公司管理層的內(nèi)部合作、權(quán)重人物的關(guān)系歷來為人所關(guān)注，本期專題精選近十年來國(guó)際商界的代表性案例；五對(duì)成功搭檔、五對(duì)失敗搭檔的故事試圖說明，任何管理架構(gòu)的設(shè)置都無法合理到消除矛盾的地步，關(guān)鍵在于通過何種方式防止分歧的升級(jí)、建立有效渠道將矛盾在最小范圍內(nèi)及時(shí)消解

好搭檔之一：凱文邁克爾

他們對(duì)公司所有決定具有同樣的發(fā)言權(quán)，以保證在公司利益和個(gè)人利益的較量中，前者占首要位置

最近一段時(shí)間，IT業(yè)內(nèi)風(fēng)頭最勁的明星搭檔已經(jīng)不再是微軟的蓋茨和巴爾默了，另一對(duì)“忘年檔”邁克爾·戴爾(Michael Dell)和凱文·羅林斯(Kevin Rollins)正日益成為人們注意的新焦點(diǎn)，華爾街統(tǒng)一稱他們?yōu)椤皠P文和邁克爾”。

39歲的戴爾和52歲的羅林斯共同管理著世界上最成功的PC制造企業(yè)——戴爾(Dell Inc.)，今年7月，現(xiàn)任COO羅林斯從公司創(chuàng)始人戴爾手中接過了CEO權(quán)杖，戴爾仍保留董事長(zhǎng)一職。

從1993年起，羅林斯同戴爾開始共事，當(dāng)時(shí)他是全球第四大管理咨詢公司貝恩的副總裁兼合伙人，以咨詢顧問的身份幫助戴爾發(fā)展了PC直銷和服務(wù)的管理戰(zhàn)略。1996年4月，羅林斯正式加盟戴爾。

同經(jīng)常要面對(duì)閃光燈的戴爾比較起來，羅林斯顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。但在他短短的幾年工作中，戴爾公司卻走上了一段高速發(fā)展的道路，年收入從1996年的50億美元發(fā)展到2004財(cái)年的414億美元，登上全球PC行業(yè)的龍頭地位——即便是2000年，全球IT業(yè)的普遍下滑也沒能阻擋戴爾的掠奪腳步。

如今，戴爾和羅林斯的結(jié)合引發(fā)了許多人的思考。他們是否代表著一種新的管理模式，值得其他企業(yè)效仿呢？創(chuàng)始人的副手是否會(huì)為自己的地位而感到苦惱？不少人對(duì)這種合作提出了質(zhì)疑。權(quán)力是不能分享的，組織的信任和個(gè)人的忠誠(chéng)是一回事，人的本性和志向卻是另外一回事。但也有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，戴爾和羅林斯有著互補(bǔ)的能力和脾氣——

邁克爾·戴爾保持著創(chuàng)業(yè)者形象，總是愉快地笑著接待客人；羅林斯說起話來則謹(jǐn)慎許多。如果說戴爾是個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的商業(yè)偶像，那么羅林斯就是個(gè)實(shí)用主義者。

相應(yīng)地，戴爾更多地考慮公司的戰(zhàn)略問題，他開拓了打印機(jī)、企業(yè)服務(wù)器、MP3播放器等新領(lǐng)域；而羅林斯則穩(wěn)健地管理著公司的日常運(yùn)行。

用公司員工的話來說，戴爾實(shí)際上扮演的是公司精神領(lǐng)袖的角色，比較默默無聞的羅林斯卻是實(shí)際的管理者。但羅林斯表示：“人們沒有意識(shí)到，邁克爾和我不是按照各自的頭銜來管理公司的。我們關(guān)心的是有什么事情該做，我們兩人中誰有空去做?！?/p>

的確，很少關(guān)注公司外部事務(wù)的羅林斯專注于精心打造PC直銷，但事實(shí)證明他與戴爾的分工并沒有固定模式。2002年4月，在戴爾公司的分析家會(huì)議上，羅林斯曾提出一個(gè)野心勃勃的計(jì)劃：在五年之內(nèi)，將公司的收入增加兩倍，至600億美元。對(duì)此，就連戴爾都很懷疑，但羅林斯很快說服了他，戴爾在分析家會(huì)議上宣布了這個(gè)計(jì)劃，投資者備受鼓舞。對(duì)此，有業(yè)界資深人士指出“邁克爾·戴爾還沒有看到他的頂點(diǎn)，羅林斯會(huì)幫他看到?！?/p>

事實(shí)上，雖然直到今年羅林斯才登上領(lǐng)袖之位，但早在2001年，兩個(gè)人就已經(jīng)形成了一種獨(dú)特的權(quán)力安排：在公司所有的決定上，他們都具有同樣的發(fā)言權(quán)。兩個(gè)人在奧斯汀的總部里共用一間辦公室，一塊玻璃滑板將這個(gè)辦公室分成兩部分，在《財(cái)富》雜志對(duì)他們進(jìn)行的一次訪問中，他們甚至異口同聲強(qiáng)調(diào)說這扇玻璃門從來沒有關(guān)閉過。

但玻璃門的出現(xiàn)有這樣一個(gè)過程。邁克爾·戴爾承認(rèn)，他有時(shí)給人的印象是過于注重結(jié)果，甚至令人難以理解。相反，羅林斯過于苛刻和武斷的個(gè)性會(huì)使兩人的關(guān)系變得緊張——玻璃門的設(shè)置使溝通不暢的可能降到最低。

許多領(lǐng)導(dǎo)理論家認(rèn)為，戴爾這樣的合作領(lǐng)導(dǎo)仍然要算做例外，更多的組合則是在權(quán)力爭(zhēng)奪和內(nèi)部斗爭(zhēng)的過程中解體了。但在成功的時(shí)候，組合式管理可能很適合一個(gè)高度復(fù)雜和動(dòng)蕩的環(huán)球市場(chǎng)。而成功的組合中，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要放棄自我，擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，并在成功定義上達(dá)成一致。

戴爾是IT行業(yè)中的傳奇人物，可無論多么富有，他在管理公司的時(shí)候也不自負(fù)。從公司創(chuàng)立以來，他始終在尋找更好的管理辦法，并召集了一批又一批優(yōu)秀的經(jīng)理人，羅林斯與戴爾的搭配使人們更清楚地看到了他的策略。在公司利益和個(gè)人利益的較量中，戴爾始終將前者放在首位。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中曾經(jīng)指出，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有“令人折服的謙遜”，盡管書中的案例并沒有提到戴爾，但他的確可以算得上一個(gè)。（李薇/文）

好搭檔之二：格魯夫貝瑞特

善于根據(jù)年齡差距達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、抑制潛在分歧

英特爾公司(Intel)董事長(zhǎng)安迪·格魯夫(Andy Grove)曾被人們看做一名教授：引領(lǐng)年輕的工程師們?nèi)腴T，教他們?nèi)绾纬蔀閮?yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和戰(zhàn)略家。而他最得力的搭檔，CEO克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)也有過做教授的經(jīng)歷?，F(xiàn)在，這兩個(gè)人共同執(zhí)掌著這家世界上最知名的芯片制造巨頭。

貝瑞特五年前從格魯夫手中接過權(quán)杖，是英特爾歷史上第四位CEO。1973年，貝瑞特離開斯坦福大學(xué)，來到英特爾。一年后，他離開了這個(gè)“瘋狂”的地方，回到斯坦福舒適的實(shí)驗(yàn)室里。但六個(gè)月后，貝瑞特便意識(shí)到自己的決定可能有些愚蠢，他以技術(shù)開發(fā)部門經(jīng)理的身份重新回到英特爾，在格魯夫手下學(xué)習(xí)芯片制造業(yè)的精髓，亦師亦友的關(guān)系為他們?nèi)蘸蟮暮献鞯於丝煽炕A(chǔ)。

