摘要：小型科技企業(yè)在高科技產業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來小型高科技企業(yè)員工的流動率較高。論文認為小型高科技企業(yè)應該按照不同崗位，對創(chuàng)業(yè)者、外部經理人、關鍵人員和普通員工進行不同的激勵；按照不同部門，對瓶頸部門、銷售部門和開發(fā)部門實施不同的人力資源管理政策。

關鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵；人力資源管理

小型科技企業(yè)在高科技產業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進新技術、專業(yè)化經營、滿足社會的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數量龐大、經營靈活等特點，通過同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供應鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產是具有知識的高素質的員工，對高素質員工的管理水平如何決定了一個公司的競爭力，如何管理和激勵企業(yè)的知識型員工已經成為困擾小型科技企業(yè)管理者的核心問題。

一、不同崗位的激勵措施

1． 對創(chuàng)業(yè)者的激勵。

創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長過程中承擔風險，要經歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂。當然他也會為小型科技企業(yè)的成長做出自己的貢獻。因此，無論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投入了資金、技術或實物資源，他都應在小型科技企業(yè)中占有一定的股權。

這里，對那些直接投入了資金、技術或實物資源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對那些付出了管理、經營、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長緊緊地捆扎在一起 ，對小型科技企業(yè)的成長無疑是有利的。例如，聯(lián)想集團改制中的做法就產生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產已達到5.5億元。在當年改制中，即明確了中科院代表國家持有65%的股權，聯(lián)想職工持有35%的股權，其中高層管理者獲得了相當的職工股，大大調動了創(chuàng)業(yè)者的積極性。

2． 對外部經理人的激勵。

對于擔任企業(yè)高層經理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經理人，除了期權之類的激勵外，職業(yè)經理人追求自身價值的體現。如果經理人在某企業(yè)干砸了，他想在經理人圈中恢復名聲或接手另一個企業(yè)，恐怕就有一定的難度了?？梢?，作為經理，作為經理人階層的一員，干好一個企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強，對于經理人是有相當程度的激勵的。

此外，對經理人員來說，合理公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經理人市場中，經濟報酬是衡量職業(yè)經理人價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人社會地位的高低。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識員工的價值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等。對經理人員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵措施。

3． 對關鍵人員的激勵。

在小型科技企業(yè)中，必須關注在關鍵位置上的員工（暫且稱其為關鍵人員）的激勵問題。而激勵的目的則在于形成和強化小型科技企業(yè)關鍵人員的大團隊精神和意識。讓關鍵人員感受到企業(yè)確實視自己為本企業(yè)的關鍵人員。這主要需要通過提高其參與企業(yè)重大活動的程度以及報酬的高低來體現。所謂興趣激勵，就是要讓那些關鍵人員干自己感興趣的事情，而不要勉為其難。讓某些技術人員干他不感興趣的管理工作，既不可能調動他的積極性，又會浪費企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結構簡單，專業(yè)面窄，企業(yè)內部流動的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報酬激勵，即要給關鍵人員以適當的報酬，使他們得到的報酬與他們對小型科技企業(yè)成長的貢獻相稱。在企業(yè)的薪酬測算過程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標準應該為當地平均水平略高，但是核心員工的薪水應該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵，即要讓關鍵人員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對技術人員實行彈性工作制，廢除計時監(jiān)督科技人員上下班的制度，充分調動了科技人員的積極性。所謂信任與位置激勵，即要充分信任處于關鍵崗位的人員，并賦予他們適當的技術或管理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調動自己的工作積極性。如一些人想做部門經理，一些人想做高級技術人員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對他們也是一種激勵，更多的以項目團隊的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關鍵人員以產權激勵時，應采取期權激勵的方式，即給關鍵人員以獲得企業(yè)股權，在企業(yè)成長中獲得個人利益的好處。從一些企業(yè)的實踐來看，能給關鍵人員以激勵的主要是企業(yè)經營的剩余索取權，而對企業(yè)財產的占有權、支配權兩者對大多數關鍵人員的激勵效果并不大。

4． 對企業(yè)普通員工的激勵。

在小型科技企業(yè)中，對一般員工激勵的目的在與誘導所有員工形成“企業(yè)長，我也長，我與企業(yè)共存亡”的意識，形成企業(yè)的整體行動力，使所有員工都投入到創(chuàng)業(yè)者推動的創(chuàng)業(yè)活動之中，為實現創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標而努力。

就對一般員工的激勵而言，評價激勵、報酬激勵、目標激勵、參與激勵、位置激勵、創(chuàng)業(yè)者行為激勵、培訓激勵、產權激勵等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會同質化的崗位，一般以短期激勵為主。

所謂評價激勵，即通過正確評價員工的能力、努力和績效，激發(fā)員工不甘落后、努力進取的意識與行動。例如，青島海爾實行的“三工并存、動態(tài)轉換”制度，即在全員合同制的基礎上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級。根據工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉換并與個人報酬掛鉤。

