已代替ATT成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)股的Verizon如何在靈活的外部拓展方式和專注的市場策略之間找到平衡？

2003年底，當(dāng)中國移動為今后四年制定發(fā)展目標(biāo)時，確定了三家標(biāo)桿企業(yè)：英國的沃達(dá)豐（Vodafone）、日本的NTT DoCoMo和美國的Verizon，集團(tuán)副總經(jīng)理王曉初這樣解釋選擇Verizon的原因：“它是增長最快的運(yùn)營商，而且有一流的財務(wù)管理能力和較高的利潤率。”

對Verizon來說，這已經(jīng)不是第一次贏得同行的尊敬了，在經(jīng)歷了連續(xù)四年高達(dá)30.6％的增長率后，這家移動通信巨頭在2004年的市值達(dá)到了1100億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同行世通公司的 53億美元、西南貝爾公司的870億美元和南方貝爾公司的510億美元，成為美國乃至全球最大運(yùn)營商。Business Week雜志把Verizon列為2004年全球最值得關(guān)注的企業(yè)之一，用“春風(fēng)得意”四個字形容它目前的景況。

多少讓對手感到嫉妒的是，盡管電信行業(yè)還沒有從低靡中恢復(fù)過來，但是從目前形勢來看，Verizon還將保持繼續(xù)增長的勢頭，自從去年達(dá)到650億美元的營業(yè)額后，今年公司第二季度財務(wù)報表又顯示，總體運(yùn)營收入達(dá)到了178億美元，比去年同期增加了10億美元，而增長最快的業(yè)務(wù)則正是其他運(yùn)營商一直夢寐以求的無線、數(shù)據(jù)和寬帶業(yè)務(wù)，這三項(xiàng)比去年同期上升了6個百分點(diǎn)。

“今年，我們沒有理由不繼續(xù)保持這個勢頭，最終會把對手們甩到后頭”，公司CEO伊萬·塞登伯格（Ivan Seidenberg）信誓旦旦地說。

聯(lián)盟

和大多數(shù)美國的運(yùn)營商一樣，Verizon最初也是靠并購起家。

1996 年，就在ATT完成了分拆后不久，另外兩家電信公司NYNEX與貝爾大西洋（Bell Atlantic）完成了230 億美元的合并案，新公司仍用“貝爾大西洋”的名稱。兩年后，這家公司完成與 GTE 公司的合并，于2000年更名為 Verizon。

盡管從出身上看，Verizon依然屬于“貝爾系”，但是在擴(kuò)展思路上，Verizon卻在一開始便顯示了與ATT的不同。首先，由于NYNEX、貝爾大西洋和GTE都是無線運(yùn)營商，Verizon成立后自然把業(yè)務(wù)也集中在無線領(lǐng)域；另外，雖然Verizon也有一些大規(guī)模的并購活動，但是更加注重通過聯(lián)盟的方式拓展市場，在分析人士看來，這是速度最快、風(fēng)險最小、最節(jié)約成本的一種方式。

第一次嘗試始于2001年。當(dāng)時，Verizon與設(shè)備商ALLTEL交換13個州的無線設(shè)備后，輕而易舉地在從前很少涉足的美國42個州縣市場上獲利，如德克薩斯、馬薩諸塞等，當(dāng)然，ALLTEL也在Verizon有業(yè)務(wù)的27個市場取得了進(jìn)展。

這種策略取得成功后，當(dāng)時的CEO雷·史密斯（Ray Smith）決定將其復(fù)制到運(yùn)營模式上。2001年底，Verizon與移動解決方案公司Gateway公司建立聯(lián)盟，以便增強(qiáng)自身運(yùn)營模式的靈活性和創(chuàng)新性，計劃在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程中，利用Gateway公司的移動解決方案來確保企業(yè)用戶使用時的高速度，同時也為客戶提供Gateway公司帶來的各種資費(fèi)套餐方案，包括包月、包時套餐和按分鐘、按流量計費(fèi)的各種方式。

“我們從Gateway身上學(xué)到的好處是，開始通過對客戶的需求進(jìn)行細(xì)分，主動出擊，最大程度上滿足客戶需求，從而降低了客戶流失率”，史密斯說。

毫無疑問，這一次Verizon又成了幸運(yùn)兒，它利用Gateway把網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了全美前50強(qiáng)市場中的49個地區(qū)，前100強(qiáng)市場中的97個，其營業(yè)廳和辦事處從800多個增加到了1200個，這種速度一度令對手們深感不安。

2002年，被業(yè)界公認(rèn)具有“罕見的領(lǐng)導(dǎo)才能”的伊萬·塞登伯格走馬上任，繼承了前任思路。除了與微軟一起為手機(jī)用戶提供MSN內(nèi)容和Windows移動驅(qū)動程序、與游戲廠商共同開發(fā)掌上游戲平臺等合作外，最知名的例子還是Verizon與OfficeMax的聯(lián)盟。