由于英特爾的前三任首席執(zhí)行官鮑勃·諾伊斯、戈登·摩爾和格魯夫各有一些傳奇色彩，這使貝瑞特上任之初受到了各方面的關(guān)注，人們想知道他是否同前幾任一樣出色。當(dāng)時(shí)，貝瑞特領(lǐng)導(dǎo)的是一家擁有8萬余員工的成熟企業(yè)。從歷史的角度看，這是一個(gè)重要但缺乏魄力的位置，因此，他很可能注定要成為一位在尋常時(shí)期中的稱職領(lǐng)導(dǎo)者?？珊髞淼氖聦?shí)證明，在將英特爾變成一家世界級(jí)企業(yè)的路途上，貝瑞特居功至偉。

用英特爾產(chǎn)品制造的計(jì)算機(jī)徹底改變了現(xiàn)代生活。人們甚至?xí)f：凡是對(duì)英特爾有利的，也對(duì)世界有利。而從某種意義上說，格魯夫從未做到這一點(diǎn)。

不過，貝瑞特任CEO以來，業(yè)內(nèi)人士始終認(rèn)為他想象力不夠豐富，算不上是個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略家，但格魯夫卻恰恰能夠補(bǔ)足這一點(diǎn)。作為創(chuàng)始人之一，格魯夫曾帶領(lǐng)英特爾擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，平安渡過了多次磨難。10年的CEO生涯中，格魯夫曾經(jīng)把英特爾變成了世界上最有技術(shù)創(chuàng)新能力的公司，他十分清楚應(yīng)該怎樣逐漸擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)。

談到貝瑞特的能力時(shí)，人們常說他既是管理者，又是技術(shù)專家。他倡導(dǎo)“精確復(fù)制”，這是英特爾苛刻的強(qiáng)制性指導(dǎo)思想，以確保在高產(chǎn)出的同時(shí)，生產(chǎn)出基本上一模一樣的產(chǎn)品，并減少公司在芯片設(shè)計(jì)和制造過程中長(zhǎng)期存在的問題。在公司目前的運(yùn)作中，兩個(gè)人的分工看上去十分明確，用貝瑞特的話來說就是“我更側(cè)重于那些要蹲下身來，挽起袖子動(dòng)手的工作，而安迪則主要考慮些非常重要的問題。”

事實(shí)上，兩人的這種協(xié)作從1993年便開始了，那時(shí)格魯夫是CEO，貝瑞特是COO，董事長(zhǎng)則是摩爾。當(dāng)時(shí)，外界對(duì)三個(gè)人在公司中的作用分別評(píng)價(jià)為：格魯夫是勾畫遠(yuǎn)景的人，摩爾關(guān)心技術(shù)和財(cái)務(wù)問題，而貝瑞特負(fù)責(zé)安排具體事務(wù)。許多分析師和管理學(xué)研究者認(rèn)為，格魯夫與貝瑞特的這種搭配可以算作英特爾成功的秘訣之一。

具體來說，他們的管理方式也不大一樣。早在上任之初，貝瑞特自己曾表示：“我不會(huì)像安迪那樣坦率與直接地同人交流，那不是我的風(fēng)格。”貝瑞特說話的聲音比格魯夫略低。在英特爾員工看來，格魯夫是一位天生的領(lǐng)導(dǎo)。如果這是軍隊(duì)，他會(huì)說：我們必須攻占那個(gè)山頭，而整個(gè)公司都會(huì)在他的命令下一躍而出，格魯夫則會(huì)沖在最前面；而貝瑞特肯定“不會(huì)那樣”，盡管兩個(gè)人有同樣的聰明和抱負(fù)。

可以想見，分歧總會(huì)在這兩個(gè)性格迥異的優(yōu)秀管理者之間存在。作為晚輩的貝瑞特對(duì)可能的沖突十分謹(jǐn)慎——直到當(dāng)上CEO后才發(fā)表自己的戰(zhàn)略聲明。

近兩年來，英特爾在一些新領(lǐng)域的投資并沒有成功，但據(jù)雷曼兄弟估計(jì)，它今年的利潤(rùn)預(yù)計(jì)仍將增長(zhǎng)46%，達(dá)82億美元，而其收入將增長(zhǎng)15%，達(dá)到347億美元。

在管理層設(shè)想的未來中，英特爾陣容強(qiáng)大的芯片產(chǎn)品將成為全球幾乎所有類型的數(shù)字設(shè)備的核心，其中包括手機(jī)、平面電視、便攜式視頻播放器、無線家庭網(wǎng)絡(luò)，甚至是醫(yī)療診斷設(shè)備，即英特爾無處不在。對(duì)此，貝瑞特有言：“英特爾總是依靠集體的智慧來做決定的，最開始是鮑勃和戈登，然后是戈登和安迪，現(xiàn)在是安迪和我?！保ɡ钷?文）

好搭檔之三：蓋茨巴爾默

兩人之間的相互理解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，取得成功需要共同應(yīng)對(duì)來自員工和董事會(huì)的質(zhì)疑

1980年，當(dāng)史蒂夫·巴爾默(Steve Ballmer)在比爾·蓋茨(Bill Gates)的鼓動(dòng)下輟學(xué)加盟微軟(Microsoft)時(shí)，他不會(huì)想到，24年之后他不僅嘗到了世界上最值錢公司的總裁、CEO的美妙滋味，而且還享受到和舊時(shí)同窗一起被譽(yù)為商界最佳拍檔的殊榮。

蓋茨生性內(nèi)向，巴爾默性格狂躁，熱衷于社交，他們的共同愛好是：數(shù)學(xué)、逃課、和好成績(jī)。期間，巴爾默循規(guī)蹈矩地完成了他的哈佛生涯，蓋茨則輟學(xué)和保羅·艾倫創(chuàng)辦微軟。

后來，這個(gè)醉心研發(fā)的天才發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品開發(fā)，還要費(fèi)盡心思考慮如何雇用合適的人才幫手、如何給產(chǎn)品制定合適的價(jià)格……從不善長(zhǎng)此道的蓋茨想起了巴爾默，那個(gè)一直熱衷于管理的大嗓門家伙。在蓋茨的游說下，巴爾默離開了斯坦福，開始了微軟生涯，不久后便成功收購西雅圖電腦產(chǎn)品公司的DOS操作系統(tǒng)，這對(duì)微軟后來的成長(zhǎng)起了至關(guān)重要的作用。

要不是蓋茨一味堅(jiān)持，巴爾默的加盟決不會(huì)如此順利。而進(jìn)入微軟后，對(duì)技術(shù)一竅不通的巴爾默在充滿“技術(shù)天才至上”企業(yè)文化的公司里遭到了技術(shù)人員的抵制：巴爾默正在推行的薪酬改革計(jì)劃被迫擱淺，即使他后來花了六年時(shí)間才推出的Window3.1在市場(chǎng)上大受好評(píng)，也沒能為自己獲得應(yīng)有尊重。

