蘭茂勛

案例主體熊貓電子集團(tuán)有限公司

市場(chǎng)地位市場(chǎng)趕超者

失敗關(guān)鍵1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)冢玻埃埃材甑走€是國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價(jià)豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無標(biāo)王之實(shí)。

２．換將換遲了——２００３年初，熊貓手機(jī)１５天連換５位老總，此時(shí)換將顯然太遲。不僅因?yàn)楫?dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定，也錯(cuò)過了銷售旺季。

３．費(fèi)用花高了——一開始，熊貓手機(jī)就意欲成為國(guó)際品牌、定位高端市場(chǎng)，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長(zhǎng)。在資本市場(chǎng)看來，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。

市場(chǎng)結(jié)局南京熊貓２００３年中報(bào)顯示，在２００３年上半年其手機(jī)銷售總額為１３．０６億元，市場(chǎng)占有率排名第九，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中排名第五，但僅占２％的市場(chǎng)份額，在手機(jī)市場(chǎng)上仍然滯留在第三陣營(yíng)中。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)表明，熊貓手機(jī)市場(chǎng)占有率退居第十一位。

案例背景南京熊貓?jiān)谑謾C(jī)領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。１９９０年，南京熊貓就開始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。２００２年底熊貓手機(jī)以１．０８８９億元的天價(jià)奪得了央視２００３年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬元請(qǐng)來巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地方臺(tái)的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)２億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機(jī)曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機(jī)市場(chǎng)形象的塑造。但２００３年中報(bào)顯示，南京熊貓２００３年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬臺(tái)；每部手機(jī)平均售價(jià)約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場(chǎng)占有率位居第九，市場(chǎng)份額為２％。同期，波導(dǎo)為６００多萬臺(tái)，TCL為５００萬臺(tái)。從中報(bào)可以看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營(yíng)銷費(fèi)用抬高，而市場(chǎng)份額仍然很小、平均售價(jià)和毛利率低，其在營(yíng)銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場(chǎng)形象也并沒有收效。

熊貓“標(biāo)王”營(yíng)銷敗筆解析：

在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷隊(duì)伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸錢。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。因而營(yíng)銷投入雖大，但其收益卻極為有限。

敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了

2003年，有36家廠商一同逐鹿中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、LG、NEC、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強(qiáng)勢(shì)品牌都登陸中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)，波導(dǎo)、TCL、康佳等國(guó)內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機(jī)市場(chǎng)硝煙陣陣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化。

正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有1.0889億元的央視2003年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請(qǐng)的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá)2億元，開始了一場(chǎng)標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場(chǎng)份額和銷售額上卻只能算是手機(jī)市場(chǎng)的小弟弟，充當(dāng)著一支沒有多少影響力的后備軍。“奪標(biāo)”之后的熊貓手機(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時(shí)都談不上。在巨頭林立的手機(jī)市場(chǎng)，弱小的熊貓手機(jī)在實(shí)力尚不夠強(qiáng)大的情況下就越過了排在前邊的一長(zhǎng)串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場(chǎng)。但現(xiàn)在的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)成熟、理性的消費(fèi)市場(chǎng)，消費(fèi)者考慮最多的廠商技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場(chǎng)領(lǐng)先者，僅憑一個(gè)標(biāo)王的牌子是唬不住人的。

敗筆二：換將換遲了

在手機(jī)市場(chǎng)上，包括TCL、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。于是，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商紛紛在技術(shù)以外尋找突破，把重點(diǎn)放在了營(yíng)銷渠道的建設(shè)上。

熊貓顯然意識(shí)到了這個(gè)問題，在奪標(biāo)之后就開始對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開刀，15天撤換了5個(gè)老總。但熊貓整合營(yíng)銷渠道的時(shí)機(jī)沒有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓此時(shí)沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對(duì)其人事變動(dòng)猜測(cè)不一，動(dòng)搖了市場(chǎng)信心，對(duì)其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。二是當(dāng)時(shí)正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動(dòng)影響了銷售隊(duì)伍，也影響了產(chǎn)品銷售。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓?jiān)趭Z標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動(dòng)，其市場(chǎng)的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動(dòng)，自然是晚了點(diǎn)。

敗筆三：費(fèi)用花高了

在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅2003年上半年，熊貓手機(jī)新開發(fā)的8款手機(jī)光在研發(fā)上就投入了2億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本，2003下半年其計(jì)劃在銷售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá)6000萬~7000萬元。熊貓的一系列做法引來了資本市場(chǎng)隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費(fèi)用太高”。

相關(guān)資料顯示，2002年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股54.20%，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷的載體）的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利只有8238萬，其他毛利2018萬元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá)1.37億，實(shí)際上，在2002年前9個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了3452萬。公司中報(bào)顯示，投資收益是其盈利的主要來源，2003年上半年為4210萬元，占公司稅前利潤(rùn)的93%，而本部的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)包括手機(jī)僅252萬元，僅占稅前利潤(rùn)的5.5%，盈利狀況令人擔(dān)憂。此外，熊貓手機(jī)的毛利率只有9.54%，與國(guó)內(nèi)前幾大廠商相比是最低的。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)下降的情況下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商有效地控制營(yíng)銷成本意義重大，而熊貓手機(jī)卻忽略了這一點(diǎn)，或許，這會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。