中央?yún)R金公司的使命及未來走向，似乎正在具體化。

2004年8月26日和9月21日，在中國銀行股份有限公司和中國建設(shè)銀行股份有限公司的成立日上，匯金公司分別向上述兩家銀行各派出了六名董事*。

9月21日，原中國人民銀行金融穩(wěn)定局局長謝平以匯金公司總經(jīng)理的身份出席了建行的新聞發(fā)布會。

9月23日，在交通銀行的股東大會上，新增補(bǔ)的四名董事中有一名為匯金公司所推薦。

一切盡在不言之中。雖然尚有許多未定之?dāng)?shù)，但匯金公司的未來由于資深金融家謝平的出場變得更富于積極意味了。

人事變遷與治理結(jié)構(gòu)

謝平在調(diào)入?yún)R金公司之前，在人民銀行已任職局級官員有十年之久，其中擔(dān)任正局長已經(jīng)有七年半，在同級官員中最為資深。這位中國人民大學(xué)畢業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士曾出任研究部門負(fù)責(zé)人多年，又曾先后擔(dān)任過央行最為緊要也最富挑戰(zhàn)性的非銀行司司長和金融穩(wěn)定局局長，理論知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)均相當(dāng)豐富。人們普遍相信，49歲的謝平赴任匯金，必有一番作為。

消息人士指出，由于匯金公司持有的國有商業(yè)銀行在體制內(nèi)均為副部級，其總經(jīng)理一職在體制內(nèi)相應(yīng)會具副部級職位，謝平將由此成為副部級干部；而其董事長現(xiàn)由央行副行長郭樹清擔(dān)任，未來人選尚未有定論，“很可能是一位正部級干部”。

根據(jù)官方的表述，成立于2003年12月16日、注冊資本3724.65億元人民幣的中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司，是國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨(dú)資投資控股公司，主要職能是代表國家行使對中國銀行、中國建設(shè)銀行等重點(diǎn)金融企業(yè)的出資人的權(quán)利和義務(wù)，支持中國銀行、中國建設(shè)銀行落實(shí)各項(xiàng)改革措施，完善公司治理結(jié)構(gòu)，保證國家注資的安全并獲得合理的投資回報。

匯金公司成立之后，總經(jīng)理曾一度空缺，后由國家外匯管理局副局長胡曉煉兼任，此外，原為國家外匯管理局外匯交易中心主任的李笑明為全職副總經(jīng)理。平起之勢，使人更多地將這家新公司猜測為“權(quán)宜性機(jī)構(gòu)”。然而，隨著建行、中行的改革推進(jìn)，匯金公司的治理結(jié)構(gòu)漸次完善。近期以來，匯金公司的董事會已悄然成形，董事陣容包括了外匯管理局、財(cái)政部、人民銀行和證監(jiān)會官員，其中不乏金融界位高權(quán)重且素質(zhì)較高的知名人士。人們有理由認(rèn)為，有這樣一批人馬坐鎮(zhèn)董事會，有身兼“國有金融機(jī)構(gòu)改革小組的辦公室主任”的謝平擔(dān)任總經(jīng)理，匯金對于自己持股分別達(dá)100%和85.228%的中國銀行和建設(shè)銀行改革不會不置一詞，當(dāng)可逐漸承擔(dān)起“所有者職責(zé)”。

在建行和中行的改革之外，中國工商銀行和農(nóng)業(yè)銀行的改革也已然啟動，近來的人事變動表明，工行和農(nóng)行的改革框架很可能將復(fù)制中行建行模式，且為時不遠(yuǎn)。在此，匯金公司的注資與介入管理應(yīng)是題中之義，連同此前對交行的入股，匯金公司在國有銀行的整體改革的大戲中已逐漸進(jìn)入角色。

國有金融資產(chǎn)管理的淡馬錫模式

分析家指出，匯金公司雖低調(diào)出場，卻很可能會探索一條新的道路：在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，國有金融控股公司如何發(fā)揮作用，既實(shí)現(xiàn)行政管理職能，又實(shí)現(xiàn)商業(yè)化目標(biāo)。

在匯金成立之初，其操作似乎是權(quán)宜性的，僅僅服務(wù)于中行和建行的改革。但縱使如此，棧道已通，匯金已經(jīng)是獨(dú)立于現(xiàn)有國有資產(chǎn)管理體系和銀行監(jiān)管體系的投資控股實(shí)體。

中國的國有金融資產(chǎn)管理體制至今并未成形。在前年底籌劃成立國資委時，曾有一種主張，傾向于金融資產(chǎn)與非金融資產(chǎn)一并交國資委管理，但很快遭到否定。因?yàn)閲秀y行正是現(xiàn)有國有企業(yè)的債權(quán)人，由一家機(jī)構(gòu)行使全部所有者權(quán)益可能形成利益沖突。至于另設(shè)機(jī)構(gòu)管理，則由于意見不一，考慮不成熟，始終難下決心。目前，中國國有銀行的產(chǎn)權(quán)管理并未理順，主要是“二龍治水”局面：財(cái)政部負(fù)責(zé)產(chǎn)權(quán)、收益和費(fèi)用控制，俗稱“大費(fèi)用”，而銀監(jiān)會負(fù)責(zé)人事與監(jiān)察。

由于以國資委的形式管理國有資產(chǎn)，已經(jīng)是一種比較成熟的、得到多方認(rèn)同的做法，也有些人提出，相對應(yīng)于金融資產(chǎn)，可以組建“金資委”。然而，由于牽涉到監(jiān)管框架的諸般復(fù)雜性，至今未能統(tǒng)一認(rèn)識。然而，國有商業(yè)銀行的改革事不宜遲，已然從今年初推開。即如此，則探索以國有金融控股公司的方式體現(xiàn)所有者職能，正是一種可行的設(shè)想。