于是，巴爾默在1992年從操作系統(tǒng)開發(fā)主管退回到自己的老本行，擔(dān)任銷售與市場(chǎng)執(zhí)行總裁。事實(shí)證明，這個(gè)位置更能發(fā)揮他的潛能，在Windows95的推銷以及微軟全球龐大的銷售體系的建立上，巴爾默向微軟充分證明了自己不僅能成為總裁辦公室的成員，還能獨(dú)當(dāng)一面。但董事會(huì)堅(jiān)決反對(duì)這么快就讓巴爾默當(dāng)總裁。直到1997年，巴爾默母親的去世讓蓋茨最終下定決心，允諾給與當(dāng)時(shí)遭受沉重打擊、心情低落的巴爾默總裁的職位。

這一提議足足讓董事會(huì)考慮了半年之久，畢竟，要讓員工接受一個(gè)相當(dāng)情緒化、口無遮攔、行事沖動(dòng)的總裁，不是件容易事。而且，其時(shí)的微軟正被反壟斷官司弄得焦頭爛額，巴爾默卻火上澆油，公開侮辱司法部長(zhǎng)珍妮特·雷諾，讓微軟本已飽受貶損的公眾形象一落千丈，而巴爾默的公信力也隨之降到冰點(diǎn)。

事情最終還是由蓋茨出面解決。他向董事會(huì)保證，這位老同學(xué)將會(huì)改善自己的舉止行為，并極力說服向巴爾默匯報(bào)的高管，使他們相信對(duì)巴爾默的新安排——“他是我最好的朋友，我們熱愛共同的工作?！薄w茨甚至動(dòng)用了他和巴爾默之間的友情。

這一招相當(dāng)奏效，1998年7月，巴爾默出任微軟總裁，統(tǒng)領(lǐng)除了首席技術(shù)官之外的所有高管。

為追趕互聯(lián)網(wǎng)浪潮，上任不久的巴爾默即推出了代號(hào)為“Vision Version2”重組計(jì)劃。沒有人不佩服他的勇氣，這一次，巴爾默要將微軟根深蒂固的“以產(chǎn)品、技術(shù)為中心”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻?、服?wù)為中心”。他出任總裁后一改往日態(tài)度，讓員工慢慢接受了他的理念，員工甚至聽從他的要求，開始走出辦公室，去拜訪消費(fèi)者。但為巴爾默贏得更多籌碼的，是用戶對(duì)微軟產(chǎn)品的再次肯定。

巴爾默履新總裁后，蓋茨曾對(duì)助手說，他沒有機(jī)會(huì)成為CEO了，因?yàn)槲④浉枰粋€(gè)懂技術(shù)的人來擔(dān)當(dāng)CEO。但看到巴爾默的成績(jī)后，蓋茨謙虛地說，“我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的是史蒂夫?！?/p>

蓋茨萌生退意，將CEO的權(quán)仗移交給了巴爾默。

事實(shí)上，蓋茨和巴爾默也沒少發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。巴爾默進(jìn)入微軟之初，提議擴(kuò)充人員，遭到了蓋茨的反對(duì)。而巴爾默擔(dān)任CEO后，蓋茨也并沒有給足這位老校友面子，屢屢反對(duì)他提出的每項(xiàng)既定措施。在是否按照通用電氣的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行公司調(diào)整的問題上，兩人更是出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。不過，他們總能找到雙方的共同點(diǎn)，及時(shí)達(dá)成妥協(xié)，這些沖突絲毫不影響兩人在公眾心目中“最佳拍檔”的形象。（莊思思/文）

好搭檔之四：出井伸之安藤國(guó)威

發(fā)揮倡導(dǎo)者與執(zhí)行者這類固定組合的優(yōu)勢(shì)：延續(xù)、同時(shí)挑戰(zhàn)公司傳統(tǒng)

彩色顯像管、Walkman、 Beta帶、蜘蛛俠以及無數(shù)形形色色的電子和娛樂產(chǎn)品都是索尼帝國(guó)帶給這個(gè)世界的禮物，因?yàn)樗髂崞髽I(yè)精神的核心就是“革新”，無怪乎其CEO出井伸之，毫不諱言自己對(duì)法國(guó)新浪潮電影導(dǎo)演讓·呂克·戈達(dá)爾的熱愛——“大家都是革命的人”。

通常人們認(rèn)為，組織高層之間的小小分歧，哪怕是個(gè)性的差異都會(huì)給整個(gè)金字塔帶來震蕩。因此關(guān)鍵問題是何種管理構(gòu)架有利于將分歧控制在公司能夠接受的范圍內(nèi)。成功組織似乎有個(gè)固定模式：一個(gè)熱愛新事物、總是高屋建瓴地觀察航向、為組織成員提供思維方式的領(lǐng)袖，和一個(gè)實(shí)干的、細(xì)致的執(zhí)行者的組合總是行之有效，愛好革命的索尼便是一例。

1995年，索尼公司像所有大企業(yè)一樣，成熟到了僵化階段，出井的索尼重生計(jì)劃相應(yīng)出籠，核心是重歸創(chuàng)業(yè)時(shí)代的挑戰(zhàn)精神，做到更快、更小。出井說：“在公司的組織中，光有乖小孩是不夠的，一定要有會(huì)造反的人才?！比绱朔侥艽蚱瞥ＷR(shí)的束縛和陳舊的經(jīng)營(yíng)模式。

事實(shí)上，在他的任期內(nèi)，最重要的任務(wù)是完成索尼歷史上最大的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槿碌膶捑W(wǎng)時(shí)代即將到來，而索尼的歷史一直是領(lǐng)導(dǎo)潮流的歷史。對(duì)于這樣的企業(yè)來說，所謂“會(huì)造反的人才”不是別人，而是一群“野心勃勃”的工程師，能夠領(lǐng)導(dǎo)這群工程師的，也不是別人，正是出井的最佳拍檔——索尼總裁安藤國(guó)威。

出井，畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)系，而安藤接受系統(tǒng)的西方教育。與CEO出井伸之的咄咄逼人不同，安藤一般的形象是更加腳踏實(shí)地——開會(huì)時(shí)出井靠分析和雄辯，而安藤經(jīng)常從褲兜里掏出各種電子產(chǎn)品來作為教具為同事們解惑，西方媒體給安藤的綽號(hào)是“運(yùn)動(dòng)技能亢奮型管理者”。

2000年，出井力薦安藤接替自己出任總裁，自己則出任董事會(huì)主席，保留CEO頭銜。索尼新的高層結(jié)構(gòu)帶來的是“報(bào)表勝利”——將索尼從拼命搶奪市場(chǎng)份額的日式公司轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)第一的美式公司。

因?yàn)樵谝酝?，讓索尼進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的數(shù)次嘗試均遭遇慘烈失敗，包括出井本人親自領(lǐng)導(dǎo)的這類楔入戰(zhàn)，所以該業(yè)務(wù)在索尼高層被稱為“不可能的任務(wù)”。

早在1996年，出井就為索尼提出了消費(fèi)電子和信息技術(shù)融合的戰(zhàn)略。而這一戰(zhàn)略最成功的樣板，卻是由安藤國(guó)威主持開發(fā)的VAIO個(gè)人計(jì)算機(jī)項(xiàng)目在幾年間慢慢取得的——VAIO現(xiàn)在已經(jīng)成為最受歡迎的個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌，成為索尼利潤(rùn)的主要來源之一。2001年，在電子業(yè)務(wù)利潤(rùn)普遍下滑的背景下，VAIO取得了250萬臺(tái)的銷售成績(jī)，占到日本30%的市場(chǎng)份額和歐美市場(chǎng)的主流位置，利潤(rùn)比上一年增長(zhǎng)16.3%。

