企業(yè)發(fā)展除了利用自身資源和并購進(jìn)行壯大，有沒有第三條道路？答案是肯定的。將近二十年來，很多國內(nèi)企業(yè)為了快速成長，走了一條和跨國公司進(jìn)行合資合作的道路，有的甚至有多個合作伙伴。但是，成長的煩惱隨之產(chǎn)生—怎樣選擇合作伙伴？怎樣管理多個合作伙伴關(guān)系？怎樣控制合作中的風(fēng)險(xiǎn)？這種 “一女多嫁”式的合作案例越來越多。我們特意約請知名咨詢公司的顧問撰寫分析以饗讀者。凱捷公司的李波先生從整體上分析了多合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)和控制方法；而科爾尼的張?zhí)毂壬鷦t著重一個行業(yè)，剖析了這種多合作伙伴關(guān)系對中國汽車業(yè)戰(zhàn)略的影響。希望能為企業(yè)家提供新生存環(huán)境下的獨(dú)特的解決思路。

多伙伴的平衡藝術(shù)

競爭伙伴之間在不同方面的沖突很容易影響自己的企業(yè)，導(dǎo)致資源沖突和競爭加劇

李波|文

在全球化競爭、時間成為決勝因素的今天商場上，伙伴策略越來越成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個重要組成部分，同時越來越多的企業(yè)實(shí)施了在一個時點(diǎn)和多個競爭對手同時結(jié)盟的多伙伴策略。

在理解多伙伴策略之前，有必要了解企業(yè)在通常情況下實(shí)施伙伴戰(zhàn)略的三個基本動因：即基于核心能力建設(shè)的考慮、基于控制市場的考慮和基于控制未來風(fēng)險(xiǎn)的考慮。

核心能力是一種綜合競爭力體系，但按照波特教授的理論，企業(yè)往往不必要在所有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都具有較強(qiáng)的競爭力，而應(yīng)該突出自身的某些強(qiáng)項(xiàng)，在自己的弱項(xiàng)去和戰(zhàn)略伙伴追求資源的互補(bǔ)性，來建立獨(dú)特的競爭體系；還有一種情形是某種需要的核心能力確不具備內(nèi)部成長和維持的規(guī)模效益；再有一種情況是急需的核心能力的建設(shè)需要時間，而進(jìn)入市場的“窗口機(jī)會”時間很短，不采用“借船”的策略就有被關(guān)在門外的危險(xiǎn)，比如IBM 放棄自己開發(fā)PC操作系統(tǒng)的選擇，主要是為了快速進(jìn)入。

和對手結(jié)盟控制現(xiàn)有市場，更多是為了謀求銷售規(guī)模和保證一定的寡頭利潤，這種聯(lián)合往往會演變?yōu)樽罱K的合并，降低競爭的強(qiáng)度；在很多局部的市場，對手之間對于價格和競爭方式的默契和各種形式的結(jié)盟也有利于控制市場的開發(fā)強(qiáng)度，維持一定的行業(yè)利潤水平。過度競爭的結(jié)果有時導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資不足和行為的短期化，并產(chǎn)生“不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”，降低產(chǎn)業(yè)吸引力。

降低未來風(fēng)險(xiǎn)的考慮在于，一是通過結(jié)盟如何滿足控制和參與控制行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)的需要，比如IT界對抗微軟的各種聯(lián)盟，如中日韓開發(fā)新的基于LINUX的操作系統(tǒng)的合作，大唐和西門子在3G標(biāo)準(zhǔn)上的合作，中國各個大的消費(fèi)電子巨頭在“閃聯(lián)”上的攜手等等。 二是如何降低新技術(shù)投資的風(fēng)險(xiǎn)，由于行業(yè)的基礎(chǔ)研發(fā)通常耗時長而且風(fēng)險(xiǎn)大，主要競爭對手往往會采用設(shè)立合資企業(yè)聯(lián)合開發(fā)、共享技術(shù)的做法。 如汽車巨頭們在為下一代電動汽車的蓄電池開發(fā)上、IT巨頭在芯片技術(shù)的開發(fā)上，實(shí)際上，這種突破性的新技術(shù)往往也定義了該技術(shù)的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

