(yè)之林。