雖然位居總裁，安藤在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)還得費(fèi)一番苦功才能贏得權(quán)威。公司成立之初就存在并延續(xù)至今的企業(yè)文化導(dǎo)致了目前狀況：索尼有著一批牛烘烘的工程師，盡管他們的創(chuàng)新精神持續(xù)產(chǎn)出了優(yōu)異成果，但這也意味著奢侈揮霍的可能性。

在這道選擇題面前，前幾代的索尼領(lǐng)導(dǎo)人，包括出井在內(nèi)，都認(rèn)為降低成本等同于背棄索尼創(chuàng)始人“創(chuàng)造性為先”的傳統(tǒng)。

但為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，安藤正在拋棄自己好好先生的形象，以便對(duì)公司文化做出必要的修正：一些部門領(lǐng)導(dǎo)在裁員的同時(shí)還不斷招人進(jìn)來，這無疑給索尼減少人頭數(shù)的任務(wù)設(shè)立障礙，也使得砍減16條過時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)線、減少30%廠房和倉房占地面積的計(jì)劃復(fù)雜化。但安藤表示，被辭退的員工人數(shù)比原計(jì)劃的要多。

事實(shí)上，出井伸之確立的CEO/COO/CFO三人的管理模式是索尼目前走出困境的基本保證。其中，CEO出井是索尼改革的倡導(dǎo)者和設(shè)計(jì)者，基本遵循公司傳統(tǒng)，首席運(yùn)營(yíng)官安藤會(huì)在具體實(shí)施時(shí)對(duì)傳統(tǒng)予以適當(dāng)挑戰(zhàn)，加之德中暉久隨時(shí)平衡企業(yè)內(nèi)部資金——現(xiàn)在，索尼正集聚力量挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)娛樂產(chǎn)品的新戰(zhàn)場(chǎng)。（石可/文）

好搭檔之五：格林伯格摩爾

通過合理分工消解個(gè)性差異帶來的潛在不和

在沙賓特(Sapient Corporation)的聯(lián)合CEO杰里·格林伯格（Jerry A. Greenberg）和斯圖爾特·摩爾（J. Stuart Moore）身上，幾乎找不到什么共同點(diǎn)。

格林伯格在哈佛的研究生課程基本上是理論知識(shí)，沒有什么實(shí)質(zhì)的東西——即便后來他把自己的專業(yè)從哲學(xué)變?yōu)榱私?jīng)濟(jì)學(xué)。但有一門課受益匪淺，那就是“千萬千萬別開設(shè)一家有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的公司?！?/p>

但格林伯格還是這么做了。1991年，他和斯圖爾特·摩爾分別掏出４億美元（各占１８％的股份）成立了沙賓特公司，如今已經(jīng)成長(zhǎng)為一家2.47億美元的因特網(wǎng)服務(wù)咨詢公司。到2000年為止，公司成長(zhǎng)快速，利潤(rùn)豐厚，市場(chǎng)資本達(dá)到80億美元。當(dāng)時(shí)34歲的格林伯格和38歲的摩爾實(shí)現(xiàn)了他們的電子商業(yè)夢(mèng)想，并雙雙登上《財(cái)富》雜志40位不到40歲的巨富名單，每人身價(jià)10億美元。

作為聯(lián)合董事長(zhǎng)和CEO，他們合用一間辦公室，并要求其他高層效仿。兩個(gè)人四處奔波——沙賓特在世界范圍內(nèi)的11個(gè)城市中有2000名雇員。當(dāng)他們回到劍橋總部時(shí)，肩并肩地坐在辦公桌前，兩張桌子之間僅隔8英寸。

看上去，他們兩個(gè)更像是旅行社的代理商而不是兩個(gè)億萬富翁。

一家公司如同一個(gè)軍隊(duì)，需要一名司令員，而不是一個(gè)委員會(huì)。大多數(shù)有著聯(lián)合執(zhí)掌職位的公司都是并購的副產(chǎn)品，意味著妥協(xié)、派別和不穩(wěn)定。這種設(shè)置會(huì)令人產(chǎn)生疑問，誰是真正的負(fù)責(zé)人？

權(quán)力分享不是自然而然的事情，但也并非不可實(shí)現(xiàn)。沙賓特董事會(huì)成員認(rèn)為格林伯格和摩爾達(dá)到了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。當(dāng)然這也表明二者缺乏相似之處。

格林伯格在新澤西的一座農(nóng)場(chǎng)長(zhǎng)大，摩爾則生長(zhǎng)在波士頓北部郊區(qū)；格林伯格喜歡足球，摩爾對(duì)足球一點(diǎn)興趣都沒有；格林伯格是民主黨人，摩爾是共和黨人——兩個(gè)人都會(huì)和對(duì)方商量以后才做出重要決定。

不過有一件事是共同的，他們都沒有上過商業(yè)學(xué)校。

他們之間的差異正是通過工作上的分工體現(xiàn)出來。格林伯格主管外部事務(wù)，負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)，與華爾街打交道，主持董事會(huì)會(huì)議，像一個(gè)傳統(tǒng)的CEO那樣。摩爾則主管內(nèi)部事務(wù)，如他所說，把主要精力放在人員、企業(yè)文化和環(huán)境上，更像一位COO。

公司的戰(zhàn)略、方向和商業(yè)模式的演變也在摩爾的關(guān)注范圍內(nèi)；格林伯格則更傾向于操作和執(zhí)行。CFO休·約翰遜這樣描述他們之間的關(guān)系，“斯圖爾特能讓杰里退一步思考，而杰里能推著斯圖爾特行動(dòng)?！?/p>

假如互補(bǔ)技巧如此簡(jiǎn)單的話，那么每家公司都可以有兩位領(lǐng)導(dǎo)。所以說沙賓特的“雙頭蛇”CEO至少表現(xiàn)出兩種性質(zhì)。其中一種是權(quán)力動(dòng)機(jī)，這不是指獨(dú)裁行為，而是一種具備影響力、擁有強(qiáng)勢(shì)力量的愿望。權(quán)力動(dòng)機(jī)很好地描述了格林伯格和摩爾的工作關(guān)系。

用學(xué)者的話來說，這是一種社會(huì)化的權(quán)利。例如，摩爾說過，建立業(yè)務(wù)就像“蓋房子或教堂——看得見摸得著?！彼麄儍蓚€(gè)更希望看到合作而不是單獨(dú)行動(dòng)產(chǎn)生的成果。摩爾說，“如果杰里離開的話我會(huì)很不安。我不想成為唯一的CEO。兩人合作會(huì)更有意思，和某人分享是愉快的?！?/p>

成功的聯(lián)合CEO所表現(xiàn)出來的另外一種性質(zhì)是面對(duì)分歧時(shí)的相互信任。摩爾和格林伯格聽從律師建議，建立了“平局決勝”的機(jī)制，萬不得已的時(shí)候才用。他們并非對(duì)任何事都有一致的意見，相反，他們經(jīng)常有分歧。最近，在公司重組這件事上，摩爾要改變過去人員圍繞地區(qū)組織的狀態(tài)，而是圍繞六大行業(yè)重新組織，專業(yè)性更強(qiáng)。他極力推動(dòng)這件事，但格林伯格堅(jiān)持說，公司無法做出如此根本性的變化，應(yīng)該先做一些嘗試性的項(xiàng)目再說。

摩爾退讓了。一年后，格林伯格和摩爾發(fā)現(xiàn)很多員工都不喜歡新的安排。一些員工開發(fā)出了跨行業(yè)的專業(yè)技術(shù)。針對(duì)某一行業(yè)和跨行業(yè)的專業(yè)技術(shù)都是摩爾和格林伯格所需要的，所以他們決定只讓公司的副總裁針對(duì)某一行業(yè)工作，其他員工可以自由選擇自己的專長(zhǎng)發(fā)揮。