實(shí)施多伙伴戰(zhàn)略的好處是：

最佳能力組合的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)可以分別在競爭能力互補(bǔ)、市場控制和降低風(fēng)險(xiǎn)方面找到最為合適的伙伴。從東風(fēng)汽車來看，與日產(chǎn)合資重在規(guī)模，與標(biāo)致和雷諾的合作重在技術(shù)，同起亞和本田的合資則是考慮細(xì)分市場進(jìn)入速度和平衡風(fēng)險(xiǎn)，這一系列舉措總體上加快了東風(fēng)在商用和乘用兩個市場的競爭布局。

平行進(jìn)入多個市場，這里的市場可以是地域的、也可以是某一類消費(fèi)細(xì)分市場。比如華為和3com的合作更多是解決進(jìn)入美國和美洲市場的知識產(chǎn)權(quán)問題，而與西門子的合作解決了在歐洲的渠道和品牌問題。

降低在未來關(guān)鍵能力獲取上對單一伙伴的依賴性，同時在多個標(biāo)準(zhǔn)上下注， 分散風(fēng)險(xiǎn)。

對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，由于缺乏核心技術(shù)，缺乏國際市場的通路，由于相關(guān)多元化的主導(dǎo)戰(zhàn)略態(tài)度，多伙伴策略自然成為一種必然選擇。

但執(zhí)行多伙伴戰(zhàn)略的同時也會帶來一系列不利于長期發(fā)展的問題和風(fēng)險(xiǎn)：

管理多個伙伴需要較高的平衡藝術(shù)，競爭伙伴之間在不同方面的沖突（技術(shù)路線、產(chǎn)品思路、供應(yīng)商體系等等）很容易影響自己的企業(yè)，導(dǎo)致資源沖突和競爭的狀況會加劇。

同時希望從不同的對手那里學(xué)習(xí)，往往導(dǎo)致精力分散，企業(yè)整體學(xué)習(xí)的速度會下降; 由于沒有足夠的資源和精力投入到技術(shù)平臺的整合上，自身的新的核心技能成長反而受到傷害，損害企業(yè)長期的發(fā)展利益。

一旦某些伙伴的抱怨沒有被處理得當(dāng)，信任度下降會帶來雙方對于關(guān)系的投入程度問題，關(guān)系的破裂成為現(xiàn)實(shí)之前，具體參與合作的部門和員工則容易為自己工作不努力找到推諉借口，導(dǎo)致員工由于對于伙伴關(guān)系的失望而對公司目標(biāo)的承諾不夠。

即使技能的學(xué)習(xí)過程順利，多個伙伴也許在一個時間點(diǎn)帶來的機(jī)會太多，而分散了高層管理者對于關(guān)鍵發(fā)展問題的注意力。

關(guān)鍵的問題看來是目標(biāo)的沖突、管理精力的分散和忽視長期能力的建設(shè)。

我們一方面要實(shí)施多伙伴戰(zhàn)略，另一方面又要注意避免風(fēng)險(xiǎn)，具體可以考慮的對策包括：

1）考慮是否干脆和伙伴建立合資企業(yè)，將關(guān)系中的不確定和破壞因素大幅度降低，固化一個時間中雙方的投入比例。合資也意味著引入職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和建立資金平臺，這樣可以簡化管理難度和減少對高層精力的需求。

2）如果合資不是合適的考慮，則要在一個時間后優(yōu)化伙伴的組合，包括減少伙伴數(shù)目，用更多的精力維護(hù)同樣的關(guān)系，達(dá)到長期的穩(wěn)定性和合作關(guān)系的改善，建立穩(wěn)定的期望值。

3）在財(cái)務(wù)情況容許下，對于某些伙伴做戰(zhàn)略性收購，通過收購來強(qiáng)化自身的研發(fā)能力。自身的研發(fā)能力和整合能力越強(qiáng)，伙伴的數(shù)目則可以越多。

4）從企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，管理層的目標(biāo)還是應(yīng)該追求“強(qiáng)”而不是“大和快”，要通過發(fā)展伙伴來實(shí)現(xiàn)控制發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的目的，而不能夠?yàn)榱嘶锇榧哟笞陨淼娘L(fēng)險(xiǎn)。（作者李波博士為凱捷(中國)公司副總裁）

