如果每一位企業(yè)人

（而不僅僅指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人），

都能影響和帶動(dòng)別人而不是追求管理別人，

企業(yè)就自然會(huì)成為一個(gè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)。

英雄落幕留下了什么？

的確，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)使眾多企業(yè)從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越。然而，大量破產(chǎn)公司的案例又表明：僅有領(lǐng)導(dǎo)人的卓越是不夠的，被人們普遍稱道的英雄與精英文化，恰恰是公司陷入官僚困境的第一原因，也是公司后繼無(wú)人的主要原因。英雄落幕后，恍然大悟的人們才發(fā)現(xiàn)，真正的領(lǐng)導(dǎo)力，它不僅體現(xiàn)在一名領(lǐng)導(dǎo)者為組織提供了一種愿景，而且還體現(xiàn)在整個(gè)組織的參與規(guī)模上。

有統(tǒng)計(jì)表明：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命大致在5～10年，即便有15～20年，也多是因?yàn)榈谝淮I(lǐng)導(dǎo)人還具有強(qiáng)勢(shì)權(quán)力或影響。隨后，或大或小會(huì)產(chǎn)生企業(yè)地震，一個(gè)重要原因就是領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)模跟不上企業(yè)的變化。這種變化包括：1、企業(yè)做大了，創(chuàng)業(yè)人員老了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)能力不足，最終釀成財(cái)務(wù)悲劇；2、企業(yè)做大了，原有骨干分封割據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)力的分散把企業(yè)拖死了；3、企業(yè)做大了，派不出骨干領(lǐng)導(dǎo)，旗下公司陷入多米諾骨牌局面；4、企業(yè)轉(zhuǎn)軌了，員工激勵(lì)跟不上，領(lǐng)導(dǎo)人跑了。

前幾年，國(guó)內(nèi)鬧哄哄地搞企業(yè)多元化，一時(shí)間飛龍、亞細(xì)亞、巨人，都成了擴(kuò)張的犧牲品，可實(shí)際上，全世界的大企業(yè)都是多元化企業(yè)。GE不搞多元化，它就不會(huì)成為跨國(guó)公司，不會(huì)產(chǎn)生像杰克·韋爾奇這樣的企業(yè)教父。而多元化失敗最重要的一個(gè)原因，還是領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)模跟不上企業(yè)多元化的步伐。

能給員工創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)嗎？

如果公司對(duì)員工有足夠的影響力，公司文化能成為員工的道德和行動(dòng)指南，公司的CEO和各層領(lǐng)導(dǎo)能有一大批追隨者；如果所有員工、領(lǐng)導(dǎo)都有著誠(chéng)信品德，敢于承諾和負(fù)責(zé)任，百分之百地參與公司事務(wù)，能為公司利益冒險(xiǎn)和決斷并不斷地為公司創(chuàng)造合作伙伴，那么公司就有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，創(chuàng)造和抓住機(jī)會(huì)。

規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力并不是一個(gè)特別的概念。如果每一位企業(yè)人，注意是企業(yè)人而不僅僅指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，都能影響和帶動(dòng)別人而不是追求管理別人，企業(yè)就自然會(huì)成為一個(gè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的團(tuán)隊(duì)。獲得規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的方式方法很多，但最根本的，還是為員工創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，激勵(lì)他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)，這樣，所有的實(shí)踐者都會(huì)從員工成長(zhǎng)期就獲得規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。

怎樣突破規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力？

第一步：“自己培養(yǎng)自己”

西門(mén)子公司有個(gè)口號(hào)叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見(jiàn)解。和世界上所有的頂級(jí)公司一樣，西門(mén)子公司把相當(dāng)?shù)淖⒁饬Ψ旁诹思ぐl(fā)員工的學(xué)習(xí)愿望，和營(yíng)造環(huán)境讓員工承擔(dān)責(zé)任并能在創(chuàng)造性的工作中去體會(huì)成就感，引導(dǎo)員工不斷地自我激勵(lì)以便能和公司共同成長(zhǎng)。公司也因?yàn)橛辛诉@些優(yōu)秀員工而獲得了業(yè)績(jī)和利益的增長(zhǎng)。

員工自我管理的素質(zhì)高低，包括：對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同程度，對(duì)企業(yè)文化價(jià)值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感以及自我激勵(lì)能力；還有工作中所表現(xiàn)出的能動(dòng)性，對(duì)所承擔(dān)工作和達(dá)到組織所設(shè)定目標(biāo)的自信心，克服困難和戰(zhàn)勝挫折的勇氣，對(duì)同事的尊敬和在工作中體現(xiàn)出的協(xié)作精神等等。