分工雖然明確，但不是絕對(duì)的。合作者很自由地承擔(dān)新職責(zé)，拋掉舊職責(zé)，保持彼此的成長(zhǎng)和新鮮感。他們經(jīng)常分擔(dān)責(zé)任，看當(dāng)時(shí)誰更有熱情和能力誰就去做，例如，假如格林伯格沒精力去對(duì)付華爾街的投資者，摩爾會(huì)替他分擔(dān)這部分工作。

摩爾把他們之間的關(guān)系稱作“職業(yè)上的聯(lián)姻”，這或許可以說明他們之間無法言說的關(guān)系內(nèi)核。（許玫/文）

壞搭檔之一：奧維茲艾斯納

急功近利的做法和一觸即發(fā)的權(quán)利欲徹底斷送了管理層的平衡

盡管邁克爾·奧維茲（Michael Ovitz）僅僅在迪斯尼公司工作了16個(gè)月，但他對(duì)這家公司的影響卻非常巨大。至今，迪斯尼公司(Walt Disney Company)的股東還在因?yàn)閵W維茲的離職訴訟迪斯尼CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

在加入迪斯尼之前，奧維茲是一名如日中天的好萊塢經(jīng)紀(jì)人，創(chuàng)建了經(jīng)紀(jì)人公司新藝術(shù)家公司(Creative Artists Agency Inc.)。他的客戶名單中包括湯姆·漢克斯、湯姆·克魯斯和凱文·科斯特納等巨星。

1995年的迪斯尼已收購了美國(guó)廣播公司（ABC），艾斯納正準(zhǔn)備就此將迪斯尼的業(yè)務(wù)大舉推進(jìn)。

此時(shí)，奧維茲有些頭腦發(fā)熱地放棄自由，成為迪斯尼公司的一名雇員。不錯(cuò)，他由此獲得了總裁的頭銜，并被宣傳為CEO艾斯納的接班人。但上任后，公司股票下跌13%，奧維茲不得不在新崗位上背負(fù)巨大壓力。

奧維茲和艾斯納是20多年的朋友。在艾斯納心里，經(jīng)理人與夢(mèng)想家的組合最有利于媒體公司的管理，例如索尼公司的井深大和盛田昭夫就分別專注于商業(yè)難題和產(chǎn)品創(chuàng)新。艾斯納看重了奧維茲在業(yè)內(nèi)的能力和資歷，希望他成為自己得力的搭檔。

上任后的奧維茲最頭疼的問題是如何幫助艾斯納打理好迪斯尼花費(fèi)190億美元收購的ABC。這家公司收視率持續(xù)下跌，經(jīng)營(yíng)一塌糊涂。倉促上馬的奧維茲急于立功，在迪斯尼啟用以前的常規(guī)做法：從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手NBC公司挖走其最好的制片人之一，來負(fù)責(zé)ABC公司的娛樂節(jié)目部門。

但他沒有想到的是，盡管類似做法在經(jīng)紀(jì)人行業(yè)很普遍，但這顯然不適合電視網(wǎng)絡(luò)公司的企業(yè)文化。

ABC公司原娛樂節(jié)目負(fù)責(zé)人泰德·哈勃特事前毫不知情，而NBC公司的高層也因?yàn)檫@名制作人尚有合約在身對(duì)奧維茲挖墻腳的手段暴怒不已。隨后，奧維茲計(jì)劃將自己多年好友霍華德·斯金納招至迪斯尼公司，任命為電視部門的最高統(tǒng)帥。這引起了迪斯尼高層更大的不滿。

其實(shí)，在奧維茲決定加入迪斯尼公司時(shí)，前可口可樂公司總裁唐·基歐和前ABC公司董事長(zhǎng)湯姆·莫斐等人都提醒他要在一年之內(nèi)管好自己的嘴巴——默不作聲地深入迪斯尼學(xué)習(xí)做生意。

的確，這是對(duì)當(dāng)時(shí)的奧維茲最中肯的建議。奧維茲來自一家年收入不過2億美元的小公司，而迪斯尼則是擁有電影、電視、主題公園、出版發(fā)行等業(yè)務(wù)的媒體巨人。重要的是，這里擠滿了權(quán)勢(shì)人物：電影部門負(fù)責(zé)人喬伊·羅瑟、主題公園負(fù)責(zé)人理查德·紐尼斯、以及原副董事長(zhǎng)、最后一名執(zhí)掌公司權(quán)力的迪斯尼家族成員羅伊·迪斯尼。

而且，奧維茲忽視了這一點(diǎn)：只有艾斯納才是迪斯尼的國(guó)王。他指手畫腳和四處得罪重權(quán)人物的做法令艾斯納有些惱羞成怒。權(quán)欲極重的艾斯納決不會(huì)在這種情況下協(xié)調(diào)高層之間的矛盾，奧維茲的所作所為正幫助迪斯尼中的反“艾”勢(shì)力團(tuán)結(jié)起來。

董事會(huì)認(rèn)定，當(dāng)初把這位經(jīng)紀(jì)人公司董事長(zhǎng)硬生生地?cái)[放在這樣一個(gè)定位模糊的高管職位之上是一個(gè)錯(cuò)誤，奧維茲被迫離開迪斯尼。艾斯納與奧維茲的搭檔速配在16個(gè)月后以失敗告終。

事實(shí)上，艾斯納曾和好搭檔弗蘭克·威爾斯攜手將迪斯尼的發(fā)展推向了頂點(diǎn)。但自從威爾斯飛機(jī)失事后，迪斯尼的管理結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)失衡，高層矛盾日益明顯，艾斯納則試圖證明他有駕馭公司的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)作型業(yè)務(wù)的雙重能力。

他承認(rèn)曾因不能獨(dú)攬大權(quán)而焦躁不安——奧維茲事件最終刺激了艾斯納的個(gè)人野心，對(duì)下屬個(gè)人的“微觀管理”日益加劇，迪斯尼高層矛盾日趨白熱化。2003年底，羅伊·迪斯尼以辭職相脅，掀起一場(chǎng)反“艾”大戰(zhàn)，最終迫使艾斯納在今年3月讓出了董事長(zhǎng)之職，只保留CEO職務(wù)。

另外，奧維茲獲得了提前終止合同的賠償金約5000萬美元，并有權(quán)以低價(jià)購買300萬股迪斯尼公司股票，這大約可為他獲得約4000萬美元的利潤(rùn)。迪斯尼的股東憤怒地認(rèn)為這是艾斯納利用公司財(cái)產(chǎn)來為自己的失誤和人情埋單。

其實(shí)，好勝的艾斯納比誰都后悔。在他徹底放棄了奧維茲之后，甚至不愿人們提到邁克爾·奧維茲這個(gè)名字。（王錚/文）

壞搭檔之二：威爾迪蒙

當(dāng)一個(gè)人大權(quán)在握的時(shí)候，過分在意個(gè)體利益很容易傷及對(duì)搭檔應(yīng)有的信任

2004年1月，摩根大通銀行（J.P. Morgan Chase）宣布，將與芝加哥的美一銀行(Bank One）完成銀行業(yè)歷史上的第二大交易，規(guī)模直逼美國(guó)銀行業(yè)巨頭花旗集團(tuán)（Citigroup）。