OfficeMax是美國一家超過 50 億美元營業(yè)額的辦公用品提供商，它擁有超過一千家傳統(tǒng)銷售的網(wǎng)點(diǎn)提供各種無線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)——對運(yùn)營商來說，這些網(wǎng)點(diǎn)正是可以借助的零售終端——然而OfficeMax的主席兼CEO邁克爾·費(fèi)爾（Michael Feuer）卻是出了名的“不合作者”，他曾在2000年趕跑了所有想和他合作的運(yùn)營商。

伊萬·塞登伯格不得不另辟蹊徑，他動用幾乎一切能和邁克爾·費(fèi)爾搭上線的關(guān)系，又主動到OfficeMax總部所在地加州克里夫蘭登門拜訪，表明誠意。反復(fù)數(shù)次，費(fèi)爾竟答應(yīng)了要求，用其700多個銷售點(diǎn)來銷售Verizon的預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途資費(fèi)套餐和移動Web和移動信息業(yè)務(wù)，Verizon由此一躍成為全美最令客戶滿意的運(yùn)營商。

CDMA統(tǒng)帥

不過，對伊萬·塞登伯格來說，他最得意的手筆并非這些靈活的外部策略，而是把Verizon變成美國CDMA陣線聯(lián)盟的老大。

這個過程中，最重要的一步就是解決了預(yù)付費(fèi)的問題。所有的運(yùn)營商都知道，預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)能為公司帶來強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，但是由于客戶汰換率高，而且單位用戶營收較低，不少運(yùn)營商都望而卻步，甚至連華爾街也不看好這種模式。

然而伊萬·塞登伯格還是找到了突破口，他在把重點(diǎn)客戶放在了年輕人身上。根據(jù)麥肯錫的研究報告，美國15到19歲的年輕人中只有15%的人擁有手機(jī)，而日本的這一比例是73%，芬蘭則是77%；20到29歲的年齡組中，美國人擁有手機(jī)的比例僅為44%，而芬蘭和日本分別高達(dá)87%和76%。就是說，存在某個特定年齡段，其主導(dǎo)的消費(fèi)觀念對先付款方式的適應(yīng)性相對較強(qiáng)。

2002年，市場部門利用網(wǎng)點(diǎn)眾多的優(yōu)勢加大宣傳力度，Verizon的年輕人用戶開始超過了1200萬，更重要的是，公司由此獲得了220 億美元的現(xiàn)金流。

這讓Verizon有足夠的“彈藥”去部署網(wǎng)絡(luò)。而此前已有的基礎(chǔ)是，公司在2001年第三季度，就部署了在紐約和新澤西州的下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計劃；2002年第一季度，公司再次推出了基于CDMA20001X技術(shù)的下一代高速網(wǎng)絡(luò)，成為美國第一個部署下一代網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商。

良好的財務(wù)能力再加上搶先一步的做法，Verizon立刻從眾多運(yùn)營商中脫穎而出，由于接下來公司與摩托羅拉聯(lián)合推出定制手機(jī)，在2002年底，公司新增用戶再次攀高，超過了3900萬，比同年開始大規(guī)模推廣CDMA的中國聯(lián)通多了將近1000萬用戶，成為全球最大的CDMA運(yùn)營商。

不過，和我們所熟悉的中國聯(lián)通CDMA不穩(wěn)定的通話質(zhì)量不同，Verizon更加注重服務(wù)水平，不斷推出高附加值的業(yè)務(wù)以吸引用戶——在公司內(nèi)部員工看來，這很大程度上因?yàn)閂erizon一貫的傳統(tǒng)，在公司決定鋪設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)的同時，就著手計劃如何讓用戶享受高速的服務(wù)了。

因此從2003年開始，Verizon又毫無懸念地開始了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展。當(dāng)年第一季度，Verizon利用北電網(wǎng)絡(luò)的CDMA20001X建立了覆蓋數(shù)州的高速網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了話音業(yè)務(wù)擴(kuò)容，同時還讓消費(fèi)者能夠通過高速網(wǎng)絡(luò)享受移動接入Internet、公司內(nèi)部網(wǎng)、E-mail和GetIt Now等服務(wù)。

作為Verizon先鋒策略的重要一步，2003年12月，Verizon小心翼翼地為圣迭戈和華盛頓特區(qū)的部分用戶推出了CDMA20001 XEV-DO業(yè)務(wù)。盡管該業(yè)務(wù)有突出的優(yōu)點(diǎn)，比如比3G技術(shù)傳輸?shù)钠骄俾室欤呛芏喾治鋈耸慷疾豢春?，認(rèn)為這對消費(fèi)者來說，多少有點(diǎn)超前。

結(jié)果是，這項(xiàng)業(yè)務(wù)在輿論的質(zhì)疑中取得了成功：兩個地區(qū)的用戶出現(xiàn)了每個月20％左右的增長，“除了與高通公司合力推廣外，最主要的原因可能還是價格相對合適”，伊萬·塞登伯格總結(jié)說。隨后，他趁熱打鐵地把成功經(jīng)驗(yàn)推廣至全美，2004年1月，Verizon宣布了在全國范圍內(nèi)部署商用CDMA20001XEV-DO服務(wù)的計劃，預(yù)計到2005年完成網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

