戴文璐

案例主體神洲數(shù)碼控股有限公司

市場地位中國最早的IT服務企業(yè)

失敗關鍵1.內部決策機制缺乏監(jiān)控——在很多分銷公司中，Sales尤其是一些超級Sales擁有巨大的權利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機制埋下了隱患.

2．戰(zhàn)略結構上的脆弱性——雖然希望自己實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務商的轉變，公司分銷業(yè)務比重仍在逐步提升，但分銷業(yè)務利潤日薄，一旦分銷業(yè)務即便出現(xiàn)一丁點閃失，整個集團的盈利能力即會遭受極大的損傷。

3．將IT分銷經驗運用到手機分銷業(yè)務——手機與IT產品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個運營模式幾乎所有的關鍵節(jié)點都有很大出入。與已經具有了足夠的業(yè)務規(guī)模和網絡布點傳統(tǒng)手機分銷商，神州數(shù)碼很難與之相抗衡。

市場結局神州數(shù)碼希望在5年時間里，在手機分銷領域做到它目前在IT領域里的地位，但手機分銷業(yè)務的“巨虧”，讓神洲嘗到了失敗的滋味。

案例背景在中國，“神州數(shù)碼”最早扛起了IT服務的大旗，甚至早于自己的兄弟企業(yè)聯(lián)想。

2000年秋，麥肯錫為神州數(shù)碼制定了新公司未來5年戰(zhàn)略。麥肯錫給神州數(shù)碼提供了三條道路。神州數(shù)碼的總裁兼首席執(zhí)行官郭為選擇了最艱難的一條：供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發(fā)，最后會合在IT服務的大旗下。按照麥肯錫的說法，只要做的話，神州數(shù)碼就可以在資本市場上達到若干倍的價值增長。

但現(xiàn)實顯然與麥肯錫的藍圖相去甚遠，神州數(shù)碼的轉型并不順利。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬說：“從財務報表來看，神州數(shù)碼的軟件和IT服務所占的份額實際上并沒有上升，反而是停滯甚至是有所下降。而從市場表現(xiàn)上看，神州數(shù)碼無論是軟件還是IT服務，都沒有推出非常有競爭力的產品。無論是品牌影響力，還是客戶影響力，現(xiàn)在都還遠未達到他們在分銷領域的影響?！被鹕蠞灿偷氖?，曾被寄予厚望的利潤新來源手機分銷業(yè)務出現(xiàn)重大失誤，至2003年6月底，已虧損1.49億港元，而2002年同期，神州數(shù)碼還盈利3670港元，這把郭為推到了自己職業(yè)生涯最艱難的一刻。

神洲數(shù)碼營銷敗筆解析：

敗筆一、內部決策機制缺乏監(jiān)控

一些來自神碼內部的消息顯示，神州數(shù)碼內部決策機制缺乏監(jiān)控以及管理的缺漏，是此次手機分銷業(yè)務虧損的原因之一。

按照神州數(shù)碼的說法，其分銷業(yè)務決策最關鍵的是兩個人，一是產品經理，一是銷售經理，產品經理主要是負責從廠家訂貨，銷售經理主要是根據(jù)訂貨情況來具體銷售，業(yè)務決策上二人需相互溝通。“產品經理在定貨的過程中起的作用非常關鍵，”神州數(shù)碼一位高層如是說。一位接近神州數(shù)碼的國內分銷商高層也表示，作為一間分銷企業(yè)，神州數(shù)碼屬于銷售主導型企業(yè)，“其決策機制存在著先天性的漏洞”。他比較委婉地解釋說，巨大的市場空間使中國IT市場在短短十幾年中誕生出無數(shù)家銷售額過億的公司，以及一批赫赫有名的超級銷售人員，隨著公司發(fā)展，這些超級銷售人員逐漸成為各大公司的高層管理者。在以銷售為主導的分銷企業(yè)中，這些銷售出身的管理者大部分在整個公司、至少在某些重要部門是一言九鼎的實權派人物，“于是在很多分銷公司中，銷售員尤其是一些超級銷售員擁有巨大的權利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機制埋下了隱患”。

