為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來引導(dǎo)利潤(rùn)發(fā)生

在30年前，客戶并不重要。這在今天聽起來像是異端邪說，但這是事實(shí)。在戰(zhàn)后的五六十年代，客戶需求超出供給能力。那是一個(gè)供應(yīng)商的世界。大型壟斷公司處于支配地位。這些供應(yīng)商坐在經(jīng)濟(jì)列車駕駛員的位置上。

今天的情況已經(jīng)顛倒了過來?？蛻暨x擇只受可得信息的限制。供應(yīng)商的權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到他們的客戶一方。高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和大量的信息已經(jīng)使客戶處于工商領(lǐng)域的中心。在新的環(huán)境中，成功的企業(yè)是那些以客戶為中心進(jìn)行思維，認(rèn)識(shí)到客戶的關(guān)鍵需求并以新的企業(yè)設(shè)計(jì)來滿足這種需求的企業(yè)。

預(yù)測(cè)客戶偏好的變化

對(duì)以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)來說，重要的問題不是客戶今天的偏好--今天的偏好已經(jīng)決定了，而是客戶明天的偏好?；卮疬@個(gè)問題需要深思未來，或者一定程度的猜想，或者至少是預(yù)測(cè)。具備以下三個(gè)條件可以大大增加發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)：

1、可以得到來自客戶方不同層次的信息。

2、提問應(yīng)當(dāng)是非正式的、啟發(fā)式的、質(zhì)疑式的。比如，我恐怕必須解決什么問題？如果沒有恰當(dāng)?shù)膯栴}，再慎密的多層次、多角度、多區(qū)域分析也會(huì)失敗。

3、在發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)遇和了解抓住機(jī)遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財(cái)務(wù)、政治、會(huì)計(jì)、組織等各個(gè)方面的。

做出100％準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是不可能的。60％－70%準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)已經(jīng)十分重要。使用客戶群當(dāng)中一個(gè)很小的子集，比如不高于全部客戶的2％－3％，便可以做到這一點(diǎn)。這些客戶不必是客戶中的\"先鋒\"，即最精明和技術(shù)最先進(jìn)的客戶。最先進(jìn)的客戶有的時(shí)候可以代表未來，而更多的時(shí)候即不能。他們是客戶群中一個(gè)很小、很特殊的部分，不能從他們推斷更廣泛的市場(chǎng)。

我們尋找的是\"塑造未來的客戶\"（future-defining customers），而不是客戶中的先鋒。那些塑造未來的客戶在今天的觀點(diǎn)、實(shí)踐和方案，代表了明天的行業(yè)行為的主流。

做出新的企業(yè)設(shè)計(jì)

了解客戶明天的偏好，便可以著手新的企業(yè)設(shè)計(jì)。以下用兩個(gè)案例說明，在客戶偏好不斷變化的情況下，企業(yè)的不同反應(yīng)帶來的后果。一個(gè)例子是過去的，說明由于企業(yè)沒有做出相應(yīng)的反應(yīng)而坐失難得的商機(jī)?？傊虣C(jī)將由沒有認(rèn)識(shí)客戶偏好變化的一方，轉(zhuǎn)移到認(rèn)識(shí)客戶偏好變化的一方；將由沒有做出新的企業(yè)設(shè)計(jì)的一方，轉(zhuǎn)移到做出新的企業(yè)設(shè)計(jì)的一方。

案例1：福特痛失領(lǐng)袖地位

1900－1920年，對(duì)汽車消費(fèi)者來說，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費(fèi)者說：\"給我一輛好用并用買得起的車。\"亨利.福特說：\"我聽清楚了\"，并制造了福特T型車。更重要的是，福特建立了一個(gè)縱向超級(jí)一體化的企業(yè)設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)導(dǎo)致了T型車的批量生產(chǎn)、高可靠性和低成本。消費(fèi)者對(duì)此反應(yīng)良好。到了1920年，共計(jì)賣了2200萬輛T型車。這種車性能可靠，迄今大多數(shù)T型車還能開動(dòng)。

福特公司的市場(chǎng)份額從零上升到55％，成為汽車工業(yè)沒有爭(zhēng)議的領(lǐng)袖。

在20年代，消費(fèi)者發(fā)生了深刻的變化，他們開始富了起來。新車買主的偏好已經(jīng)不是\"基本的交通功能、可靠和便宜。\"20年代的新用戶說：\"給我不同色彩和風(fēng)格的車，并給我多種選擇，我買得起。事實(shí)上，我愿意超出支付能力花錢，所以請(qǐng)向我提供的貸款。\"

通用汽車的艾爾弗雷德.斯隆聽到了這個(gè)聲音，而亨利.福特沒有聽到。

斯隆開發(fā)了價(jià)格、功能各異的系列車金字塔，比如雪佛蘭、旁太克、奧茲莫爾比、別克、凱迪拉克，同時(shí)還向消費(fèi)者提供購車貸款。斯隆建立了一種事業(yè)部制的、功能型的企業(yè)設(shè)計(jì)，來有效地生產(chǎn)和銷售多種系列車。

1920年過后的幾年中，福特汽車的市場(chǎng)份額從55％暴跌到12％。在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，它失去了汽車工業(yè)的領(lǐng)袖地位。