華為多方攜手

2004年10月1日，華為公司和西門子通信集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域展開合作。2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。該公司總投資超過1億美元，西門子占股51%，華為占股49%。華為表示，新合資公司的實(shí)質(zhì)意義在于TD—SCDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面。而此前，經(jīng)過長達(dá)9個月的談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8個月，華為-3Com合資公司正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。另外有消息顯示，摩托羅拉公司也在與華為接洽，希望以組建合資公司的方式來拓展3G市場，包括WCDMA、CDMA和GSM在內(nèi)的系統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。同樣，華為也曾經(jīng)與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通手機(jī)上有過合作。這樣的合作不止是抓短期的市場機(jī)會，華為也希望提升到長遠(yuǎn)的技術(shù)和基礎(chǔ)的研究合作的戰(zhàn)略高度。

走出汽車業(yè)合作戰(zhàn)略三個思維誤區(qū)

中國汽車行業(yè)的競爭范圍應(yīng)該是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，并對全球汽車市場有重要相關(guān)性; 而中國汽車行業(yè)的競爭主體應(yīng)該是所有那些合資企業(yè)的母體公司

張?zhí)毂鴟文

中國汽車市場從1990年代末開始進(jìn)入高速發(fā)展期。國際汽車業(yè)的6+3行業(yè)巨頭紛紛爭奪這個全球汽車市場中唯一以雙位數(shù)成長的戰(zhàn)略重鎮(zhèn)。出于產(chǎn)業(yè)保護(hù)，中國產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定跨國汽車企業(yè)只能以不超過50%的合資形式進(jìn)入中國。因此，多個汽車巨頭為了爭取主動地位都采取了“把雞蛋放在幾個籃子里”的策略，與不同國內(nèi)汽車企業(yè)形成多個整車項(xiàng)目。（見圖1）

市場競爭的加劇迫使各合資車廠努力采用提升產(chǎn)品配置、降價、廣告、促銷等各種競爭手段來幫助銷售。然而，在深入到資源整合、效率提升時，大多數(shù)合資車廠遇到了前所未有的難題。因?yàn)楹腺Y雙方的矛盾，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)產(chǎn)品對市場的反應(yīng)力及競爭力。更有許多企業(yè)銷售業(yè)績嚴(yán)重滑坡，利潤驟降。許多車廠的總裁們，包括合資廠及其母公司的決策者們都陷入了一個深深的困惑中：在中國汽車業(yè)的這樣一個縱橫交錯的春秋戰(zhàn)國時代，企業(yè)應(yīng)該如何有效整合資源，增強(qiáng)競爭力？

我認(rèn)為，中國汽車企業(yè)決策者們今天的困惑從根本上講是源自于人們在制訂競爭戰(zhàn)略時存在兩個重大的思維誤區(qū)：

誤區(qū)一、中國汽車行業(yè)的競爭范圍是國內(nèi)的整車市場；而競爭主體是各個合資整車廠。

誤區(qū)二、中國汽車行業(yè)競爭戰(zhàn)略的制訂可以沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場、產(chǎn)品、客戶、競爭及企業(yè)能力進(jìn)行分析的方式而進(jìn)行。

第一個誤區(qū)導(dǎo)致企業(yè)決策者無法從本質(zhì)上理解中國汽車行業(yè)中所有競爭參與者的出發(fā)點(diǎn)、各自的定位，以及相互的關(guān)系; 第二個誤區(qū)使企業(yè)決策者無法以創(chuàng)新的思維方式制訂有效的戰(zhàn)略。以下就這兩個誤區(qū)進(jìn)行逐一討論。

誤區(qū)一、中國汽車行業(yè)的競爭范圍是國內(nèi)的整車市場；中國汽車行業(yè)的競爭主體是合資企業(yè)。

首先，許多人簡單地認(rèn)為，中國汽車行業(yè)的競爭只是在整車市場內(nèi)的競爭。其實(shí)不然。整車市場的競爭只是整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈競爭中的一個環(huán)節(jié)。如圖2所示，汽車產(chǎn)業(yè)鏈的競爭還包括了產(chǎn)品研發(fā)、原材料及部件供應(yīng)、物流、分銷、售后及汽車金融等至少六個環(huán)節(jié)。如果我們從價值鏈的視角出發(fā)，汽車行業(yè)的利潤分配早在產(chǎn)品研發(fā)，部件供應(yīng)和物流服務(wù)的環(huán)節(jié)就開始了。中國汽車行業(yè)競爭的本質(zhì)就是各個市場參與者通過在價值鏈上各環(huán)節(jié)的參與或控制，為自己謀取利潤最大化的過程。