在國外，微軟每6個月對員工進行一次評價，并將員工分四個等級，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進步等四種情況。通用電氣公司實行“360度評價”，即每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評價，其中包括員工能力評價、努力程度評價以及業(yè)績評價。具體方式如：多人比較、多人評估、自我批評。評估后從以下兩方面鼓勵員工：一是外在獎金，與收入掛鉤；二是 內在獎勵，為員工提供提高技能的機會。

報酬激勵是在正確評價員工業(yè)績的基礎上，通過報酬的合理化，給員工以適當的激勵。一般情況下，采取低基準工資、高獎金報酬，這才能產生較好的報酬激勵效果。個人收入與企業(yè)效益掛鉤。

設置合理的目標可以調動人們的積極性。一位著名的企業(yè)家曾經說：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。

一般情況下，設置的目標要比能力高，不要怕一次達不到，要有挑戰(zhàn)性，敢同國內外的先進企業(yè)叫勁。王選先生曾說：“沒有挑戰(zhàn)，中國企業(yè)就沒有前途；只有難受，我們才能前進。中國企業(yè)的問題正是以前過得太舒服了?！币晃荒暧夤畔〉拿绹髽I(yè)家說：“年終時，我們衡量的并非是否實現了既定目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因的情況下有顯著的成長和進步。

當然，目標激勵要與計劃結合起來。如英特爾公司的目標管理有以下特點：即每個季度、每個部門、每一位員工有設定的目標和成果要求，對每一項工作都有明確的、量化的評估方法。

參與激勵：參與激勵即讓員工參與小型科技企業(yè)的決策、管理和創(chuàng)新，使員工意識到他對小型科技企業(yè)的作用，從而激勵他為小型科技企業(yè)成長貢獻力量。

位置激勵：所謂位置激勵，即選用最適當的人做最適當的事，從而激勵員工為企業(yè)成長盡心盡力。在企業(yè)小型科技階段更需要如此。因為最適當的人安排在最適當的位置，就會為自己的工作設定目標，并自覺地為達到目標而努力，從而使企業(yè)成長得更快一些、更穩(wěn)一些。

二、不同部門的激勵

在小型科技企業(yè)中，各個部門都會強調他們對企業(yè)成長的重要性。例如，研發(fā)部門會強調自己的源頭地位；生產部門會強調自己的中堅地位；銷售部門會強調自己的價值實現地位。這時，怎樣協(xié)調對不同部門員工的激勵辦法與力度，就成為一個十分重要的問題。

1． 激勵的最大力度應首先施予創(chuàng)業(yè)的瓶頸部門。在企業(yè)成長的不同階段，瓶頸部門是變化的。如在高新技術企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，在自主開發(fā)的情況下，研發(fā)部門可能是瓶頸部門；在實施規(guī)?；a階段，生產部門可能是瓶頸部門；在市場開拓階段，銷售部門可能是瓶頸部門。因此，“最大激勵點”應該是變化的。

2． 對研發(fā)、生產、銷售部門應采取不同的激勵辦法。如對研發(fā)部門，應主要考慮其開發(fā)成功新產品、新工藝、自制設備的情況，而給予相應的激勵；對于生產部門，應主要考慮其保障合同訂貨供應、保障產品質量的情況，給予相應的激勵；對于銷售部門，應主要考慮其創(chuàng)造新的市場、強占有效市場的情況，給予相應的激勵。

3． 在小型科技企業(yè)成長的成熟階段，不同部門得益的總體水平應基本相近，但受益辦法應有所區(qū)別。關鍵是各有依據，各得其所。

三、結論

對有些高科技企業(yè)來說，某些類型員工流失率較高并不是一個嚴重的問題。高科技企業(yè)需要高度依賴研發(fā)人員，并不等于企業(yè)就要想方設法的留住所有的研發(fā)人員。如果企業(yè)能夠招聘到合格的研發(fā)人員，企業(yè)可以盡力做好員工的招聘工作。企業(yè)最應當留住的是那些其工作績效直接影響企業(yè)經營業(yè)績的市場稀缺的核心員工。哪些人是企業(yè)的核心員工？根據核心員工創(chuàng)造價值的源泉可分為四種：具有專業(yè)訣竅的核心員工、具有廣泛外部關系的核心員工、具有人格魅力的核心員工、具有創(chuàng)新精神的核心員工。對許多高科技企業(yè)特別是中小高科技企業(yè)來說，在制定激勵方案時需要區(qū)別對待不同類型、不同環(huán)境下的科技企業(yè)，同一企業(yè)的不同崗位、不同部門、在發(fā)展的不同階段采取不同的激勵政策是節(jié)約資源的有效辦法。

參考文獻：

1．趙曙明著．中國企業(yè)人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．

2．詹姆斯·W·沃克．人力資源戰(zhàn)略．北京：中國人民大學出版社，2001．

3．俞建國主編．中國小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究．人民出版社，2002．

作者簡介：南京大學商學院博士生。

收稿日期：2004-02-03。