嚴慶安

案例主體：瑞士羅氏制藥公司

市場地位：百年著名品牌，全球第六大制藥企業(yè)

失敗關(guān)鍵：造謠欺騙發(fā)昧心財，一賴二拖無意悔改

市場結(jié)局：在這次非典型肺炎事件中，羅氏借助謠言"多收了三五斗"，缺乏前瞻戰(zhàn)略高度的羅氏雖得到了短期利益，但失掉了消費者的信任和中國未來的市場。作為一家在國際健康事業(yè)領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位的跨國公司，羅氏2001年銷售額高達292億瑞士法郎。但這家百年老店在“非典”爆發(fā)后危機后一而再、再而三的拙劣公關(guān)表現(xiàn)，已使其成為中國市場上千夫所指的過街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危機。

案例背景：在2003年中國遭遇SARS危機早期，百年著名品牌、全球第六大制藥企業(yè)豪夫邁?羅氏，為求蠅頭小利而不惜放棄市場經(jīng)濟道德，在缺乏政府與專家權(quán)威指導(dǎo)時，利用市民不知情盲目恐慌購買心理，別有用心地借助網(wǎng)絡(luò)和短信媒體，迅速散播"達菲是治療非典型肺炎病原體禽流感B-2病毒的特效藥"的謊言，拉動達菲銷量。隨著謠言傳播力度的增大，在短短的幾天內(nèi)達菲的需求量劇增100倍！

達菲的陰謀被戳穿后，遭到來自媒體、公眾、政府還有經(jīng)銷商的口誅筆伐，全方位抨擊羅氏制藥公司，使羅氏遭遇SARS危機中的危機。但直至如今，羅氏公司似乎仍然以拖待變，根本沒有拿出有效的危機公關(guān)手段。

羅氏制藥營銷敗筆解析：

在社會危機出現(xiàn)時，羅氏藥業(yè)自作聰明地想把事件危機轉(zhuǎn)化為商機，蠅頭小利催使羅氏大言不慚夸大自我產(chǎn)品功效，利用恐慌心理來拉動銷售，致使諾言被拆穿后身敗名裂

敗筆一：突發(fā)事件危機轉(zhuǎn)化成企業(yè)產(chǎn)品危機

危機無外乎有兩種來源，一是來自企業(yè)自身的內(nèi)部危機，二是像SARS這樣的外部危機，但企業(yè)在建立危機預(yù)警機制或是處理危機時，是切不能將突發(fā)事件造成的危機轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品層面的危機！而達菲就是庸人自擾的后者。

2003年2月9日，達菲所屬制藥公司上海羅氏制藥公司于廣州假日酒店召集各路媒體，告知廣東爆發(fā)疫情可能是禽流感以及達菲治療該病療效明顯的信息——“從癥狀上判斷，廣東此次爆發(fā)的疫情與1997年香港發(fā)生的禽流感有極大類似”，羅氏在新聞發(fā)布會還別有用心地公布其廣州市場部有關(guān)防治流感特效藥達菲脫銷的情況。

與此同時，網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳署名為“昨夜西風(fēng)”的帖子——“廣州市正受到一種未知名病毒侵襲，迄今為止，廣州市數(shù)家大型醫(yī)院已傳出多例死亡病例，”網(wǎng)文還分析到“目前，是否禽流感病毒還不得而知，但專家指出，從種種發(fā)病特征上可以看出，此次‘疫情決非普通流感這么簡單”。在網(wǎng)文的結(jié)尾部分指出，“目前國際上唯一能夠有效預(yù)防流感病毒的抗病毒產(chǎn)品——瑞士羅氏公司的達菲于前日在廣州全面斷貨。羅氏公司在華機構(gòu)——上海羅氏制藥公司已于今晨（2月9日）空運大批藥品至穗，明天起在廣州市各大醫(yī)院均有銷售，零售價格每片30元?！倍簧偈忻竦氖謾C同期接收到另外一條關(guān)于達菲的謠言：“最新消息：已鑒定為禽流感B—2變異，特效藥為‘達菲，可吃抗病毒藥預(yù)防，不必驚慌?！痹谥{言流傳的同時，達菲的醫(yī)藥代表則不失時機地殺入各大醫(yī)院極力推銷，并在其推銷過程中，向醫(yī)生表明該藥可以治療禽流感。