改革沒有現(xiàn)成的模本。不過，中國近鄰新加坡的淡馬錫控股公司（Temasek Holding (Private) Ltd.），或可多少給人以啟示。淡馬錫由新加坡財(cái)政部獨(dú)資擁有的一家有限責(zé)任公司，有國家外匯儲備進(jìn)行投資。其旗下資產(chǎn)公司包括20多家政聯(lián)公司，其中12家已在新加坡股票交易所上市，間接控制的企業(yè)約有2000家。淡馬錫的主要任務(wù)是持有并管理旗下企業(yè)及其投資。

當(dāng)然，淡馬錫所轄資產(chǎn)范圍甚廣，包括實(shí)業(yè)與金融諸方面，與中國匯金不可同日而語。但其管理方法，是以資產(chǎn)投資為主，跟所屬公司之間，始終保持著“一臂間隔”距離的交往。其行為方式更接近于一般機(jī)構(gòu)投資者，致力于增加股東價值及加強(qiáng)對股東的回報，公司的目標(biāo)是確保屬下企業(yè)得到妥善的管理，也能為股東爭取盈利。這些原則，于中國國有金融控股公司的框架設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)是有借鑒作用的。

如果不再是權(quán)宜之計(jì)

匯金公司將何去何從？分析家們說，她可能是中國金融改革中劃破夜空的一道流星，也可能成為照耀路程的一顆新星，這取決于其在錯綜復(fù)雜的金融改革中，具備什么樣的發(fā)展思路和博弈能力。

無疑，如果是權(quán)宜安排，或者承擔(dān)不斷出資的渠道作用，則其體制優(yōu)化作用將十分有限；如果作為一攬子綜合改革的組成部分，則我們可以發(fā)現(xiàn)整個銀行體制改革安排可面臨全新的圖景。

在當(dāng)前，最讓人關(guān)心的是人事權(quán)。從單純的出資載體轉(zhuǎn)變?yōu)樗姓弑O(jiān)控載體，掌握基本人事權(quán)則是必須的。新成立的國資委作為所有者，基本上掌握了旗下百余家大型國有企業(yè)的人事任免權(quán)。以此推理，匯金公司是否應(yīng)掌握旗下銀行的人事任免權(quán)？在新成立的中行、建行董事會，雖然董事長、行長及監(jiān)事長由組織部門確定，但匯金公司都占有大量董事席位，其中在中行為一票勝出的多數(shù)，在建行也占到半數(shù)。很顯然，按現(xiàn)代公司治理原則，匯金公司應(yīng)該可以找到一條路徑，逐步整合所有者權(quán)利邊界，明確其對于旗下金融機(jī)構(gòu)的人事權(quán)。而這種人事權(quán)應(yīng)當(dāng)通過董事會得以體現(xiàn)。

匯金公司目前對中行持股100%，對建行持股85.228%，均處絕對控股地位。此外，在已經(jīng)重組完畢準(zhǔn)備上市的交通銀行，匯金亦入股30億元，是為小股東；但將來很可能代持財(cái)政部所持的股份，成為相對控股交行的大股東。未來工行和農(nóng)行注資重組，匯金帳下必將多出兩大塊資產(chǎn)。分析家們同時認(rèn)為，今后匯金還可成為對地方金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組的一個渠道。

當(dāng)前，中央銀行專項(xiàng)再貸款依然是解決地方金融風(fēng)險的主渠道，但是這既不符合中央銀行的基本職能，也不利于遏制地方金融機(jī)構(gòu)和當(dāng)局的道德風(fēng)險。如何通過市場化渠道解決該問題是一個現(xiàn)實(shí)課題。在亞洲金融危機(jī)中，日本、韓國和印尼先后出現(xiàn)了流動性不足的金融機(jī)構(gòu)被暫時國有化的政策安排，是可以借鑒的危機(jī)管理方式。有理由認(rèn)為，中央?yún)R金公司對中國銀行和建設(shè)銀行的持股與今后的轉(zhuǎn)讓必然為今后解決金融風(fēng)險、重組金融機(jī)構(gòu)積累寶貴的市場經(jīng)驗(yàn)，可以作為探索解決局部金融風(fēng)險的一條途徑。

由于國有商業(yè)銀行重組必與壞賬剝離相關(guān)，資產(chǎn)管理公司被提上議程。分析家指出，目前，中國幾大資產(chǎn)管理公司仍處于“所有者缺位”狀態(tài)，主要資金來源是中央銀行再貸款，卻又以商業(yè)銀行對應(yīng)的資產(chǎn)管理公司安排，各自承接所在行的不良貸款。這顯然在機(jī)制上并不順暢。從理論和操作上都可以看出，資產(chǎn)管理公司僅需要一家，且應(yīng)在適當(dāng)情況下與國有銀行脫鉤；既然脫鉤就必須有承接對象，作為國家金融控股公司的匯金公司無疑是最適合的主體。

改革只能步步為營。上述設(shè)想縱然實(shí)施，也會是累月經(jīng)年的長過程。然而，一旦匯金公司結(jié)束了看似權(quán)宜之計(jì)的初始期，中國金融改革的重要一頁就已經(jīng)翻開了。

其中建行有兩名擬任董事，尚待批準(zhǔn)。

本刊記者李琰、胡一帆對此文亦有貢獻(xiàn)