這個(gè)行為被業(yè)界看作美一銀行董事長(zhǎng)兼CEO詹姆斯·迪蒙（James\"Jamie\"Dimon）伸向其精神教父桑迪·威爾（Sanford Weill）的復(fù)仇之劍，也使得威爾和迪蒙的恩怨成為領(lǐng)導(dǎo)層因個(gè)人利益失和的典型案例。

事情始于1998年。當(dāng)時(shí)，花旗公司和旅行者集團(tuán)涉及730億美元資產(chǎn)的合并引起了華爾街極大爭(zhēng)議。分別由桑迪·威爾和約翰·里德主掌的兩家公司風(fēng)格迥異，但合并后高層之間相安無事，并沒有產(chǎn)生權(quán)力糾紛。

問題出在旅行者集團(tuán)內(nèi)部。新的花旗集團(tuán)成立7個(gè)月后，威爾和里德以聯(lián)合執(zhí)行官的名義宣布，負(fù)責(zé)花旗全球投資和公司銀行業(yè)務(wù)的迪蒙即將離任。作為當(dāng)事人，迪蒙事先顯然毫不知情--他對(duì)公司的決定表示“驚訝”。

迪蒙卸任后，花旗的市值兩周之內(nèi)蒸發(fā)了110億美元。華爾街看好迪蒙的人質(zhì)疑花旗如何彌補(bǔ)迪蒙離去后的損失。

事實(shí)上，旅行者與花旗合并之后遭遇了不少變數(shù)：當(dāng)年7月，美國(guó)套利交易普遍低迷，市場(chǎng)徘徊在崩潰邊緣；8月，俄羅斯宣布盧布貶值，拒絕支付花旗3億8千400萬美元的巨額債務(wù)。

盡管如此，這并不是花旗炒了迪蒙魷魚的全部原因。據(jù)花旗銀行的一位前高層透露，里德對(duì)迪蒙的一意孤行一直耿耿于懷。但更為微妙的是威爾和迪蒙的關(guān)系。從1985年進(jìn)入美國(guó)快遞時(shí)起到旅行者集團(tuán)再到花旗集團(tuán)，迪蒙師從威爾已經(jīng)十幾年，兩人情同父子的感情早已在華爾街傳為佳話。

但是，這段感情卻在1990年代中期開始變質(zhì)。迪蒙擔(dān)任Smith Barney董事長(zhǎng)后，威爾不再像原來一樣凡事都要問問迪蒙。兩人關(guān)系于1997年走向惡化。當(dāng)時(shí)，威爾的女兒杰斯卡提出擔(dān)任資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人，并想進(jìn)入Smith Barney執(zhí)行委員會(huì)，而迪蒙則認(rèn)為她經(jīng)驗(yàn)不足而一口回絕，杰斯卡一氣之下離開了花旗。

這讓老威爾心有怒火。隨后不久，他便聘用了TIAA-CREF的湯姆斯·W·瓊斯負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理部，并將該部門從Smith Barney中剝離開來，繞開迪蒙直接向自己匯報(bào)。

1997年9月威爾以90億美元的價(jià)格收購了所羅門公司(Salomon)。迪蒙并不看好這宗買賣，但威爾沒有吸取他的意見，認(rèn)為所羅門成熟的國(guó)際業(yè)務(wù)能有利于旅行者的全球業(yè)務(wù)——直到后來威爾才發(fā)現(xiàn)自己對(duì)陌生的海外市場(chǎng)束手無策。

而最讓迪蒙難以接受的，是威爾把所羅門原有領(lǐng)導(dǎo)者德里克·馬格翰納入新公司的管理層，這不僅直接削弱了迪蒙的權(quán)利，也成為后來公司低效運(yùn)行的隱患。從兩個(gè)公司合并開始，迪蒙和馬格翰的關(guān)系就一直處于低潮。

也是從這時(shí)開始，威爾對(duì)于分權(quán)管理模式表示偏愛，成為日后花旗集團(tuán)聯(lián)合執(zhí)行官局面的前兆。

1998年4月，經(jīng)營(yíng)全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)的旅行者集團(tuán)并入花旗公司，成立花旗集團(tuán)。但在管理層的人事變動(dòng)上，迪蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集團(tuán)的委員會(huì)之外：“這不公平，旅行者是我和威爾一起創(chuàng)建的?！?/p>

也許為了做點(diǎn)補(bǔ)償，花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)的職位留給了迪蒙。而實(shí)際上，向迪蒙匯報(bào)的只有CFO一個(gè)人，他成了一個(gè)有名無實(shí)的董事長(zhǎng)。

盡管僅僅享有三分之一的決策權(quán)力，迪蒙還是精心打理著合并后的公司業(yè)務(wù)，但不久后，迪蒙再一次在用人問題上和威爾發(fā)生矛盾：威爾提出讓自己42歲的兒子馬克監(jiān)管債券套匯交易，但迪蒙卻不同意。顯然，他很不欣賞威爾任人唯親的做法。

此時(shí)，花旗由三個(gè)人管理決策，再向兩個(gè)人匯報(bào)的管理機(jī)構(gòu)無疑過于龐大，導(dǎo)致了合并后運(yùn)作效率一直十分低下。馬格翰曾對(duì)此諷刺道：“我覺得這局面很糟糕，五個(gè)人同時(shí)呆在一個(gè)房間里太擁擠了?！被ㄆ旒瘓F(tuán)近140名管理人員也紛紛要求改變臃腫的高層管理機(jī)構(gòu)。

于是，10月的一個(gè)星期天，威爾和里德客氣地把迪蒙請(qǐng)出了花旗?！八泄竞喜咐铮邔优c人相處的能力要遠(yuǎn)比個(gè)人能力重要。”迪蒙離開花旗后，里德透露了他和威爾做出此番決定的原因。（莊思思/文）

壞搭檔之三：伯特拉克施韋伯

欺騙摧毀一切——失去董事會(huì)的信任，誰也不可能幸存

折扣股票經(jīng)紀(jì)公司嘉信理財(cái)（Charles Schwab Corp.）的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·伯特拉克（David Pottruck）經(jīng)常工作至深夜，連周末都不例外。第二天他還能夠在眾人面前作出鼓舞人心的演講，這名大學(xué)時(shí)曾經(jīng)是摔跤手的CEO看起來就像永遠(yuǎn)都不會(huì)疲倦。

但2004年7月30日，嘉信理財(cái)公司還是趕走了伯特拉克，由67歲的董事長(zhǎng)查爾斯·施韋伯（Charles Schwab）重新出山執(zhí)掌大權(quán)。這家公司就是由這位老人一手創(chuàng)辦并以他的名字命名的。伯特拉克剛剛被任命為獨(dú)立CEO14個(gè)月，此前的5年中，嘉信理財(cái)一直采用伯特拉克和施韋伯雙CEO的結(jié)構(gòu)。

宣布更換新CEO后，公司股價(jià)在連續(xù)52周低迷后獲得了6.6%的反彈：既然伯特拉克無力回天，換個(gè)人來碰碰運(yùn)氣也是好的--消息傳出當(dāng)天，嘉信理財(cái)在紐約證券交易所的收盤價(jià)為8.85美元/股，5年前這家公司的股價(jià)高達(dá)60美元/股。

按理說，作為嘉信理財(cái)?shù)母邔庸芾砣藛T，伯特拉克已為公司效勞20年，功不可沒。但最后的結(jié)局并非全因公司業(yè)績(jī)下滑，而更多是因?yàn)槎聲?huì)的信任漸行漸遠(yuǎn)。