以中國現(xiàn)狀來看，跨國企業(yè)主要控制著產(chǎn)品研發(fā)、關(guān)鍵原材料及部件供應(yīng)，在其他如物流，整車裝配及未來的汽車金融等領(lǐng)域，跨國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)基本通過合作的形式參與競爭，而中方目前控制較多的是分銷及售后領(lǐng)域。而因?yàn)樵谡麄€價值鏈上，整車環(huán)節(jié)是能夠輻射其他環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，許多矛盾的焦點(diǎn)都集中地在這里反映出來（參見圖2）。

其次，國際汽車業(yè)的6＋3行業(yè)巨頭之所以紛紛涌入中國，一來當(dāng)然是因?yàn)橹袊袌霰旧淼木薮笪?，另一個重要原因也是對他們而言，如果失去中國這個未來最大的汽車市場，他們在全球市場的競爭地位就岌岌可危。正如通用總裁談到在中國的投資風(fēng)險(xiǎn)時提到：“在中國投資的風(fēng)險(xiǎn)固然很大。然而對通用而言，不在中國投資的風(fēng)險(xiǎn)會更大?！睋Q言之，如果我們將競爭范圍的視野繼續(xù)拓展到全球汽車產(chǎn)業(yè)，中國汽車行業(yè)今天的競爭其實(shí)也是全球汽車產(chǎn)業(yè)未來格局變化的開端。

當(dāng)人們對競爭范圍的視角從局限于整車市場擴(kuò)展到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，從局限于中國市場拓展到全球市場時，這個行業(yè)的競爭主體就明朗起來，各個競爭主體相互之間也突然會出現(xiàn)前所未有的更多的競爭或者合作的領(lǐng)域。

盡管目前各合資廠在整車環(huán)節(jié)是中外雙方的合作，他們往往在原材料及部件供應(yīng)等產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)成為競爭對手。在此意義上，競爭主體就從合資車廠如上海大眾、上海通用、廣州本田、一汽豐田轉(zhuǎn)變?yōu)樗鼈兊哪腹旧掀?、一汽、廣汽及大眾、通用、本田和豐田。例如，也許某合資企業(yè)在整車環(huán)節(jié)是合作伙伴，而在材料環(huán)節(jié)外資方希望抬高由該方提供的關(guān)鍵部件價格；而中方則更傾向提高自身下屬企業(yè)生產(chǎn)的其它部件的價格。兩者之間變成了競爭關(guān)系。當(dāng)兩者在此問題上的矛盾無法調(diào)和時，其合資廠整車產(chǎn)品的價格就可能因?yàn)殡p方人為抬高部件價格而失去市場競爭力。又如，合資企業(yè)之所以遲遲無法大規(guī)模出口產(chǎn)品，除了產(chǎn)品競爭力、價格等因素之外，很大程度上也是因?yàn)榭鐕献骰锇檫€沒有完成自己在全球市場的供應(yīng)格局的重新調(diào)整。

當(dāng)合資企業(yè)內(nèi)部的人員每日為這些矛盾而苦惱時，人們也許并沒有意識到這其中根本原因在于真正的競爭主體—— 合資雙方的母體企業(yè)——在一開始就沒有將各自在價值鏈中的定位及相互關(guān)系理清。

所以，中國汽車行業(yè)的競爭范圍應(yīng)該是汽車產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，并對全球汽車市場有重要相關(guān)性；而中國汽車行業(yè)的競爭主體應(yīng)該是所有那些合資企業(yè)的母體公司。

誤區(qū)二、中國汽車行業(yè)競爭戰(zhàn)略的制訂可以沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場、產(chǎn)品、客戶、競爭及企業(yè)能力進(jìn)行分析的思維框架來進(jìn)行。

當(dāng)競爭范圍被限定在整車市場，競爭主體被認(rèn)定為合資車廠時，決策者們自然地會應(yīng)用傳統(tǒng)的，圍繞市場、產(chǎn)品、客戶、競爭及企業(yè)能力的思維框架來制訂戰(zhàn)略。然而，這樣的框架下制訂的任何戰(zhàn)略是注定要失敗的。原因很簡單，合資整車廠本質(zhì)只是在汽車行業(yè)里兩個競爭對手之間在整車環(huán)節(jié)上的合作體，而不是一個獨(dú)立的競爭體。許多的合資企業(yè)內(nèi)在的矛盾是在其合資母體決定其中國戰(zhàn)略的時刻就已經(jīng)注定了。

