黃　唐　燕　晨

張思民，1962年出生，吉林省長春市人，回族，博士，現(xiàn)為深圳海王集團(tuán)股份有限公司董事長。

深圳是一座盛產(chǎn)創(chuàng)業(yè)故事的城市。張思民在海王的創(chuàng)業(yè)故事，是其中的經(jīng)典之一。海王從十幾年前不起眼的小公司，發(fā)展到今天一家總資產(chǎn)超過40億元、凈資產(chǎn)近17億元的知名上市公司，其成長之路充滿著神奇。在近年來部分專業(yè)機(jī)構(gòu)評出的“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”、“100家最具成長性的上市公司”中，海王均名列前茅。

1983年，張思民大學(xué)畢業(yè)參加工作，受那本暢銷書《第三次浪潮》的啟發(fā)，把創(chuàng)業(yè)的目光投向了深邃的海洋。從書中他得知，生物發(fā)端于海洋，海洋生物工程是未來最具潛力的產(chǎn)業(yè)之一。1989年，張思民毅然辭去公職，拿出僅有的3000元積蓄，在深圳蛇口海邊的幾間民房里創(chuàng)辦了自己的公司，也就是現(xiàn)在海王生物的前身海王企業(yè)公司。

公司成立之初，張思民身邊聚攏著這樣一群人：幾個(gè)初出茅廬的大學(xué)生，幾個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的研究生，還有幾個(gè)科研人員。張思民領(lǐng)著海王的第一批創(chuàng)業(yè)者，夜以繼日地清洗一堆從海里撈起來的東西：牡蠣。他們想要做的，是從牡蠣里提取它的精華，然后把它們轉(zhuǎn)化為一粒粒膠囊——這就是日后在全國醫(yī)療保健市場大名鼎鼎的“金牡蠣”。

幾經(jīng)曲折，在國內(nèi)著名科研機(jī)構(gòu)的支持與幫助下，1990年6月，填補(bǔ)國內(nèi)空白的海洋滋補(bǔ)保健品“金牡蠣”閃亮登場。“金牡蠣”初一上市便一鳴驚人。上市當(dāng)年，“金牡蠣”實(shí)現(xiàn)銷售額數(shù)百萬元；1991年，這個(gè)雪球滾到3000萬；1992年，雪球擴(kuò)大到一個(gè)億……

海王成了明星企業(yè)，張思民本人也先后獲得“深圳市勞動模范”、“深圳市優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“廣東省優(yōu)秀青年”以及“全國杰出青年企業(yè)家”等榮譽(yù)稱號。

成功讓張思民更加雄心勃勃。和同期國內(nèi)其他民營企業(yè)家一樣，張思民迫不及待地?fù)]動多元化大旗，四面出擊。海王的觸角涉及多個(gè)領(lǐng)域：房地產(chǎn)、旅游、文化、食品、服裝、機(jī)電、VCD、信息……

有人評價(jià)當(dāng)時(shí)海王的發(fā)展模式是：一個(gè)點(diǎn)子掀起一股熱情，一陣沖動創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)業(yè)。到1993年，海王屬下企業(yè)達(dá)四、五十家，有些企業(yè)甚至連張思民自己都搞不清楚。

熱熱鬧鬧的背后，潛伏著可怕的危機(jī)。張思民發(fā)現(xiàn)，攤子越鋪越大的海王，產(chǎn)業(yè)邊界越做越模糊。更要命的是，面對過長的戰(zhàn)線，集團(tuán)對子公司的管理也顯得力不從心。遍布各地的這幾十家子公司，大部分經(jīng)營狀況都不理想，有三分之二處于虧損狀態(tài)。由于發(fā)展過快，資金缺口越開越大，經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，源源不斷地向集團(tuán)集中。

麻煩還不止這些。公司的主打產(chǎn)品“金牡蠣”的銷售也陷入困境，不是因?yàn)楫a(chǎn)品不好，而是因?yàn)闊o力再投入，無法對市場進(jìn)行精細(xì)開發(fā)。同時(shí)，國家實(shí)行宏觀調(diào)控，銀根開始收緊，海王資金鏈隨時(shí)有斷裂的危險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)的海王，真正陷入了一片沼澤地。

張思民意識到，多元化的發(fā)展方向并不適合所有的企業(yè)，基礎(chǔ)不扎實(shí)，盲目冒進(jìn)，只能將企業(yè)引入誤區(qū)。海王的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)到了非調(diào)整不可的地步。

1995年，張思民召開了一次對海王極具歷史意義的會議，會上明確了“大藥業(yè)”的發(fā)展方向，并宣布海王進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”。

