摘要：入世之后，隨著貿(mào)易自由化和國內(nèi)市場的國際化，中國企業(yè)遇到了來自于跨國大企業(yè)的激烈挑戰(zhàn)，僅從規(guī)模上看，中國企業(yè)處于絕對的劣勢。這種情況不僅不能適應未來更加自由化的競爭形勢，而且將從根本上動搖企業(yè)的競爭地位。出于這一考慮，企業(yè)有必要選擇戰(zhàn)略來擴大企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模增長，可以考慮一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和連鎖經(jīng)營等。

關鍵詞：入世；中國企業(yè)；規(guī)模增長；戰(zhàn)略

企業(yè)要發(fā)展，必然要考慮規(guī)模增長問題。尤其是目前，根據(jù)中國入世承諾，第一期的有關市場準入的措施已開始實施，一些進口商品的關稅進行了第一次調(diào)低，國內(nèi)市場一些領域的價格戰(zhàn)已初露端倪：降價廣告到處可見，也在一些市場掀起了搶購風潮?？磥碓S多企業(yè)希望通過價格優(yōu)勢來率先占領一部分市場，減少競爭對手，提高行業(yè)的進入壁壘。在短期內(nèi)，這種低價競爭的策略是可行的，進口產(chǎn)品在成本上畢竟無法與國內(nèi)產(chǎn)品相比。但隨著時間的推移，關稅進一步降低，一些進口產(chǎn)品也將采取本土化的經(jīng)營策略，國內(nèi)產(chǎn)品的成本優(yōu)勢將逐步減少直至消失。

而跨國大公司除了擁有技術、品牌優(yōu)勢外，其規(guī)模也是國內(nèi)企業(yè)所無法比擬的。國內(nèi)許多大企業(yè)在國際上也只能以中小企業(yè)名之，這種情況遠不能適應貿(mào)易自由化的未來競爭形勢。企業(yè)規(guī)模小，不僅競爭力不強，負擔能力也有限。而企業(yè)規(guī)模擴大，不僅有利于提高競爭力，更可以形成規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)成本領先。

企業(yè)要擴大規(guī)模，不妨考慮以下幾種戰(zhàn)略形式。

一、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)獲得分銷商和零售商或供應商或生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制，由此，可分為前向、后向和橫向一體化。企業(yè)實施一體化戰(zhàn)略可以通過自愿結合的形式組成一體化企業(yè)，但在大多數(shù)情況下，企業(yè)的規(guī)模擴張是通過并購完成的。據(jù)統(tǒng)計，僅1999年1月1日至12月31日，企業(yè)的合并和收購金額就已達到30730億美元。可以說，經(jīng)濟全球化和漸趨開放統(tǒng)一的世界市場，從根本上推動了跨國公司的購并浪潮。而中國入世的成功，也使跨國公司看到了巨大的商機，新一輪的并購浪潮必將波及到我國，面臨巨大挑戰(zhàn)的中國企業(yè)將不得不考慮一體化的問題，盡快組建航空母艦，以求利用規(guī)模經(jīng)濟和本土優(yōu)勢與跨國公司一較長短。

實施一體化戰(zhàn)略，事先要考慮好合并后雙方的業(yè)務如何整合、文化沖突問題如何調(diào)解、權力如何分配、債務問題如何解決等，以避免合并后雙方為各種問題爭執(zhí)不休、整合的周期過長，不僅不能達到增強實力的目的，反而削弱了雙方的力量。中國許多企業(yè)在一體化的過程中出現(xiàn)過問題：例如遠大集團兼并鐵嶺橡膠制品廠而新企業(yè)最終以虧損破產(chǎn)告終；康賽集團兼并亞馬集團而導致雙方持久的法庭爭論。這與整合之前缺乏溝通與規(guī)劃不無關系。

入世之后，企業(yè)間的購并行為將更加自由，政府強制性的“拉郎配”式的合并將減少甚至消失，這為企業(yè)實施一體化戰(zhàn)略提供了有利條件，我國企業(yè)應當抓住這一時機，壯大企業(yè)實力，迎接入世挑戰(zhàn)。