舉例而言，某跨國車廠在中國南方和北方與國內(nèi)兩個不同的主要車廠均有合資整車企業(yè)。如果將競爭主體認(rèn)為是合資整車廠，則這兩個合資整車廠各自制訂的戰(zhàn)略由于各自中方企業(yè)的競爭關(guān)系，必然無法考慮該跨國車廠在中國的整體利益。又如，某中資企業(yè)通過指定其下屬物流公司為合資整車企業(yè)提供物流服務(wù)，從而在產(chǎn)業(yè)鏈中物流環(huán)節(jié)分取部分利潤。在這樣情況下，整車合資雙方是事實(shí)上的競爭關(guān)系。如果在合資母體層面無法就物流環(huán)節(jié)利益分配達(dá)成一致，矛盾只會在合資廠內(nèi)激化，導(dǎo)致整車合資廠整體市場競爭力的下降。

那么，企業(yè)的戰(zhàn)略究竟又應(yīng)該如何制訂？我們認(rèn)為：應(yīng)該以一個多方博弈的思維框架來思考中國汽車業(yè)的競爭現(xiàn)狀并制訂競爭戰(zhàn)略。

首先，在這個多方博弈的框架里的競爭主體是由9個主要跨國汽車集團(tuán)和10個國內(nèi)汽車企業(yè)構(gòu)成。競爭戰(zhàn)略的研究及制訂應(yīng)該在這些競爭主體的層面進(jìn)行而不是在它們的合資企業(yè)層面考慮。

其次，在制訂戰(zhàn)略時，考慮的內(nèi)容不應(yīng)該是傳統(tǒng)的，圍繞市場、產(chǎn)品、客戶、競爭及 企業(yè)能力，而應(yīng)該是考慮自己這個競爭主體在整個產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略。需要回答的核心問題包括：

我們應(yīng)該在產(chǎn)業(yè)鏈哪些環(huán)節(jié)介入？如何介入？以何種伙伴合作策略介入？在介入這些環(huán)節(jié)時，對其他環(huán)節(jié)的合作關(guān)系有什么影響？如果在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與合作伙伴有了矛盾，應(yīng)該如何取舍？

在更廣泛的層面看，我與我的合作伙伴目前在中國市場的合作對于未來全球汽車市場有何種意義？這種意義可以給我或者我的合作伙伴帶來何種新的機(jī)遇？這些機(jī)遇對于我目前在中國市場產(chǎn)業(yè)鏈中的取舍又有何種影響？

最后，在合資企業(yè)的母體公司層面形成戰(zhàn)略后，應(yīng)該主動與各環(huán)節(jié)的合作方進(jìn)行充分溝通，以求各方在價值鏈的利益取舍安排在合資企業(yè)內(nèi)達(dá)成一致。這個多方博弈的思維框架的核心就是如何通過競合思維，來減少矛盾，獲取雙贏。

所以，中國汽車行業(yè)競爭戰(zhàn)略的制訂不能沿用傳統(tǒng)的，圍繞市場、產(chǎn)品、客戶、競爭及企業(yè)能力進(jìn)行分析的方式而進(jìn)行。正如同春秋戰(zhàn)國，各方應(yīng)該以多方博弈的思維框架，合縱聯(lián)橫，有取有舍，方能立于市場不敗之地。（張?zhí)毂?科爾尼（上海）有限公司董事副總經(jīng)理。）

小天鵝吸引合作

無錫小天鵝股份生產(chǎn)重點(diǎn)是洗衣機(jī)。2003年小天鵝洗衣機(jī)全球銷售突破370萬臺，名列全國第一，全球第三。小天鵝股份早在1997年與西門子合資成立了博西威公司，專注滾筒洗衣機(jī)的高端市場；2002年又與東芝合資，主攻全自動波輪洗衣機(jī)，出自這兩家公司的洗衣機(jī)分別用的是“西門子”和“東芝”的牌子，同時小天鵝品牌一直主導(dǎo)國內(nèi)波輪洗衣機(jī)市場。小天鵝股份還陸續(xù)吸引了6家國際頂尖電器廠商進(jìn)行技術(shù)合作，其中一家是瑞薩半導(dǎo)體公司。