羅氏通過夸大、歪曲事件來達到贏利的目的，將道義和責(zé)任棄之不顧，自毀百年品牌形象。

敗筆二：危機之后默默無聲

在達菲謠言被揭穿后，羅氏也沒有給社會公眾以正面的回應(yīng)，并否認自己的可恥行為給整個社會帶來的巨大危害，甚至還大言不慚地表示“誰將此罪名栽到羅氏制藥的身上，我們將保留對他追究法律責(zé)任的權(quán)利?！边@種缺乏誠意的態(tài)度，使社會公眾對其產(chǎn)生強烈的反感，導(dǎo)致羅氏品牌形象遭受嚴重損害。

SARS危機過去了這么久，羅氏連一份向中國消費者致歉的聲明都沒有，雖說上海羅氏對此事做了部分補償，但傷害中國消費者感情這么大的一件事情，難道會能這樣輕而易舉地被抹掉了？一年的時間都快過去了，鮮見其在媒體或是通過其他的渠道，對這個事件有所反應(yīng)和作為。筆者曾登陸羅氏達菲和羅氏派羅欣的網(wǎng)站，在羅氏達菲網(wǎng)站中，除了流感新聞轉(zhuǎn)載外，達菲使羅氏陷入信任危機的消息杳無蹤跡！

最近兩年，有點店大欺客的快餐巨頭麥當(dāng)勞一系列的過失使其在中國也遭遇了嚴重的品牌危機，牛氣的麥當(dāng)勞在處理危機時大都選擇沉默、拖延或拒不承認自己過失的作法，而其一貫采用的種種“無賴”方法，往往總能奏效，于是麥當(dāng)勞經(jīng)常以此處理危機。業(yè)內(nèi)人士曾分析，麥當(dāng)勞沉默的原因，在于托大的心理在作怪。

至此，筆者不禁大膽的假設(shè)，羅氏是否也要學(xué)這麥當(dāng)勞"打死也不說"，最終以沉默和拖延來處理這場危機？如果真是這樣，且不說麥當(dāng)勞此舉是否正確，但麥當(dāng)勞的危機事件大都是消費者個人與麥當(dāng)勞之間的紛爭，而羅氏卻不同，它欺騙、傷害的不僅僅是一個消費者，而是在這場陰謀事件中受到欺騙、傷害的成千上萬個消費者。這種痛徹心靈的傷害，遠遠超過其金錢上的損失，豈能用沉默與拖延來彌補！

在“達菲事件”中，羅氏的危機管理與其國際知名品牌的身份極不相符，從危機發(fā)生到危機處理再到危機后重建，羅氏都顯得力不從心，甚至是大失水準。與杜邦調(diào)配全球業(yè)務(wù)資源力保中國市場所需的抗“非典”防護服，知名度、美譽度、企業(yè)利潤三豐收相比；與中國惠普推出應(yīng)對SARS七大措施，公關(guān)部統(tǒng)一處理“媒體詢問”，以專業(yè)去解決問題相比，缺乏危機管理意識的羅氏反應(yīng)緩慢，甚至束手無策，無法應(yīng)對“達菲事件”對企業(yè)造成的危機。

而由于對危機不能進行及時、有效的處理，短期的信任危機正在積淀為長期的品牌桎梏。

危機后的重建工作遠比危機發(fā)生時更考驗企業(yè)的抗風(fēng)險能力和應(yīng)變能力，取得再信任是一個任重而道遠的過程。像羅氏這種忽視、甚至漠視這個重建工作的企業(yè)，等待它們的命運即使不被這場危機淘汰，也將很快被市場與競爭對手淘汰。