施韋伯1971年一手創(chuàng)建了這家金融公司，隨后依靠花費(fèi)巨資購置的信息系統(tǒng)和共同基金產(chǎn)品吸引到了大批客戶幫助公司獲得了第一階段的成長(zhǎng)。隨后便是伯特拉克的演出了，他帶領(lǐng)嘉信理財(cái)抓住了機(jī)會(huì)沖進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)金礦。

1997年，伯特拉克將網(wǎng)上交易的手續(xù)費(fèi)降到一個(gè)非常低的價(jià)格鼓勵(lì)顧客進(jìn)行網(wǎng)上交易。這一舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議。 當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部很多人都很擔(dān)心這種降價(jià)會(huì)大大降低利潤(rùn)空間，甚至得不償失。但在隨后的三年中交易量增長(zhǎng)183%，公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻番。

在伯特拉克受到諸多質(zhì)疑的時(shí)期，施韋伯和董事會(huì)仍相信他的能力。早期施韋伯也是依靠創(chuàng)新才獲得成功，董事會(huì)的強(qiáng)力支持使伯特拉克能夠力排眾議，堅(jiān)持自己的判斷。

1990年代，伯特拉克利用互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)將嘉信理財(cái)從一家小有名氣的折扣服務(wù)商變成了行業(yè)中舉足輕重的大玩家。1998年底這家公司的股價(jià)一飛沖天，以255億美元的市值超過美林證券。作為獎(jiǎng)勵(lì)，風(fēng)頭正勁的伯特拉克應(yīng)當(dāng)?shù)玫紺EO的寶座。但年邁的施韋伯沒有打算把自己創(chuàng)建的公司完全交給別人來管理，他設(shè)計(jì)出兩人聯(lián)手出任公司首席執(zhí)行官、施韋伯自己擔(dān)任董事長(zhǎng)的架構(gòu)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一度單日網(wǎng)上交易量達(dá)到349000筆的嘉信理財(cái)在今年6月份平均每天只有126600筆交易。近幾年來，伯特拉克一直希望通過降低交易傭金、削減成本和收購來走出困境。2000年5月份，伯特拉克掏出32億美元收購了美國(guó)信托公司。但由于沒有處理好雙方企業(yè)文化的融合，合并過程十分痛苦，造成大批職員和客戶流失。這個(gè)悲劇性結(jié)果令伯特拉克在董事會(huì)中大大失分。

幾個(gè)月前，嘉信理財(cái)重新評(píng)估包括美國(guó)信托公司在內(nèi)的公司各個(gè)部門。董事會(huì)已有出售美國(guó)信托的考慮。但作為當(dāng)初收購的制定者伯特拉克自然希望保留美國(guó)信托，這又造成了他同董事會(huì)之間的緊張關(guān)系。當(dāng)然，隨著伯特拉克的離去，這部分業(yè)務(wù)被出售的可能性變得越來越大。

伯特拉克曾表示當(dāng)他聽到董事會(huì)的辭退決定時(shí)非常驚訝，其實(shí)他應(yīng)該早有預(yù)感。老實(shí)說，這家公司自從2000年科技股爆裂之后就失去了自己的方向。而伯特拉克努力多元化、進(jìn)入其他金融領(lǐng)域的嘗試都令人沮喪。

但更糟糕的還不止于此。伯特拉克曾收購了一家小證券公司SoundView Technology Group Inc.，回報(bào)甚低。于是最近他一直在接觸投資銀行Greenhill Co.，希望將這家公司出手。但并沒有將此事通報(bào)給董事會(huì)——憤怒的董事會(huì)、尤其是施韋伯認(rèn)為伯特拉克的作為超出了其職權(quán)范圍。有誰能夠容忍在自己一手創(chuàng)建的公司中被欺瞞呢？

彼此的尊重和信任是保持公司穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，如果一名CEO失去了董事會(huì)的信任，那么這樣的分歧已經(jīng)超出了公司能夠容忍的范圍。無論他在公司工作了多少年或曾經(jīng)和董事長(zhǎng)多么親密，離開這家公司是他必然唯一的結(jié)果。（王嘉崢/文）

壞搭檔之四：雷石東卡爾馬津

矛盾的最終激化是對(duì)諸多細(xì)小分歧不加控制的結(jié)果

今年6月，年過80的雷石東（Sumner Redstone）必須要面對(duì)維亞康姆的再度重組：維亞康姆總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官梅爾·卡爾馬津（Mel Kar mazin）突然辭職，公司娛樂部門主管喬納森·杜根（Jonathan Dolgen）隨之離去。

對(duì)雷石東和卡爾馬津來說，辭職事件可以算作個(gè)人關(guān)系的徹底了結(jié)，但對(duì)整個(gè)公司來說，不過是管理層矛盾激化到一定程度的爆發(fā)，根本問題仍未解決。

維亞康姆CEO和COO之間的沖突是華爾街公開的秘密。雷石東堅(jiān)持認(rèn)為，卡爾馬津辭職是因公司股票價(jià)格的挫敗和其無線廣播公司生意的滯后發(fā)展?？栺R津一度被華爾街認(rèn)為是廣播業(yè)界的頂級(jí)寵兒，他所領(lǐng)導(dǎo)的無線廣播業(yè)務(wù)曾經(jīng)是維亞康母最重要的生意，但是去年僅僅增長(zhǎng)了2%，今年第一季度的增長(zhǎng)率為3%，而維亞康母的平均增長(zhǎng)率為21%。

而卡爾馬津顯然并不同意這種說法，他宣稱：“關(guān)于維亞康母及雷石東有太多問題，而且我認(rèn)為它不會(huì)解決”。

1999年，剛成為CBS首席執(zhí)行官的卡爾馬津開始說服雷石東以400億美元的價(jià)格收購CBS，最終促成兩家大型媒體公司在第二年合并。此后，卡爾馬津出任維亞康姆總裁。

但這也意味著他和雷石東關(guān)系的惡化。本來卡爾馬津負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，雷石東則專注于集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，這樣的組合可以是成功的基礎(chǔ)，也可以成為不和的導(dǎo)火索。

一開始，爭(zhēng)端可以體現(xiàn)在個(gè)性的細(xì)節(jié)差別上：卡爾馬津厭倦將傍晚的時(shí)光浪費(fèi)在餐桌上，因而不喜歡家庭晚餐，這讓視其為重視家庭象征的雷石東頗為不滿。

另外，卡爾馬津作風(fēng)硬朗，令整合后的維亞康姆充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成為財(cái)務(wù)上最為成功的傳媒集團(tuán)。

但頭腦敏銳、體力略顯不支的雷石東仍掌握著維亞康母的絕對(duì)控制權(quán)。從國(guó)家劇院連鎖起家，直至購買維亞康母，雷石東打造了一個(gè)龐大的高利潤(rùn)媒體王國(guó)，2003年的凈收入達(dá)到14億美金；并且，他本人擁有維爾康母A股71％的份額，104萬美金的B股，共計(jì)價(jià)值77億美金的股票。

在這個(gè)王國(guó)中，雷石東希望卡爾馬津只是一個(gè)股票持有者。

兩人的關(guān)系開始變得敏感而危險(xiǎn)?？栺R津希望能夠保持影碟租賃企業(yè)百視達(dá)公司(Blockbuster Inc) 主席的位子，但這并不在自己的權(quán)限之內(nèi)。進(jìn)而，他對(duì)雷石樂的一系列決定持否定態(tài)度，例如，他反對(duì)維亞康母設(shè)置新的獎(jiǎng)勵(lì)津貼。