此后很長一段時(shí)間，張思民和海王似乎從人們的視野里消失了。海王正在默默地進(jìn)行一場艱難但卻是堅(jiān)定的自我革命。一批與主業(yè)無關(guān)的子公司被堅(jiān)決剝離，盡管其中一些公司的質(zhì)量還很不錯(cuò)。集團(tuán)下屬的三家制藥公司整合為一家“海王生物”。集團(tuán)的組織架構(gòu)和管理體制被重新整合，管理鏈條大大縮短。刪繁就簡，海王的人力、物力和財(cái)力資源得到了更有效的配置。

與此同時(shí)，圍繞“大醫(yī)藥”這個(gè)主題，一批對海王未來發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響的重大項(xiàng)目陸續(xù)浮出水面：

1995年初，投資1.5億元的“海王工業(yè)城”動工興建，1997年建成投產(chǎn)，并于1998年率先通過GMP認(rèn)證，使海王的生產(chǎn)制造體系和質(zhì)量保證體系達(dá)到國際先進(jìn)水平；幾乎同一時(shí)間，海王集團(tuán)大規(guī)?；I建技術(shù)中心。1998年4月，海王技術(shù)中心被有關(guān)部門認(rèn)定為“國家級技術(shù)開發(fā)中心”；海王的營銷體系建設(shè)也在有條不紊地進(jìn)行。1995年6月28日，海王星辰第一家連鎖藥店在深圳開業(yè)，并在不斷積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上逐漸向全國各地延伸，成為醫(yī)藥零售連鎖領(lǐng)域中的領(lǐng)先品牌......

理清了思路和發(fā)展方向的張思民，和海王一起在不聲不響地夯實(shí)基礎(chǔ)，積蓄能量，一步步堅(jiān)實(shí)地向前邁進(jìn)。

海王再一次引起人們的關(guān)注，是1998年12月，海王生物獲準(zhǔn)上市，成為中國股市第一只生物概念股。

上市后兩年之內(nèi)，海王生物先后兩次從證券市場募集資金達(dá)15.45億元。有了雄厚的資金作保證，張思民開始醞釀拓展藥業(yè)的發(fā)展思路。

與海王發(fā)展的第一階段相比，張思民此番戰(zhàn)略，無論從出發(fā)點(diǎn)還是思路上都有天壤之別。如果說海王第一階段發(fā)展更多的是追求量的放大的話，那么這一次拓展，海王對質(zhì)則更為苛求。張思民的想法是：緊緊圍繞醫(yī)藥大產(chǎn)業(yè)，通過兼并購入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，完善產(chǎn)業(yè)鏈，全面提升企業(yè)核心競爭力。

1999年3月，海王生物在上市后第一次出手，動用1340萬元資金全資收購了深圳英特龍生物技術(shù)公司。

用市場人士的話說，這是一筆再劃算不過的買賣。英特龍的凈資產(chǎn)是1108.51萬元，海王以240萬元的差價(jià)，不僅買回了一個(gè)商業(yè)前景無限的產(chǎn)品和一批基因制藥技術(shù)人才，還買回了一個(gè)基因制藥概念。而這個(gè)概念，由于有實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品作支撐，在資本市場上的價(jià)值怎么評估都不過分。證券分析人士認(rèn)為，海王生物此后很長一段時(shí)間在股票市場上風(fēng)光無限，與這個(gè)基因概念不無關(guān)系。

當(dāng)然，海王更看重的不是概念，而是英特龍公司的巨大潛力?？吭诤Ｍ踹@棵大樹上，本來就質(zhì)素上佳的英特龍如虎添翼。2000年，英特龍的銷售額還只有幾百萬元，去年，這一數(shù)字已經(jīng)變成6000萬元。公司的主打產(chǎn)品α－2b基因干擾素在國內(nèi)市場名列三甲，并成為全國惟一獲得出口認(rèn)證的同類產(chǎn)品。

1999年11月，海王生物又上演了一出“蛇吞象”的大戲，將屬于同一集團(tuán)的海王藥業(yè)公司全盤收購。

1＋1＞2,是企業(yè)在購并中共同的追求，但要真正做到這一點(diǎn)并不容易。大量的事實(shí)證明，購并雙方在業(yè)務(wù)、資源方面的互補(bǔ)性，是成功的重要基礎(chǔ)。為此，海王在新的發(fā)展的過程中定下這么一條規(guī)矩：必須堅(jiān)定不移的把握好海王生物發(fā)展的產(chǎn)業(yè)邊界，對方的優(yōu)勢，必須是我們的需要；對方所缺的，必須是我們的優(yōu)勢。沒有這種互補(bǔ)性，再好的企業(yè)也不要。

