2001年新聯(lián)想制定了三年規(guī)劃，結(jié)果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。新聯(lián)想一直期望能夠成功轉(zhuǎn)型到IT服務(wù)領(lǐng)域，做“中國的IBM”，但是2003年公布IT服務(wù)虧損0.23363億港元，營業(yè)額只占總體業(yè)務(wù)量的0.7%。面對企業(yè)經(jīng)營與外界市場的各種壓力，新聯(lián)想不得不進(jìn)行重新定位。從積極的意義上來說，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)是件好事，三星中國公司總裁李亨道將“轉(zhuǎn)型”與“成長”結(jié)合起來，說明了企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一種再生、一種優(yōu)化的促進(jìn)力量。但是，轉(zhuǎn)型也是一次生死的轉(zhuǎn)折點，企業(yè)因為轉(zhuǎn)型失敗而消亡的案例也是舉不勝舉。企業(yè)轉(zhuǎn)型是面向每個企業(yè)成長過程中必須面對的力量，那么，企業(yè)如何才能“轉(zhuǎn)型并成長著”？

企業(yè)轉(zhuǎn)型，從哪里下手？

IBM這頭大象“跳著舞”成功的轉(zhuǎn)型堪稱是企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中的經(jīng)典。郭士納把轉(zhuǎn)型策略歸納得很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)入手”。這也就是說，轉(zhuǎn)型并不是先對企業(yè)的前景、戰(zhàn)略、文化、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容開刀。試想，一個連經(jīng)營都面臨危機(jī)的公司，前景、戰(zhàn)略的方向從哪里來？文化、組織結(jié)構(gòu)又服務(wù)于什么樣的目標(biāo)？因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先就是搭建一個持續(xù)經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而同時要輔助以戰(zhàn)略、文化、組織來搭建轉(zhuǎn)型體系。何時是轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)？是出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時？經(jīng)營增長開始放緩時？沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時？甚至增長如日中天時？當(dāng)然危機(jī)越早發(fā)現(xiàn)越有利于企業(yè)著手轉(zhuǎn)型。但是我們看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、Intel等國際優(yōu)秀的公司也是在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損、已經(jīng)引起股東強(qiáng)烈不滿的時候不得已進(jìn)行轉(zhuǎn)型的，那么這個時期轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點就是，企業(yè)如何保持并發(fā)揮原有的核心競爭優(yōu)勢，使新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)增加而不是分散原有的競爭優(yōu)勢。簡單而言，就是企業(yè)能否成功實現(xiàn)能力復(fù)制的問題。

我們認(rèn)為，復(fù)制成功首先要解決兩個問題：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和運營模式的轉(zhuǎn)變。下面我們從這兩個角度尋找轉(zhuǎn)型的規(guī)律。

規(guī)律之一：暗渡陳倉培養(yǎng)明天的“明星”業(yè)務(wù)

縱觀索尼、日立、IBM轉(zhuǎn)型過程，培養(yǎng)承接原有核心能力并符合市場發(fā)展趨勢的業(yè)務(wù)，從而搭建一個新老業(yè)務(wù)共存、互相支撐的平臺，是一種很好的做法。在此原則之下，各個公司又各有高招。

索尼作為全球第二大消費類電子產(chǎn)品制造商，2002財年報告指出虧損額高達(dá)1111億日元（約合9.26億美元），達(dá)到8年來最大季度凈虧損。但是在上個世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)興起的時候，娛樂業(yè)和游戲業(yè)卻悄然成長起來。索尼通過收購哥倫比亞三星電影公司，發(fā)展索尼的游戲產(chǎn)業(yè)作為電子產(chǎn)品的內(nèi)容業(yè)務(wù)，卻實現(xiàn)了贏利。在2003財年中，游戲和電影業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤占到了總利潤的92.61％。在索尼看來，電子產(chǎn)品是硬件，音樂電影是軟件，游戲則是兩者結(jié)合的產(chǎn)物，這是索尼的產(chǎn)業(yè)布局。索尼的核心競爭力，小型化電子產(chǎn)品的創(chuàng)新，已成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橛螒驃蕵返膬?nèi)容與形式一體化的創(chuàng)新。由此可以看出，在索尼發(fā)展硬件產(chǎn)品的時期，一些既符合未來發(fā)展趨勢，同時與目前產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)在悄無聲息地進(jìn)行積累。換句話說，未來產(chǎn)業(yè)是當(dāng)時產(chǎn)業(yè)的延伸，當(dāng)舊的產(chǎn)業(yè)逐漸走向衰竭時，新的產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)經(jīng)歷過了成長的階段，接下來的就是像新老更替那樣自然，轉(zhuǎn)移的只是重點，而不是慌亂地去“找”一個產(chǎn)業(yè)來接替新產(chǎn)業(yè)。

再看日立，雖然其賴以起家的是電力、家電、電子產(chǎn)業(yè)，但從上個世紀(jì)80年代開始，電子產(chǎn)品的利潤率開始下滑。依照2002財年的營業(yè)數(shù)字，日立集團(tuán)的總營業(yè)額為683億美元，其中家電業(yè)務(wù)僅占到10％。但日立的信息以及通訊部門業(yè)務(wù)竟占到了整個集團(tuán)營業(yè)額的34％，并一躍成為其骨干業(yè)務(wù)。這不是偶然的，因為早在1969年，日立就成立了世界上第一個專門從事軟件開發(fā)的工廠，幾乎是和半導(dǎo)體市場剛剛崛起同時建立的。所以日立很容易的從電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到一條與IT制造領(lǐng)域以及其他的與信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)的發(fā)展道路。

