私營企業(yè)近幾年來蓬勃發(fā)展，為中國經(jīng)濟(jì)注入了新的活力，同時也緩釋了日益緊迫的就業(yè)壓力。進(jìn)入新世紀(jì)以來，大學(xué)畢業(yè)生分配和各地人才流動一度使職場競爭達(dá)到白熱化的境地。尤其在2003年夏天，上海的應(yīng)聘人數(shù)與招聘崗位比例，絕無僅有地達(dá)到了5∶1。但無論是應(yīng)屆畢業(yè)生還是剛進(jìn)職場打拼的新生代，在面對私企時多少都心存顧慮。一邊是外資和國營企業(yè)、政府機(jī)關(guān)的人頭攢動，一邊是私企的門庭冷落。

民營數(shù)碼公司銷售部的趙經(jīng)理說，私企確實(shí)存在很多問題，一個職場新人進(jìn)入私企，必須在人事管理、薪金福利、自我培訓(xùn)上做好充分的準(zhǔn)備，要做到心態(tài)平和，否則，很有可能是一場不愉快的經(jīng)歷。趙經(jīng)理還說，選擇私企要“三看”——大公司看規(guī)模；中型公司看項(xiàng)目；小公司看老板。

趙先生提出的“三看標(biāo)準(zhǔn)”頗耐人尋味。

金秋時節(jié)，筆者帶著問題參加了2003年上海最大的一次人才招聘會。這些應(yīng)聘者的親身體驗(yàn)和間接感知從一個側(cè)面為我們解讀私企提供了良機(jī)。同時，也給如何促進(jìn)社會人力資源的合理配置提供了新的啟示。

筆者就應(yīng)聘者對私企議論最多、也是最為關(guān)心的5個話題進(jìn)行了隨機(jī)采談。權(quán)且稱做“私企五忌”——

忌一：人員培訓(xùn)——蜻蜓點(diǎn)水

問：薛小姐大學(xué)畢業(yè)后曾受聘一家私營的廣告公司。公司進(jìn)行過培訓(xùn)嗎？

薛小姐（廣告公司客戶助理，24歲）：基本上沒有。上班當(dāng)天老板簡單地介紹了一下業(yè)務(wù)情況就上手工作了。很多基本常識都是邊學(xué)邊做。工作初期經(jīng)常犯一些低級錯誤。

問：缺少前期的培訓(xùn)，工作會有一定的壓力，這種壓力來源于自己還是公司方面？

薛小姐：兩方面都有吧。小的私企不像大公司有一個比較客觀的人員評價(jià)體系，所以前期工作中挨罵受氣的時候比較多一點(diǎn)。盡管錯誤多是常識而不是能力問題，而且往往是由于缺乏必要的培訓(xùn)造成，但對新手還是有較大的影響。挫折感會比較強(qiáng)，積極性會受到一些打擊，不利于人才的成長。

問：現(xiàn)在大多數(shù)私企規(guī)模不大，你打算繼續(xù)應(yīng)聘這些公司嗎？

薛小姐：如果有機(jī)會，我是不會去的。以廣告公司為例，小的廣告公司涉及的短期業(yè)務(wù)多。所以，往往是業(yè)務(wù)一來，就開始招聘人員，以“試用”為借口不與員工簽定任何文字協(xié)議。項(xiàng)目一完便鳥盡弓藏，兔死狗烹。遇有新的項(xiàng)目再重新招聘人員。這種操作，從短期看，好像是降低了企業(yè)人力資源成本，但對一個企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，對勞資雙方都是一種資源浪費(fèi)。

忌二：勞動人事制度——有口難言

問：曾經(jīng)是私營企業(yè)的基層工作人員，你最擔(dān)心的是什么？

付先生（退伍軍人，某公司保安，22歲）：在本地的私企里，同行之間工資差距是不大的。最大的憂慮是缺乏安全感，沒有保障。大部分私企人事制度比較混亂，又時常變化，很多東西朝令夕改。國家的相關(guān)勞動人事法規(guī)很難真正貫徹落實(shí)?？傊?，是上有政策，下有對策。

問：能具體舉些例子嗎？

付先生：你比如試用期，新的勞動法規(guī)定“合同一年一簽的崗位，試用期只有1個月”，但大部分公司仍定為3個月。到期后，人事部門往往用一些莫名其妙的理由將試用期延長。你知道試用期的工資往往只有轉(zhuǎn)正工資的50%－70%。緊接著，如果你稍微出點(diǎn)差錯，對不起，你不適合本公司的工作，最后被掃地出門。至于超時工作、加班更是家常便飯。加班費(fèi)是不給的，全換成調(diào)休，但事實(shí)上你根本沒有時間休息。我剛離開的那家私企，還欠我20多天調(diào)休呢。

問：有沒有想過用法律的手段保護(hù)自己呢？

付先生：這其實(shí)根本不現(xiàn)實(shí)。首先，無論是仲裁機(jī)構(gòu)還是地區(qū)級、中級法院所作的判決，雙方都可以保留上訴權(quán)力。如果企業(yè)想和員工耗的話，拖上個一年半載也沒多大問題，但個人哪里有這個精力和時間呢？尤其是外地人員，缺乏必要的社會關(guān)系，底氣不足。況且又有誰會為一兩個月的工資和加班費(fèi)與一個企業(yè)打拉鋸戰(zhàn)呢？結(jié)果往往損失更多。沒辦法，只得作罷，自認(rèn)倒霉。

忌三：薪金福利——云山霧繞

問：薪水問題是大家較關(guān)心的，李小姐，你對自己的薪資水平滿意嗎？

李小姐（建筑公司行政人員，27歲）：活并不少干，但私營企業(yè)一般薪資比同行業(yè)同規(guī)模的其他企業(yè)要低。當(dāng)然，個別高新技術(shù)、生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的企業(yè)例外。