循著這一思路，2003年3月到9月，海王在短短半年時(shí)間里，先后收購了山東濰坊醫(yī)藥采購供應(yīng)站有限公司、福建福藥制藥和海王集團(tuán)在三亞的一家養(yǎng)殖基地。盡管時(shí)間才一年多，但購并所帶來的良好效應(yīng)已經(jīng)初步顯現(xiàn)。

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2003年海王生物在購并方面的投資，當(dāng)年收益率可達(dá)15％。這，無疑是優(yōu)勢互補(bǔ)帶來高回報(bào)的最好例證。

這兩年，醫(yī)藥行業(yè)購并風(fēng)潮一浪高過一浪。然而，許多企業(yè)還來不及品味跑馬圈地的喜悅，一系列的苦惱就接踵而至：購并后企業(yè)管理掉鏈、內(nèi)部磨擦不斷、資源整合不力……

“是的，購并只是一個(gè)開始。購并后如何實(shí)現(xiàn)雙方在管理、體制上的順利磨合和資源的有效整合，才是真正的考驗(yàn)?！睂Υ?，張思民深有體會。

那么，海王在這方面又有何良策？

對這個(gè)問題，張思民顯然已經(jīng)思考良久。他說：“購并就像談戀愛，要有共同語言。兩個(gè)不同的企業(yè)走到一起，不能光講經(jīng)濟(jì)效益，一定要有共同的理念。包括對管理體制、發(fā)展思路、企業(yè)文化的認(rèn)同，否則，再好的購并，也不可能長久?！?/p>

為了尋找“共同語言”，張思民坦言，在“談婚論嫁”中，海王考慮的第一位是人，第二位是人，第三位還是人！“人是企業(yè)的靈魂，是保證。有了好的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，差的企業(yè)可以搞好，如果團(tuán)隊(duì)不行，好的企業(yè)也會被糟蹋光?！?/p>

在張思民看來，海王的“二次創(chuàng)業(yè)”，首先是文化理念的進(jìn)步。海王在購并前，特別看重雙方在企業(yè)文化、發(fā)展理念、管理機(jī)制上的認(rèn)同。購并之后，更是把企業(yè)文化建設(shè)作為整合的潤滑劑，經(jīng)常為新加盟企業(yè)舉辦各種各樣的企業(yè)文化培訓(xùn)，讓海王的理念、文化深入人心?！安①忞p方不僅僅是母子關(guān)系，更應(yīng)該在理念、制度、機(jī)制等方面都做到高度認(rèn)同，只有這樣，并購才有生命力，才能達(dá)到雙贏的目的。”張思民說。

在事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，張思民沒有忘記，是我國改革開放的政策和環(huán)境使他與海王有了發(fā)展的機(jī)遇。他一直把回報(bào)社會、服務(wù)社會、貢獻(xiàn)社會為己任，為國家和地方的教育、科學(xué)、文化、體育、衛(wèi)生、福利等事業(yè)盡自己綿薄之力。遠(yuǎn)的不說，在1994年華東水災(zāi)時(shí)他捐款100萬元，在1997年為中國兒童福利基金會捐款500萬元，1998年為共青團(tuán)工作捐款1000萬元，2000年至2002年為朱德、鄧小平、羅瑞卿等同志故鄉(xiāng)捐款105萬元興建希望小學(xué)，2002年為廣東省第十屆運(yùn)動會捐款100萬元，2003年為新疆地震災(zāi)區(qū)捐贈近40萬元的藥品和現(xiàn)金，在非典期間先后向全國多個(gè)地區(qū)捐款捐物近2000萬元。近十多年來，他和他的海王累計(jì)為希望工程、扶貧濟(jì)困、福利事業(yè)、中國醫(yī)學(xué)基金會智利工程、地方病防止工作、解放軍速滑隊(duì)等社會公益事業(yè)和光彩事業(yè)捐助近5400萬元。

“海王要做百年老店！”這是張思民的豪言。他深深地懂得，只有把企業(yè)做好、做大、做強(qiáng)，才能為社會發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。目前，海王又在和國內(nèi)幾家企業(yè)洽談購并事宜。顯然，海王的發(fā)展步伐絕不會止于此。張思民還將給世人奉獻(xiàn)什么樣的新傳奇？我們期待著新的驚喜，并預(yù)祝他們?nèi)〉酶蟪删汀?