由于CDMA的成功，2004年7月又傳出Verizon準(zhǔn)備再收購一個移動公司以對抗GSM陣營中Cingular與ATTwireless的消息，這意味著Verizon想全面霸占無線通訊市場，對于這樣的傳聞，伊萬總是笑著聳聳肩，不置可否。

伊萬的豪賭

由于Verizon成立后幾乎一帆風(fēng)順的發(fā)展勢頭，眼下這家已經(jīng)在無線、長途電話和本地電話服務(wù)上取得了優(yōu)勢地位的運(yùn)營商最大的對手已經(jīng)不是同類電信公司，而是有線電視運(yùn)營商——尤其是康卡斯特公司。

在互聯(lián)網(wǎng)接入（包括撥號和高速網(wǎng)絡(luò)）領(lǐng)域，康卡斯特和另一家有線電視運(yùn)營商共占據(jù)了市場12％的份額，Verizon只有3％；在有線和數(shù)字播送服務(wù)領(lǐng)域，康卡斯特占到了26％，Verizon和Direct TV的合資公司只有12％。局勢逼人，Verizon網(wǎng)絡(luò)部門的負(fù)責(zé)人保羅·拉庫杜爾（Paul Lacouture）說：“現(xiàn)在我們得想法子打敗他們，如果不這樣的話，敵人就會在我們的核心的語音業(yè)務(wù)上緊追上來?！?/p>

于是伊萬·塞登伯格開始了一場幾乎被所有美國財經(jīng)媒體稱之為“豪賭”的計劃。今年年初，他在賭城拉斯維加斯宣布，將在未來15年內(nèi)投入200 億到300億美元，以重新鋪設(shè)銅線電話網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，商業(yè)、教育、娛樂和醫(yī)療信息服務(wù)將源源不斷地通向各個地方的家庭起居室；同時Verizon也將爭取包括德州在內(nèi)的美國八個州的有線電視運(yùn)營權(quán)，以自主向用戶提供影像數(shù)據(jù)，和有線公司們展開面對面的對抗。

對Verizon來說，這可能是公司有史以來風(fēng)險最大的一次選擇，因?yàn)樵擁?xiàng)目不僅網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資金需求量巨大，而且在完成建設(shè)后，后期娛樂項(xiàng)目運(yùn)營也將直接和時代華納這樣的巨頭交火。更糟糕的是，不少輿論已經(jīng)把Verizon與上個世紀(jì)九十年代的貝爾大西洋公司聯(lián)系起來——后者也曾有過類似的宏偉計劃，試圖為美國東海岸的客戶提供付費(fèi)電視的服務(wù)，但是因?yàn)槌杀具^高以及技術(shù)不夠成熟等等原因最終無疾而終——Verizon興許也會重蹈覆轍。

為頂住這些危險猜測帶來的壓力，伊萬一方面對董事會解釋，事情也許沒有想象中的那么糟糕，因?yàn)楹褪昵跋啾?，一些器材設(shè)備的成本降低到了歷史最低點(diǎn)，比如數(shù)字機(jī)頂盒的成本下降了50％；與此同時，新型的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計也僅僅比常規(guī)的銅制電話連接高出10％左右，這意味著如果公司開銷得當(dāng)?shù)脑?，完全可以用已有的現(xiàn)金來完成這次任務(wù)，而不會給公司帶來財務(wù)壓力?！斑@基本是可行的”，伊萬·塞登伯格興致勃勃地對董事會說。

另一方面，他也聯(lián)合了一些盟友進(jìn)行反擊，比如南方貝爾和SBC，雖然盟友們都持觀望態(tài)度，但至少能讓伊萬不用擔(dān)心后院起火。

在分析人士看來，伊萬·塞登伯格能有如此的信心，很大程度上得益于他不平凡的職業(yè)經(jīng)歷。這位在紐約市窮人區(qū)長大的CEO第一份工作是當(dāng)大樓看守，后來他到紐約電話公司（New York Telephone）當(dāng)線纜駁接工。越南兵役歸來，他又回到了這家公司，同時上夜校課程，半工半讀完成了本科和 MBA 學(xué)業(yè)。

1974 年，拿到畢業(yè)證書的伊萬加盟了 ATT。貝爾母公司（Ma Bell）1983 年拆分后，他又到了 NYNEX 公司。在那里，他連續(xù)數(shù)年沿著職位階梯向上攀登，直到 1994 年被任命為董事長兼首席執(zhí)行官，此后他曾總結(jié)成功的原因，認(rèn)為最重要的一點(diǎn)就是對自己充滿信心。

現(xiàn)在，看上去精力充沛的伊萬·塞登伯格依然對自己的宏圖抱有很大期望：盡管多次表示已身處殘酷競爭的局面，但是未來必定打出好牌。而在外界看來，這將是一場時間與市場的賽跑，如果伊萬·塞登伯格贏了，美國的電信業(yè)格局也將從此發(fā)生改變。（王耘/文）