二、多元化戰(zhàn)略

多元化可分為相關型和非相關型多元化。相關型多元化是指企業(yè)進入與原業(yè)務技術、市場、營銷等相近的領域，實施相關型多元化不僅可以分散風險，尋求新的利潤增長點，而且可以充分利用企業(yè)的閑置資源，降低交易成本，謀求規(guī)模效益、品牌效應和協(xié)同效應。而非相關型多元化則是企業(yè)進入與原業(yè)務毫不相干的領域，雖然也可能起到分散風險，收獲額外利潤的好處，但也容易導致企業(yè)資源分散，失誤增多。

在入世之初，不管是從企業(yè)發(fā)展還是從企業(yè)安全考慮，都可以選擇多元化戰(zhàn)略。實施多元化戰(zhàn)略，應當選在一項業(yè)務經(jīng)營得較成功，積累了足夠的資金后再進入另一領域，避免戰(zhàn)線拉得過長、多元化的速度過快而導致失敗。而進入的行業(yè)也應當前景光明且企業(yè)有明顯的競爭優(yōu)勢。一般認為，只有強勢企業(yè)在強盛時期進行多元化經(jīng)營才容易成功，而我國一些企業(yè)則是在某一行業(yè)經(jīng)營不善時才考慮進入另一行業(yè)，或看到是市場熱點而盲目跟進，結果時機不對，不論是在資金、管理還是技術上都未達到要求，自然導致失敗。如1993年，太陽神企業(yè)在一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、酒店等在內(nèi)的20個項目，投入資金達3.4億元，但全部血本無歸。而我國的海爾集團穩(wěn)打穩(wěn)扎，通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營的典范，正是因為在多元化經(jīng)營方面選擇了一條正確的道路。

三、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

一國的國內(nèi)市場規(guī)模總是有限的，為了尋求更為廣闊的市場，企業(yè)或遲或早都會走上國際化經(jīng)營之路。當前國際資本流動的速度已達到13.6%，2001年全球最大的100個經(jīng)濟實體中有51個是跨國公司，生產(chǎn)已經(jīng)在跨國公司的形態(tài)上全球化了，企業(yè)必須從全球定位來考慮自己的生產(chǎn)和發(fā)展。入世后，國外企業(yè)在我國將享受國民待遇和無條件的最惠國待遇，國內(nèi)市場的競爭將更加激烈。但同時，世貿(mào)組織成員及整個國際社會也會對我國放寬市場準入條件，為我國企業(yè)營造更為寬松的國際環(huán)境，這為我國企業(yè)適時“走出去”，進行國際化經(jīng)營創(chuàng)造了更為有利的外部條件。

企業(yè)國際化經(jīng)營可以選擇市場國際化、生產(chǎn)國際化、研發(fā)國際化，人才國際化等。不管何種形式，對我國企業(yè)都將是一個新的領域，因為入世將使我國企業(yè)在國際化的進程中碰到許多新的課題，如WTO成員資格的取得可能使我國企業(yè)更容易走向國際，遇到不公平的待遇時可以向世貿(mào)組織投訴；但也有某些國家因為無法實施關稅和非關稅措施而轉而尋求一些新的抵制手段，如一些國家的反傾銷措施、技術壁壘等搞得我國很多企業(yè)一時無所適從，加強這方面的學習與研究將是企業(yè)在近幾年的一個重要課題。

近年來，我國一些企業(yè)在國際化經(jīng)營上也取得了一定成績，以海爾集團為例，目前已在海外建廠13個，在美國，180升以下的冰箱中海爾已經(jīng)占到了20%的市場份額。但這種企業(yè)在我國可謂鳳毛麟角。總的來說，我國企業(yè)在國際化經(jīng)營的規(guī)模、范圍、知名度等方面還遠不能跟國際知名企業(yè)相比。中國企業(yè)在國際化經(jīng)營方面還有一段很長的路要走。

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的企業(yè)出于對市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的意愿，采取一種長期性聯(lián)合與合作的經(jīng)營行為方式，其特征在于聯(lián)合是自發(fā)的、非強制的，聯(lián)合各方仍保持著本公司的獨立性和自主經(jīng)營權，彼此依靠相互間達成的協(xié)議聯(lián)結成松散性的整體。戰(zhàn)略聯(lián)盟由于其聯(lián)合后仍不失各方獨立性的特點被許多企業(yè)所青睞。入世以來，國內(nèi)許多聲音都在高呼“聯(lián)盟”，認為這是一種迅速組建“航母”應對挑戰(zhàn)的方式。因為不論是一體化、多元化還是國際化都需要時間，需要大量的人、才、物的投入，相對而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以在最短的時間、最低的成本下取得與上述戰(zhàn)略相似的效果，面對國際跨國公司的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)若能組織有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，則可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、形成規(guī)模效益、提高整體競爭力，緩解競爭對單個企業(yè)的沖擊。