有人說(shuō)，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力要從關(guān)注人格開(kāi)始，這話有道理。員工實(shí)現(xiàn)自我管理本質(zhì)上是他們獨(dú)立人格的體現(xiàn)，每一個(gè)人都有被人尊重的欲望。多一些領(lǐng)導(dǎo)，多一些影響，少一些管理，恰巧符合人性的需求。被人教導(dǎo)還是被人管理，被人指揮還是主動(dòng)發(fā)揮，這是兩種不同的工作狀態(tài)和追求，再好的管理激勵(lì)所帶來(lái)的效率也是有限的，因?yàn)樗够貓?bào)成為激勵(lì)的必要條件，而主動(dòng)發(fā)揮則可以讓人付出一輩子。

尊重員工，你的企業(yè)會(huì)上升到另一個(gè)精神境界。優(yōu)秀的員工才能帶來(lái)優(yōu)秀的客戶。

第二步：“像總經(jīng)理一樣思考”

日本歐姆龍公司創(chuàng)建于1933年，是第一家專門(mén)從事工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品生產(chǎn)的公司，目前分支機(jī)構(gòu)已遍及全球。盡管歐姆龍已是世界級(jí)的大企業(yè)，但仍能不斷制造出適應(yīng)社會(huì)飛速進(jìn)步的自動(dòng)化產(chǎn)品。它的創(chuàng)始人立石一直就十分強(qiáng)調(diào)：讓每位員工像社長(zhǎng)一樣思考自己的工作。這一理念最終帶來(lái)了歐姆龍70年的成長(zhǎng)期，難得的是，這樣的成長(zhǎng)仍在繼續(xù)。

歐姆龍企業(yè)理念的精髓是什么呢？它的社訓(xùn)是：工作充實(shí)生活，開(kāi)創(chuàng)美好世界。每天早晨，歐姆龍?jiān)谑澜绺鞯氐膯T工都會(huì)首先在心中默念社訓(xùn)，才開(kāi)始一天的工作。

歐姆龍的社訓(xùn)和經(jīng)營(yíng)理念落實(shí)到員工的行為中，就有了很具體的一句話：“像總經(jīng)理一樣思考”，由此企業(yè)發(fā)生了多方面的變化：

員工主動(dòng)反思。為了讓員工培養(yǎng)健康的價(jià)值觀，部門(mén)經(jīng)理為公司服務(wù)6年后必須休假3個(gè)月，利用這段時(shí)間對(duì)人生、工作進(jìn)行再思考。

積極創(chuàng)新。歐姆龍是一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的公司。它的DNA是“創(chuàng)造社會(huì)需求”，也就是及時(shí)掌握社會(huì)變化和用戶潛在的需求，不斷創(chuàng)造新價(jià)值、開(kāi)拓新市場(chǎng)。它的動(dòng)力源泉，就是創(chuàng)業(yè)精神?！笆燮睓z票機(jī)”就是在先決條件不足、沒(méi)有參考資料的情況下，由12個(gè)技術(shù)人員從零開(kāi)始，12個(gè)月里一舉拿下的項(xiàng)目。

團(tuán)結(jié)協(xié)作。雖然倡導(dǎo)員工像總經(jīng)理一樣思考，但這不意味著每個(gè)人可以特立獨(dú)行。在歐姆龍，所有的崗位都是為滿足顧客的需求而設(shè)立，無(wú)論是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)，還是銷(xiāo)售，都不能只考慮自身的環(huán)節(jié)，員工必須像公司的總經(jīng)理一樣，顧全大局，調(diào)動(dòng)資源。

怎樣才能保證每位員工像總經(jīng)理一樣思考呢？首先是充分放權(quán)。只有當(dāng)員工有一定的職能權(quán)力時(shí)，員工的創(chuàng)新思考才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。二是鼓勵(lì)創(chuàng)新。歐姆龍工廠的“改善小組”就極具特色。改善小組由來(lái)自不同部門(mén)的員工組成，他們定期坐在一起，根據(jù)從顧客方面獲得的信息，共同探討可以改善的方面。總部還設(shè)有“改革獎(jiǎng)”、“創(chuàng)新獎(jiǎng)”，這些獎(jiǎng)項(xiàng)不僅針對(duì)新產(chǎn)品，也表彰各種創(chuàng)新行為，無(wú)論服務(wù)于哪個(gè)部門(mén)，每位職員都有可能因?yàn)樽约旱慕艹鰟?chuàng)造力獲得獎(jiǎng)項(xiàng)。另外，歐姆龍還廢除了年功序列制，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓年輕人有機(jī)會(huì)施展才華。它成立了許多“微型公司”，鼓勵(lì)有潛力的員工走出去當(dāng)總經(jīng)理。

顯然，讓員工像總經(jīng)理一樣思考，實(shí)際是在實(shí)現(xiàn)員工的無(wú)邊界成長(zhǎng)。員工能無(wú)邊界成長(zhǎng)，體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的活力已經(jīng)誘發(fā)出了每個(gè)員工的崇高志向和創(chuàng)新動(dòng)能。讓員工自我管理的目的也是要使員工無(wú)邊界成長(zhǎng)，沒(méi)有這種成長(zhǎng)激情，企業(yè)就不會(huì)有真正的活力。