敗筆二、戰(zhàn)略結構上的脆弱性

神州數(shù)碼似乎正在陷入一個分銷與IT服務、理想與現(xiàn)實的兩難處境。

在神州數(shù)碼的戰(zhàn)略規(guī)劃里，分銷、網絡和系統(tǒng)集成業(yè)務是神州數(shù)碼的三大塊業(yè)務支柱，其中網絡和系統(tǒng)集成業(yè)務是未來IT服務發(fā)展的方向，而分銷業(yè)務則是為轉型提供血液和動力的助推器。

但現(xiàn)實卻尷尬地表明，公司分銷業(yè)務比重仍在逐步提升。在2002年公司第四季度業(yè)績報告中顯示，分銷業(yè)務收入占整體收入的74%，系統(tǒng)集成業(yè)務占21.5%，但截至2003年6月份的這一季度，分銷業(yè)務已占到了公司銷售的83%，分銷業(yè)務比重擴大了9%。

另外，隨著國際企業(yè)對中國市場的直接投入增多，渠道扁平化的趨勢，分銷業(yè)務利潤日薄，許多行業(yè)分析師已逐漸不看好分銷行業(yè)?！笆謾C巨虧事件”使神州數(shù)碼戰(zhàn)略結構上的脆弱性顯現(xiàn)無疑。權重過大，一旦分銷業(yè)務即便出現(xiàn)一丁點閃失，整個集團的盈利能力即會遭受極大的損傷。

郭為對神州數(shù)碼的期望是，“在2004年實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務商的轉變”，但在利潤結構上，通用信息產品、網絡及IT服務要想盡快形成三足鼎立的局面，目前還看不到希望。

敗筆三、將IT分銷經驗運用到手機分銷業(yè)務

據(jù)手機市場的資深人士表示，神州數(shù)碼手機業(yè)務分銷虧損是多方面的，神州數(shù)碼作為傳統(tǒng)IT分銷商，并沒有扮演好手機分銷商的新角色。問題主要體現(xiàn)在三個方面，其一是手機分銷渠道的空洞化。這位人士表示，和IT產品相比，手機更接近消費大眾。最近幾年，中復、國美這些零售店逐漸直接橫跨在廠商和消費者之間，中間渠道的作用已經變得越來越微弱。神州數(shù)碼作為新進入者，銷售網絡還不健全，這一趨勢對其的傷害就更大。

其次，和IT產品相比，手機的價格變動很快，生命周期比較短，價格幾天就可能變個樣。所以廠商和終端零售商都希望能盡量減少中間環(huán)節(jié)，加快反應速度。在這種情況下，神州數(shù)碼的的手機庫存周轉周期居然一度在3個月左右。

另外，消費者的心理習慣難以扭轉也是一個難題?！八麄兲珮酚^了?！敝朽]普泰的一位業(yè)務經理表示，手機與IT產品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個運營模式幾乎所有的關鍵節(jié)點都有很大出入。中郵普泰、蜂星電訊等傳統(tǒng)手機分銷商已經具有了足夠的業(yè)務規(guī)模和網絡布點，神州數(shù)碼很難與之相抗衡。更具體點，一位手機分銷商舉例說：“大多數(shù)手機零售商都是以現(xiàn)金的形式進行日結算，人家都是拿麻袋裝錢提貨的。這與神州數(shù)碼規(guī)范的財務運作模式相差太遠了?！?/p>

對于手機分銷規(guī)則的不了解，高估自己的吃貨能力，更何況又沒能準確把握市場走勢，錯誤選擇并大量庫存了被市場很快淘汰的機型，最終讓神洲數(shù)碼敗走麥城。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬的結論是：“神州數(shù)碼高估了自己在大眾消費品領域分銷的市場能力?！?/p>