問：能具體談?wù)剢幔?/p>

李小姐：一般的私企行政人事人員的工資在2000元左右。以我為例子，公司許諾的是2000元/月。但工資組成卻很復(fù)雜?；竟べY低，只有500元，其余部分是名目繁多的固定加班費(fèi)、銷售獎勵、崗位津貼之類。我一直到辭職都沒弄懂。但基本工資定得如此低是有好處的。第一，向國家交納個人所得稅的時候可以省很大一筆錢，但在員工工資單上個人所得稅卻是按2000元的標(biāo)準(zhǔn)扣除的。第二，“五一”“十一”加班，按國家規(guī)定是“一工算三工”，做一天拿三天的工資?？蛇@“三工”又是按每月500元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算給你的。真是花樣繁多，你躲都躲不了呀。

張先生（咖啡廳領(lǐng)班，29歲）：在招聘人員的時候，公司總許諾為員工交納“3金”。但事實(shí)上如果你是外地人員，基本上不可能給你。如果是本地戶口，福利待遇也沒法和國營企業(yè)、外資比，人家都拿“四金”的。

忌四：企業(yè)文化——雷聲大雨點(diǎn)小

問：陳先生在職場打拼多年，您最看中一個企業(yè)的是什么 ？

陳先生（皮革加工工程師，40歲）：我認(rèn)為是一個企業(yè)的企業(yè)文化，而一個企業(yè)的文化道德水準(zhǔn)首先要從老總那兒體現(xiàn)出來。尤其是私營企業(yè)。

問：您遇到過和自己有沖突的企業(yè)文化嗎？

陳先生:兩年前，我的專利研制出來后，最開始和我接洽的，就是一個私營企業(yè)老板。他看重了我的專利技術(shù)，給的薪水很高，對我來說蠻有誘惑力的。但深談之后才發(fā)現(xiàn)：他準(zhǔn)備利用我的專利技術(shù)搞仿冒品。這種只顧眼前利益的做法，潛伏著很多很多危機(jī)。我后來還是聯(lián)系了一家合資公司，它有自己的注冊商標(biāo)，盡管薪水少了些，但畢竟心里踏實(shí)。

問：李女士呢？你怎么看待私營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)？

李女士（房地產(chǎn)公司人事部職責(zé)36歲）：我就曾經(jīng)擬定過企業(yè)文化方案，很有層次，也切中時弊。但由于私營企業(yè)本身權(quán)力過于集中，人治代替法治，那些象征企業(yè)文化的理念、口號好像都變成了廣告和宣傳標(biāo)語。即使偶爾在會議上喊喊，公文上突出兩句，但永遠(yuǎn)是光打雷不下雨。因?yàn)榇蠹叶贾溃髽I(yè)文化在這里，既不能衡量個人的表現(xiàn)，好像和企業(yè)的利潤點(diǎn)也沒以什么關(guān)系。內(nèi)容空泛，大而無當(dāng)。當(dāng)然，還有就是沒有找到好的落實(shí)方法。怎樣把一種觀念性的東西化為實(shí)際有效的步驟去運(yùn)作，最終強(qiáng)化這種觀念，并體現(xiàn)到實(shí)際工作中來，這一直是我們努力在考慮的問題。

忌五：組織管理——惟親是用

問：我剛才注意到了，韓先生曾擔(dān)任過一個貿(mào)易公司的副總，為什么會萌生去意呢？

韓先生（某服裝貿(mào)易公司副總，35歲）：直接說，還是管理模式問題。目前國內(nèi)的私營企業(yè)大多是家族式的管理，還沒有完全納入制度管理（法制）的模式，老板擺不正法人代表的位置。所聘任的部門負(fù)責(zé)人常常無法履行自己的職責(zé)。企業(yè)里多是老板的同鄉(xiāng)和親友。遇到本是自己職權(quán)范圍內(nèi)解決的事情，他們往往直接就報(bào)告給老板了，部門負(fù)責(zé)人形同虛設(shè)，對自己的下屬沒有加薪、降職、解聘的權(quán)力?？刂茩?quán)的喪失，使我們不得不整天和稀泥，疲于應(yīng)付各種各樣的人際糾紛。隨著公司的擴(kuò)展，企業(yè)的決策者沒有主動下放自己的權(quán)力，這既不利于人才的發(fā)展，更不利于企業(yè)的發(fā)展。

問：那么您認(rèn)為私營企業(yè)在不同階段應(yīng)該有一種什么樣的管理模式呢？

韓先生：管理模式必須隨著經(jīng)營的項(xiàng)目和經(jīng)營的規(guī)模的變化而作出適當(dāng)調(diào)整，否則，企業(yè)是走不遠(yuǎn)的。在私營企業(yè)的成長初期，是一個快速的積累階段。這種時候，老板的個人魅力和權(quán)威是非常重要的，這有利于決策。當(dāng)小公司發(fā)展到中等規(guī)模的時候，決策者要注意放權(quán)給下面的中層干部，不要輕易干涉他們職權(quán)范圍的事情，借以調(diào)動他們的積極性。如果公司規(guī)模再進(jìn)一步擴(kuò)展到較大的局面，最好使用管理人員或全體企業(yè)人員共同持股的方法，把每個人的切身利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，這樣才能更好地形成合力。同時制定科學(xué)、健全、嚴(yán)格的制度體系，用制度來管理人。這當(dāng)然需要決策者有較高的境界。最后的發(fā)展階段就是營造企業(yè)文化。