第三步：“感激員工”

企業(yè)的成長(zhǎng)依賴員工的成長(zhǎng)，讓進(jìn)步成為員工內(nèi)在的價(jià)值需求就顯得十分重要。

要激發(fā)員工的良好心態(tài)和對(duì)工作的主動(dòng)情懷，心存感激很重要。作為組織，股東、董事會(huì)和高層管理者應(yīng)當(dāng)真心真意感激每一位員工的勞動(dòng)付出，這并不單指提高薪酬和福利待遇，它更包括了了解員工真實(shí)人性方面的需求并設(shè)法予以滿足。

比如：?jiǎn)T工會(huì)想，公司對(duì)我有新的期望嗎？公司是不是認(rèn)為我是一個(gè)有價(jià)值的人并且注意到了我？我應(yīng)當(dāng)怎樣做才能得到贊賞和認(rèn)可？

讓“進(jìn)步”源于員工內(nèi)心價(jià)值的判斷，我們通常會(huì)更多地注重營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、利用各種條件和機(jī)會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)進(jìn)步，但這還不夠，如想鍛造最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就要讓進(jìn)步和發(fā)展的愿望源自于員工內(nèi)心而非外力作用。要讓員工自己明白，“進(jìn)步”在他們的生活中比什么都有意義、有價(jià)值，它能夠帶來(lái)承認(rèn)、尊重、信任及財(cái)富，能夠使人變得更有修養(yǎng)、更懂禮儀、更尊重他人和愛(ài)護(hù)團(tuán)隊(duì)，能夠使個(gè)人生活更有色彩，能夠經(jīng)常享有健康和愉悅的心情。

很多管理者經(jīng)常會(huì)陷入這樣的迷惑：盡管組織提供了各種各樣的培訓(xùn)、資料、圖書(shū)、接受意見(jiàn)和建議的管道和方式，但仍會(huì)有一部分員工不思進(jìn)取，究竟是為什么呢？很簡(jiǎn)單，組織不能代替員工去思考。愿不愿意進(jìn)步，怎樣選擇正確的生活方式和有價(jià)值的人生，是員工自己的事，應(yīng)當(dāng)讓他們自己思考、討論，并作出決定。作為管理者，有一條素質(zhì)非常非常重要，就是你必須去發(fā)掘員工的人性需求，并找到適宜的方法和工具去滿足他們的需求。

員工與企業(yè)究竟是何關(guān)系？

現(xiàn)實(shí)中，一些老總每天坐鎮(zhèn)指揮，把員工當(dāng)作教育的對(duì)象而不是教練的對(duì)象，他們的工作習(xí)慣是一出辦公室大門(mén)就要工作進(jìn)度。事實(shí)上，企業(yè)發(fā)展總有變數(shù)，真正的企業(yè)家應(yīng)該擅長(zhǎng)合作，這種合作需要擴(kuò)展到企業(yè)所有的員工中。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立一種和諧的伙伴關(guān)系，因?yàn)樗苡行У卮龠M(jìn)相互之間的責(zé)任感、歸屬感。但這似乎常常是企業(yè)發(fā)展的一道難題。

被評(píng)為“亞洲最佳雇主”的聯(lián)邦快遞公司對(duì)待員工的態(tài)度是：照顧好員工，員工就會(huì)照顧好顧客，進(jìn)而照顧好我們的利潤(rùn)。西門(mén)子公司秉承員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”理念，經(jīng)理人充當(dāng)人力資源教練角色，與部門(mén)員工合作，為員工合理的目標(biāo)定位實(shí)施引導(dǎo)、給予足夠的施展空間并及時(shí)鼓勵(lì)。每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望。只有把員工當(dāng)作合作伙伴，他們才會(huì)表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久的忠誠(chéng)度，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠(yuǎn)充滿活力的企業(yè)組織。

從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、員工生活的場(chǎng)所，更為重要的是它又是員工實(shí)現(xiàn)自我、成就自我的場(chǎng)所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長(zhǎng)和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如果單純考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益而無(wú)視員工的成長(zhǎng)，那只會(huì)是短命的企業(yè)，優(yōu)秀員工遲早會(huì)“毀約”后憤然離去。

把員工當(dāng)作合作伙伴的另一個(gè)選擇是為員工提供股權(quán)優(yōu)先擇購(gòu)。如果能讓員工擁有企業(yè)的一部分，他們就能分享企業(yè)的成功，更重要的是，他們的整個(gè)心態(tài)就會(huì)發(fā)生變化。他們不再感到自己是迫不得已來(lái)上班、來(lái)討好老板的，他們會(huì)動(dòng)力十足，因?yàn)楣ぷ魇顾麄兎浅M足。