自萊特兄弟駕駛自行制造的飛機飛離地面以后，航空生命防護及應急救生就成為一個重要課題。

在我國，有一家公司致力于這個課題的系統(tǒng)解決，并在這一領域躋身于世界“四強”之列，她就是航宇救生裝備有限公司。

1998年某天，配裝了航宇公司研制的防護救生裝備的某型飛機作機動飛行時失去控制，飛機以600km/h的速度和40度俯沖角加40度側滑角快速下沉，在距地面僅300m的高度，飛行員緊急啟動彈射救生程序而安全獲救。人們形象地將這種裝備譽為“藍天方舟”。

記者感嘆于現(xiàn)代高科技造就了讓生命起死回生的瞬間奇跡，同時對并不為世人所熟知的航宇公司產(chǎn)生了濃厚的興趣。當記者走近這家我國唯一從事航空防護救生/空降空投裝備研制的公司，采訪了董事長兼總經(jīng)理羅群輝之后，更為驚嘆的是，這個“深閨”之中的軍工企業(yè)在市場經(jīng)濟中的表現(xiàn)也頗為不俗。

劇本與導演：整合中的智慧

航宇公司是一個重組整合的產(chǎn)物，總部位于湖北襄樊。自2003年12月8日掛牌至今，航宇公司的成立不過半年的歷史。但是，在這之前，組成公司的原610所、510廠、520廠和位于合肥的351廠均有著豐厚的歷史底蘊。為什么要組建航宇？一個非常淺顯的道理是，這“一所三廠”分別從事彈射救生裝置、個體防護裝備、降落傘和供氧系統(tǒng)的研制，而它們卻又是構成航空生命安全系統(tǒng)密不可分的組成部分。由于單位與單位之間相互獨立，不僅造成了系統(tǒng)資源的浪費，也使專業(yè)發(fā)展缺乏更為有效的統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)集成。

羅群輝董事長說，航宇公司組建過程中的一個最大特點是“打散重組”，就是以中航一集團“整合、凝聚、創(chuàng)新、卓越”的大集團戰(zhàn)略為指導，徹底打破各單位歷經(jīng)三、四十年的發(fā)展所形成的在管理體制、研發(fā)體系、分配方式、企業(yè)文化、思想觀念上的固有模式和條條框框，在痛苦的揚棄過程中再造流程，“脫胎換骨”。

在襄樊地區(qū)，已經(jīng)先期完成整合的原“一所兩廠”共有七個區(qū)域，航宇公司按專業(yè)化發(fā)展要求和研發(fā)、試驗、試制、機加、縫紉相對集中的原則對它們進行了大調(diào)整。最為突出的是，原510廠區(qū)主要生產(chǎn)個體防護裝備，經(jīng)過調(diào)整，這個區(qū)域變成了民品發(fā)展基地。為了形成總體工藝布局合理、重點專業(yè)突出、科研生產(chǎn)手段配套的新局面，公司先后改造了廠房面積約8000平方米，完成異地設備搬遷約2700臺（套）。這些調(diào)整工作大部分在公司掛牌前就已經(jīng)完成，從而為航宇公司的成立打下了堅實的“第一樁”。。

但是，真正影響整合成敗的，還是人的因素。原“一所兩廠”共有機構89個，中層干部278人?！按蛏⒅亟M”以后，只有32個機構和141個中層干部崗位（含二級建制單位），在原來基礎上分別精簡了60%和51%。公司成立伊始，各項工作千頭萬緒，穩(wěn)定壓倒一切，但是董事長兼總經(jīng)理羅群輝大膽地在全公司搞起了競聘上崗，部門正職考核研究和適度競聘，部門副職和一般管理人員全部競聘上崗。競聘分為筆試和面試，聘請了高等院校管理學教授出題和評分。當初，人們普遍擔憂這種做法會對融合、特別是科研生產(chǎn)帶來沖擊，現(xiàn)在回過頭來，才真正體會到在改革與穩(wěn)定之間，存在著一種平衡的藝術。

在航宇，管理是無情的。公司推行了目標任務責任制，年初，公司副總經(jīng)理和已經(jīng)上崗的部門正職分別與總經(jīng)理簽訂了《目標任務責任書》，繳納數(shù)額不等的風險抵押金，完不成責任指標的部門領導將就地免職。

2004年，航宇計劃實現(xiàn)總收入7.5億元，比上年增長30.9%。

一個重組整合的劇本被演繹得有聲有色。如果劇本的作者是這場整合的決策者中航一集團黨組的話，那么它的導演無疑就是羅群輝。

市場的另一個維度

普遍而言，我們對于市場的理解，主要是基于民用產(chǎn)品領域。軍品由于存在著政策壁壘和配套限制，因此主要還是一種計劃經(jīng)濟。

在這種計劃經(jīng)濟中，航宇做出了市場的大文章。

航宇公司的產(chǎn)品除少數(shù)以外，技術含量并不高，極易被仿研或仿制。就降落傘而言，全國共有六家制傘企業(yè)，無論是品種還是技術，航宇都排在第一位。長期以來，我國武器采購主要是“定點下單”，在這個游戲規(guī)則下，各企業(yè)基本照單生產(chǎn)。但是，隨著軍工體制改革的推進，競爭悄然而來，在降落傘領域則近乎達到了“白熱化”的程度。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國降落傘在飛機著陸減速、飛行員空中救生、飛行器回收等方面的技術已經(jīng)成熟，市場也日趨飽和，其發(fā)展重點已經(jīng)轉移到空降空投用傘方面，而這一塊“蛋糕”最初并不屬于航宇。