近年來，國際上許多形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟為我們提供了成功的典范：例如東芝與摩托羅拉公司聯(lián)營，互為對方提供技術和市場機會；百事可樂公司與“雅虎”公司聯(lián)盟，雙方共同開拓市場。但同樣也有失敗的聯(lián)盟，如國內(nèi)曾一度鬧得沸沸揚揚的空調(diào)價格聯(lián)盟，彩電價格聯(lián)盟等本是為了防止行業(yè)內(nèi)的價格戰(zhàn)，但終因聯(lián)盟各方先后違約而導致失敗。

企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，要注意聯(lián)盟對象的選擇。聯(lián)盟雙方應當條件合適、情投意合且有利于雙方企業(yè)的發(fā)展。而嚴格遵守盟約是聯(lián)盟存在的基礎，要知道，多條小船的簡單捆綁并不能形成航空母艦，彼此忠誠、相互信任、信守承諾將為聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下堅實的基礎。為了一己的利益而毀約，不僅會破壞聯(lián)盟，且最終將損害聯(lián)盟各方包括毀約方自身的利益。

五、連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營一般是商業(yè)或服務性企業(yè)為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、獲得成本領先優(yōu)勢而采取的一種有效戰(zhàn)略。目前國際零售業(yè)的巨頭如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等無一不是采用了連鎖經(jīng)營的形式。中國的連鎖經(jīng)營起步于20世紀90年代，如今已經(jīng)有了一定的規(guī)模，但與國際大企業(yè)相比，在規(guī)模、實力、管理、技術、營銷上都存在巨大的差距。舉例來說，1999年底，全國最大的連鎖企業(yè)上海聯(lián)華超市公司銷售額為73億元，而美國的沃爾瑪?shù)匿N售額達1668億美元。規(guī)模經(jīng)營尚未形成，就不可能降低成本。除了企業(yè)自身原因之外，傳統(tǒng)的地區(qū)分割也妨礙了連鎖企業(yè)的低成本擴張，使我國的企業(yè)連鎖大多只局限在一市一地的范圍內(nèi)。在國際大企業(yè)紛紛進行跨國連鎖的時候，我國連鎖企業(yè)首先要在跨城市連鎖方面邁出成功的一步。

目前，國際大型的零售連鎖企業(yè)已開始進入我國，培育大型的、跨城市的連鎖商業(yè)集團被認為是應對入世后競爭國際化的迫切需要。而入世后政策透明原則的實施，也有利于打破區(qū)域分割，為連鎖業(yè)的跨城市發(fā)展提供了條件，連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢就在于它能夠通過其配送中心實現(xiàn)大規(guī)模統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，從而增加與供應商討價還價的能力，節(jié)約采購成本，取得規(guī)模效益。當然，對于實力較弱的小企業(yè)而言，大規(guī)模的連鎖絕不是一蹴而就的，此時不妨考慮發(fā)展加盟連鎖或特許連鎖。

配送中心的有效運行是連鎖企業(yè)實施成本領先的關鍵所在，連鎖企業(yè)的配送中心要注重先進的技術與管理手段的運用，同時要結合自身的實際情況。規(guī)模較大的連鎖企業(yè)可以自設配送中心，而小企業(yè)則可以將配送完全委托給專門的物流企業(yè)或幾家連鎖企業(yè)共同建立配送中心，尤其是跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)要注意加強與供應商的聯(lián)系，就近解決配送問題，降低成本。

參考文獻：

1．華曉紅等．雙贏：中國入世透析．河南人民出版社，2000．

2．成麗．全球企業(yè)大并購下的中國企業(yè)并購．管理現(xiàn)代化，2001，（4）．

3．郭昕煒．戰(zhàn)略聯(lián)營：中國企業(yè)國際化經(jīng)營的新思路．工業(yè)企業(yè)管理，2001，（3）．

4．任薇君．連鎖經(jīng)營：中國零售業(yè)的發(fā)展策略．商業(yè)企業(yè)管理，2001，（5）．

5．芮明杰．培養(yǎng)核心競爭力．管理科學文摘，2001，（1）．

作者簡介：閩江學院管理學系講師。

收稿日期：2004-03-01。