這使上了年紀(jì)的雷石東陷入一個(gè)想法中不可自拔：卡爾馬津總想牽著他走。一年半前，雷石東任命其女兒作為公司繼承人的作法無疑加劇了雙方的分歧。

管理理念上的對(duì)立想法讓合作最終走向破裂。原卡爾馬津手下、并追隨其辭職的喬治森·杜根曾經(jīng)創(chuàng)造了電影融資的方式——在一個(gè)預(yù)算不斷提升的年代里，杜根提出了節(jié)儉財(cái)政、通過尋找合作伙伴共同承擔(dān)這些高成本以減少風(fēng)險(xiǎn)，這使得派拉蒙影片公司成為維亞康姆的利潤(rùn)來源。

但雷石東試圖把派拉蒙往相反的方向拽：放開對(duì)高成本影片的限制。他對(duì)媒體稱：“影視公司不會(huì)肆意揮霍，像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣花2億美金來制作一個(gè)影片；而在派拉蒙看好的影片上花1億美金在一部片子上也不無可能”。

在今年三月的媒體會(huì)議上，雷石東沒有提到卡爾馬津。而在MTV廣播網(wǎng)的執(zhí)行官預(yù)算會(huì)上，針對(duì)曾被卡爾馬津叫停的同性戀節(jié)目，雷石東當(dāng)著卡爾馬津的面對(duì)MTV的首席執(zhí)行官說：“你能得到這個(gè)節(jié)目的投資”，卡爾馬津卻保持沉默——公開的矛盾暴露最終讓卡爾馬津離開了維亞康姆，

事實(shí)上，對(duì)本應(yīng)有更大作為的卡爾馬津來說，持續(xù)地聚集他和雷石東的關(guān)系已經(jīng)阻礙了他工作能力的發(fā)揮。選擇離開，對(duì)他來說是最為現(xiàn)實(shí)的決定。

而維亞康姆的控制權(quán)之爭(zhēng)并沒有因此結(jié)束，盡管雷石東本人同意無條件辭去首席執(zhí)行官，但他在公司內(nèi)部設(shè)置了一場(chǎng)最高職位的賽馬比賽，雷石東的權(quán)威將在 MTV 電視臺(tái)的湯姆·弗萊斯頓和CBS的萊斯利·穆恩維斯的競(jìng)爭(zhēng)中得以維護(hù)。（王亦丁、朱曉雪/文）

壞搭檔之五：麥克尼利詹德

CEO的職位是張魔椅，在缺乏預(yù)警機(jī)制的情況下，下屬一味固守自己的份內(nèi)行為將助長(zhǎng)CEO的個(gè)人欲望

愛德華·詹德（Edward J. Zander）得到了夢(mèng)寐以求的CEO寶座，但不是在令他揚(yáng)名立萬的Sun公司。

Sun的首席執(zhí)行官斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）曾力排眾議，堅(jiān)持公司的業(yè)務(wù)方向是開發(fā)自主標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)器芯片和操作系統(tǒng)；而正是詹德創(chuàng)造出Sun公司著名的宣傳語：我們是“.com”中的那個(gè)圓點(diǎn)。

如果公司中有誰能有與麥克尼利平起平坐的話，那么這個(gè)人就一定會(huì)是詹德。絕大多數(shù)時(shí)間，麥克尼利都是乘坐飛機(jī)四處兜售Sun“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”的理念。而總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官詹德的工作就是負(fù)責(zé)每天的具體運(yùn)營(yíng)來保持Sun全速前進(jìn)。

1987年詹德作為市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁加入Sun公司。他先是把公司的軟件業(yè)務(wù)Solaris操作系統(tǒng)調(diào)理得頗為成功，隨后在1995年掌控了Sun公司最重要的電腦業(yè)務(wù)，自此，Sun的市值從90億美元爆增至1000億美元。

三年后，詹德被麥克尼利任命為首席運(yùn)營(yíng)官。

風(fēng)頭正健的詹德有時(shí)顯得過于清醒了——他主動(dòng)向別人強(qiáng)調(diào)“斯科特就是Sun，Sun就是斯科特?！钡腥硕贾?，四處抨擊微軟的麥克尼利是公司公眾形象，而詹德則需要腳踏實(shí)地把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。如果公司在業(yè)務(wù)上有任何一點(diǎn)兒紕漏，詹德都能夠察覺；第二天早上8點(diǎn)他會(huì)和主要銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行電話會(huì)議，了解大客戶們需要解決的問題。

麥克尼利對(duì)外界關(guān)于詹德在公司地位的設(shè)想很不滿意。“我并不知道什么2號(hào)人物，在這家公司里我設(shè)定了合理的管理結(jié)構(gòu)，首席運(yùn)營(yíng)官、首席戰(zhàn)略官、首席技術(shù)官和人力資源經(jīng)理都是直接向我匯報(bào)的——我會(huì)把自己的孩子們排列座次嗎？”

這個(gè)并不恰當(dāng)?shù)谋扔髡f明麥克尼利感覺到自己地位受到了威脅，他需要向人們強(qiáng)調(diào)只有他才是Sun公司的唯一核心。

同時(shí)，在為大型IT公司制定業(yè)務(wù)方向和重整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，詹德越來越有經(jīng)驗(yàn)。2001年他變得十分搶手，名字出現(xiàn)在許多公司的目標(biāo)名單上，這其中包括IBM等IT巨頭?！拔蚁嘈潘刻於紩?huì)接到不少獵頭公司的電話，” 在一次采訪中麥克尼利半開玩笑酸酸地說道，“我的確有一些妒嫉?！?/p>

詹德開始并沒有選擇離開，他希望自己能夠有機(jī)會(huì)執(zhí)掌這家自己一手經(jīng)營(yíng)起來的IT巨頭。

倔強(qiáng)的麥克尼利不會(huì)給他任何機(jī)會(huì)——

隨著整個(gè)IT行業(yè)的低迷，Sun的業(yè)務(wù)大受影響，但麥克尼利卻認(rèn)為這只是短暫的寒流，公司應(yīng)繼續(xù)為廣闊市場(chǎng)加大投入和生產(chǎn)。詹德和公司的首席科學(xué)家比爾·喬伊苦勸麥克尼利目前的首要任務(wù)是如何度過行業(yè)寒冬，不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)。

詹德在一次會(huì)議上提醒麥克尼利，思科公司（Cisco Systems Inc.）首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）私下里告訴他，該公司的銷售已經(jīng)大幅下滑。2001年3月詹德也為Sun公司制訂出裁員20%的計(jì)劃。

但麥克尼利一次又一次拒絕了這些建議，導(dǎo)致管理層離散。

作為一名實(shí)干家，詹德不能夠認(rèn)同麥克尼利這種總把夢(mèng)想掛在嘴邊的CEO。長(zhǎng)期以來分工的不同使得他們對(duì)Sun公司管理上的分歧越來越大。他認(rèn)為任性、賭博式的管理將會(huì)給公司帶來慘敗。

但詹德那些主動(dòng)強(qiáng)調(diào)麥克尼利重要性的行為，實(shí)際上對(duì)麥克尼利的個(gè)人野心起到了推波助瀾的作用。在發(fā)現(xiàn)自己永遠(yuǎn)不可能成為Sun公司的首席執(zhí)行官后，2002年6月，詹德離開了Sun。

好在摩托羅拉（Motorola Inc.）在這個(gè)時(shí)候恰恰需要能夠?qū)⒁患掖蠊靖咝н\(yùn)轉(zhuǎn)起來的人。詹德在這里獲得了高度認(rèn)同，2004年1月份他成為該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，提升個(gè)人價(jià)值是最重要的——詹德做到了，但Sun付出了代價(jià)。（王嘉崢/文）