應(yīng)該說，能夠有如此遠(yuǎn)見的企業(yè)屬于少數(shù)。但是從另一個方面說明，要想順利地實現(xiàn)核心能力向新業(yè)務(wù)的復(fù)制，勢必要經(jīng)歷較長時間的醞釀和準(zhǔn)備階段。在這個階段中，要確保核心競爭力很好向新業(yè)務(wù)逐漸滲透，最終實現(xiàn)新舊業(yè)務(wù)的互動和融合。

相比而下，最近聯(lián)想的再次轉(zhuǎn)型卻隱藏危機(jī)。事實證明，三年前聯(lián)想將自己定位在“IT服務(wù)”的戰(zhàn)略是不成熟的，因為聯(lián)想的核心競爭力來源于網(wǎng)絡(luò)渠道，隔行如隔山，其核心競爭力根本無法向新產(chǎn)業(yè)復(fù)制。這樣做的后果只會是分散了資源，顧此失彼。2004年聯(lián)想重新制定未來三年的定位，提出了“回歸PC”的收縮戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)定位于“核心業(yè)務(wù)”和“重點業(yè)務(wù)”，而將IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件外包等歸屬于“未來增值型業(yè)務(wù)”。這使得聯(lián)想處于一個這樣的戰(zhàn)略狀態(tài)：以主業(yè)為核心，繼續(xù)保持自身的競爭力；同時又發(fā)展與之相關(guān)聯(lián)的其他業(yè)務(wù)，以作為未來發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。但是現(xiàn)在人們關(guān)心的焦點就是：現(xiàn)在的核心競爭力將來是否會復(fù)制到未來的“明星”業(yè)務(wù)的身上？一方面，回歸PC讓聯(lián)想保持渠道優(yōu)勢，并進(jìn)一步發(fā)揮這種優(yōu)勢。但另一方面，IT服務(wù)作為未來發(fā)展的“明星”業(yè)務(wù)屬于服務(wù)業(yè)，而服務(wù)行業(yè)的核心競爭能力只有兩個：一是人才；二是客戶，同時從IBM經(jīng)歷15年才真正建立起“IT服務(wù)”的經(jīng)歷來看，服務(wù)的基礎(chǔ)來自于企業(yè)雄厚的技術(shù)能力、豐富的業(yè)內(nèi)操作經(jīng)驗，而在這個方面，聯(lián)想始終處于“真空”階段。

規(guī)律之二：刮骨療法非產(chǎn)品轉(zhuǎn)型而是運營模式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)轉(zhuǎn)型并不像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型那樣簡單，它往往轉(zhuǎn)“組織之骨”，而非“動之皮毛”，這無論是對索尼、日立、IBM還是目前正在轉(zhuǎn)型時期的聯(lián)想，都是一樣的。并且企業(yè)轉(zhuǎn)型要涉及到產(chǎn)業(yè)政策或者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整。例如索尼、日立逐漸將自己從制造業(yè)中解脫出來，集中資源專注在軟件方面的發(fā)展上，就要求企業(yè)整個運營模式需要相應(yīng)的變化，也就是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及運行方式的變化。

索尼為了明確集團(tuán)管理職能，強(qiáng)化集團(tuán)管理隊伍，重新設(shè)立了以下職務(wù)：首席執(zhí)行官、集團(tuán)首席運營官以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官共同組成公司的最高決策層。同時為了增加高層核心管理團(tuán)隊，任命原監(jiān)管電影和音樂業(yè)務(wù)、并成功進(jìn)行了PS游戲機(jī)策劃的人，擔(dān)任副董事長來負(fù)責(zé)游戲和新一代電子設(shè)備業(yè)務(wù)。要知道，長期以來公司高級管理層一直是由傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品部門人士進(jìn)行掌管的，這一點意義非常重大，因為這將從行政能力上把傳統(tǒng)的消費電子業(yè)務(wù)與索尼影音方面的內(nèi)容服務(wù)結(jié)合起來。

而聯(lián)想在運營模式上與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前卻并沒有出現(xiàn)太大的調(diào)整。首先在業(yè)務(wù)內(nèi)容上，盡管將以前的六大業(yè)務(wù)群組（消費IT、企業(yè)IT、IT服務(wù)、通訊/ 手持設(shè)備、信息運營和合同制造）調(diào)整為三大業(yè)務(wù)群（信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移動通訊業(yè)務(wù)群、IT服務(wù)業(yè)務(wù)群），但是我們發(fā)現(xiàn)實際上業(yè)務(wù)內(nèi)容并沒有減少，只是改變了歸類。這種“一個不能少”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實際上并沒有進(jìn)行真正的收縮戰(zhàn)略；同時楊元慶所說增加對核心業(yè)務(wù)的“關(guān)注”，實際上也是一紙空文。因為在職能分配上，核心業(yè)務(wù)以及重點業(yè)務(wù)并沒有在組織職權(quán)上得到體現(xiàn)，相反，聯(lián)想把“強(qiáng)勢人物喬松”放到了國際業(yè)務(wù)，則說明未來國際化將成為聯(lián)想的重點業(yè)務(wù)。不過在聯(lián)想的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，卻始終沒有明確海外發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前雖然不能判斷聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型能否成功，但是我們從轉(zhuǎn)型所需要的基本條件來看，未來聯(lián)想的發(fā)展是較為艱辛的。

總而言之，企業(yè)轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，它所涉及的是組織中的方方面面。但是，無論如何繁雜，從營運角度入手，把培養(yǎng)和構(gòu)造良性發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)作為轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)容，并從組織結(jié)構(gòu)、行政操作上保證運營模式服務(wù)于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這兩點堅持的一個基本原則就是：將企業(yè)的核心競爭力不斷的從過去復(fù)制到未來之中，這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的秘訣。