案例2：蓮花迅捷變身成大氣

在20世紀(jì)80年代，電腦用戶的首要偏好是能夠提高工作效率，于是個(gè)人電腦應(yīng)用軟件商支配著市場(chǎng)。提高工作效率的應(yīng)用軟件在市場(chǎng)獲得成功，并使開發(fā)商得到大量利潤(rùn)。但在80年代末，客戶偏好開始從單一的應(yīng)用軟件轉(zhuǎn)向具有多種應(yīng)用功能的捆綁式軟件。同時(shí)，各種應(yīng)用功能應(yīng)有類似的界面和感覺，并保持相互協(xié)調(diào)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)應(yīng)用軟件公司是采用以產(chǎn)品為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)。它們認(rèn)為一個(gè)好的軟件本身就可以帶來利潤(rùn)，沒有對(duì)客戶偏好的變化做出反應(yīng)。蓮花公司（Lotus）是少數(shù)能夠做出反應(yīng)的公司之一，它變革了自己的企業(yè)設(shè)計(jì)，向用戶提供集成化的應(yīng)用軟件包，從而比其他提供單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)出色。

到90年代初，客戶需求開始轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)通信。電子郵件和群件開始成為提高工作效率的新手段?？蛻羝玫淖兓忠淮萎a(chǎn)生了新的利潤(rùn)區(qū)，從而需要新的企業(yè)設(shè)計(jì)。

當(dāng)初，蓮花公司也有些人不愿意做出改變，希望繼續(xù)做一個(gè)單一產(chǎn)品的供應(yīng)商。他們沉浸于從前贏利的記憶當(dāng)中。然而當(dāng)利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)移了，這樣做會(huì)是一場(chǎng)失敗的游戲。最終，蓮花再一次抓住了機(jī)遇。它希望收購Novell公司，Novell是網(wǎng)絡(luò)計(jì)算行業(yè)的領(lǐng)袖。在未能如愿的情況下，蓮花出資開發(fā)了Notes集成軟件包，收購了cc：Mail軟件。在新的企業(yè)設(shè)計(jì)之下的這些產(chǎn)品推動(dòng)了企業(yè)的成功。新的企業(yè)設(shè)計(jì)基于一個(gè)專業(yè)化的直銷隊(duì)伍，一個(gè)增值的分銷渠道，咨詢服務(wù)和企業(yè)聯(lián)盟。按照客戶偏好的變化，蓮花建立了以未來通信產(chǎn)品為主的企業(yè)設(shè)計(jì)，希望能為公司帶來長(zhǎng)期的價(jià)值。

結(jié)果，蓮花成為除微軟以外惟一提供桌面應(yīng)用軟件的開發(fā)商，確立了整個(gè)行業(yè)下一輪競(jìng)爭(zhēng)中的地位。IBM花35億美元收購蓮花，就是因?yàn)樯徎ㄔ诋?dāng)初的\"盛世\"之后轉(zhuǎn)向收縮的企業(yè)設(shè)計(jì)嗎？當(dāng)然不是。IBM付的錢是購買蓮花在過去4－5年中創(chuàng)造的價(jià)值，即一種企業(yè)設(shè)計(jì)所蘊(yùn)涵的價(jià)值，這種企業(yè)設(shè)計(jì)可以帶來下一輪的價(jià)值增長(zhǎng)。

關(guān)鍵在于對(duì)客戶的洞察力

在以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)技能中，首要的和最重要的就是對(duì)客戶的洞察力，由此出發(fā)可以制定正確的企業(yè)設(shè)計(jì)。在一種真正以客戶為中心的觀念支配下，管理人總會(huì)做出關(guān)于業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不同決策。他們的第一個(gè)問題不是關(guān)于核心能力，而是恰當(dāng)?shù)目蛻?。管理人將領(lǐng)導(dǎo)公司去制造客戶需要、希望并愿意去支付的產(chǎn)品。

正如不斷增加的實(shí)例所示，以客戶為中心的觀念將根本地改變公司的銷售活動(dòng)和價(jià)值鏈。銷售的對(duì)象將從產(chǎn)品（這是大量的）轉(zhuǎn)向解決方案（這將難于設(shè)計(jì)）。公司的經(jīng)營目標(biāo)將從\"做所有的事情\"或\"做我們能做好的事情\"轉(zhuǎn)做到\"客戶感到重要的事情\"和\"做自己最擅長(zhǎng)的事情\"。外購其余的產(chǎn)品，或找到合作伙伴共同提供這些產(chǎn)品。

關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素是客戶的需求，而不是供應(yīng)商能做什么。如果一種技術(shù)是客戶需要的，但目前市場(chǎng)上還沒有，則企業(yè)必須致力于開發(fā)這種產(chǎn)品，或租用，或收購，或取得許可證，或能找到提供這種產(chǎn)品的合作伙伴。

最后，當(dāng)那些精明的公司積極地從出售有形產(chǎn)品轉(zhuǎn)向出售知識(shí)服務(wù)的時(shí)候，行業(yè)的經(jīng)營范圍也在變化。知識(shí)服務(wù)難于設(shè)計(jì)，但通常更為用戶所看重。這是未來的價(jià)值產(chǎn)生之地。

作為一名新的市場(chǎng)環(huán)境下的管理人，以客戶為中心的思維是最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮贏利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來引導(dǎo)利潤(rùn)發(fā)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動(dòng)可能帶來贏利，為此你將采用哪種贏利模式。

源自《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》一書（中信出版社出版）