2002年，航宇公司原520廠在重裝空投領域初試身手便拋出了一塊漂亮的“敲門轉”。某型飛機重裝空投系統(tǒng)是部隊急需的裝備，某廠研制多年后，由于關鍵技術未能解決而遲遲不能定型。在沒有研制經(jīng)費的情況下，原520廠抓住機遇，冒險投入研制工作，僅用了半年多的時間就拿出了樣件。在空投試驗中，由于某項技術還沒有充分吃透，幾次出現(xiàn)底板脫落現(xiàn)象，參試人員士氣低落，部隊也有放棄的意思，廠主要領導當機立斷組織專家現(xiàn)場攻關，并說服部隊給出最后的試驗機會，結果一舉成功。談到這一段經(jīng)歷，時任廠長的羅群輝依然深有感觸。

在這以后，他們又陸續(xù)奪得遙控空投系統(tǒng)、各種特種裝備空投系統(tǒng)的研制，并在極短的時間內(nèi)交付部隊使用，不僅填補了國內(nèi)一個個技術空白，而且在這一特殊的市場領域打出了一組精彩的“組合拳”。

近年來，航宇公司通過參與市場競爭的方式連續(xù)爭取到30多個降落傘配套項目，而且沒有一例失敗，所創(chuàng)造的銷售收入已經(jīng)占到公司這類產(chǎn)品總收入的44%。

記者面前的羅群輝董事長神采奕奕，他對企業(yè)的發(fā)展有一種大氣的定位，“航宇的目標是做中國的馬丁”。馬丁·貝克公司是英國著名的彈射救生系統(tǒng)的研發(fā)商，其彈射座椅已經(jīng)裝備到九十多個國家的二百多種不同飛機上，國際市場占有率達到75%。在國際市場近乎壟斷的局面下，航宇公司采取市場滲透的策略，從亞、非市場著手，鍥而不舍，先后向斯里蘭卡、蘇丹、緬甸、津巴布韋、納米比亞等國家出口彈射座椅100余臺。

多元化的博弈

關于多元化，航宇的兩件事讓許多人驚訝。

第一，原520廠經(jīng)營汽車座椅10來年，每年有幾千萬元的收入，僅次于降落傘。但今年初，在原520廠醞釀談判的基礎上，航宇將這一塊資產(chǎn)的80%無償劃轉給東風公司，東風拿它捆綁其它相關資產(chǎn)與美國李爾公司合資組建東風李爾汽車座椅有限公司后，新公司再以原來80%的資產(chǎn)與航宇20%的剩余部分組建東風李爾（襄樊）汽車座椅有限公司。人們不禁會問，航宇怎么了？

第二，以83.5%的出資比例投資收購了四川海蓉特紡廠，這個廠每年不過2、3千萬元的收入。

羅群輝董事長告訴記者，與東風的合資其實是一種退出策略。汽車座椅技術含量低，利潤薄，競爭廠家多，特別是航宇的產(chǎn)品主要與東風的卡車配套，東風李爾汽車座椅公司成立后，東風商用車座椅90%以上的市場份額將被它占有，這就意味著航宇必須做出非此即彼的選擇。在這個三方博弈中，航宇付出了成本，但是卻以東風李爾（襄樊）汽車座椅公司20%的股份分享著一塊更大的蛋糕，同時將從事汽車座椅生產(chǎn)的300多位職工隨著資產(chǎn)剝離出去并在合資公司中給予了妥善安置。在這里，成本與收益似乎不能完全以等號來衡量。至于收購海蓉，那完全是從降落傘的戰(zhàn)略發(fā)展角度去考慮的，海蓉50%以上的特紡材料是賣給航宇的，可以這么說，誰控制了海蓉，誰就卡住了航宇的脖子。

航宇公司生產(chǎn)上十種民品，然而都談不上規(guī)模，航宇做強做大靠什么？羅群輝董事長選定了國際合資合作。

民機座椅被稱為航宇的價值陷阱業(yè)務，這項產(chǎn)品技術含量高，市場前景好，國內(nèi)僅航宇公司生產(chǎn)，但是由于美國FAA適航證難以取得，其發(fā)展陷入困境。為了尋找出路，原610所曾在國際合資合作方面做出過努力，但由于談判雙方期望值存在差距，特別是對于控股問題互不相讓，所以一直沒有大的進展。航宇公司成立后，將這個業(yè)務作為公司長遠發(fā)展的重要支柱，在談判中巧妙地利用合資中介方在股權控制上的平衡作用，一舉破解了多年的僵局。合資公司預計于10月份成立，11月份第一階段生產(chǎn)線到位，并將在較短的時間內(nèi)發(fā)展成為具有相當實力的民用飛機配套企業(yè)。

與此同時，航宇公司與國外某公司開始了汽車門鎖的合資談判。

在記者截稿的時候，航宇公司傳來喜訊，其控股子公司中航精機科技股份公司于7月上旬在深交所成功上市。多元化的每一個進展讓人感覺都是一個序曲。