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        國企如何體現(xiàn)執(zhí)政能力

        2004-04-29 00:44:03劉德瑞
        企業(yè)文明 2004年12期
        關(guān)鍵詞:班子國有企業(yè)制度

        劉德瑞

        改革開放以來,特別是中國加入WTO以后,國有企業(yè)以市場經(jīng)濟(jì)主體的身份參與了市場競爭。怎樣才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地?提高執(zhí)政能力顯得尤為重要。對于國有企業(yè)及其黨組織而言,執(zhí)政能力可以體現(xiàn)為市場應(yīng)變能力、制度執(zhí)行能力、班子團(tuán)結(jié)能力、員工認(rèn)同能力和文化引領(lǐng)能力。只有在這五個方面多下功夫,才能最終贏得市場。

        市場應(yīng)變能力

        市場應(yīng)變能力是企業(yè)對市場競爭敏感程度以及回應(yīng)速度的綜合反映,是企業(yè)參與市場競爭的基本功。市場應(yīng)變能力強(qiáng),企業(yè)就會在市場競爭中如魚得水、左右逢源;市場應(yīng)變能力差,企業(yè)就會在市場競爭中迷失方向、慘遭淘汰。國有企業(yè)大都脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)年代,無論是思維方式還是管理模式,無不或多或少地留有那個年代的烙印,有些烙印還是根深蒂固的,那個年代最顯著的特征就是排斥市場、排斥競爭!國有企業(yè)要想從“不愁任務(wù)、不愁工資、國家大包大攬”的安逸環(huán)境中,走進(jìn)危機(jī)四伏、到處是不確定因素的市場競爭中,慣性和阻力是可想而知的。常常是“身子已身不由己地進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中了,而腦袋還情不自禁地停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代?!眹衅髽I(yè)要想走出計劃經(jīng)濟(jì)束縛,必須樹立市場觀念,高舉發(fā)展大旗,弘揚(yáng)創(chuàng)新主題。

        必須樹立市場的觀念。市場那只“看不見的手”在市場經(jīng)濟(jì)大潮中,確有“順我者昌、逆我者亡”的超級本領(lǐng)。不論你愿意不愿意,也不論你身在何方,只要你加入其中,就必須嚴(yán)格按其規(guī)則辦事,否則必遭懲罰。因而,在市場競爭中,危機(jī)感絕對不是可有可無的。海爾集團(tuán)就是在“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰”的危機(jī)意識中逐步走向輝煌的;就連計劃色彩極濃的兵器工業(yè)也同樣面臨著咄咄逼人的“民轉(zhuǎn)軍”大潮的威脅。早在幾年前,寧波的民營企業(yè)家就喊出了這樣的口號:“只要國家允許我們造兵器,我們會把世界上最先進(jìn)的技術(shù)‘偷來,造出世界上最好的武器!”因為在競爭時代,資本總是流向壟斷利潤最高的行業(yè),通過競爭消除壟斷,促進(jìn)社會不斷向前發(fā)展。

        在市場競爭中,敏銳性也是至關(guān)重要的。在市場經(jīng)濟(jì)中前行的國有企業(yè),只有增強(qiáng)敏銳性,提高警惕性,從看似平靜的市場大潮中看出危機(jī)、看到商機(jī),并主動出擊,才能時時保持清醒的頭腦,處處居于主動的地位。

        在市場競爭中,狼性同樣不可缺少。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏有句名言:“要想與狼共舞,自己首先要變成狼!”企業(yè)要想生存,就必須兇猛地去打拼!

        必須高舉發(fā)展的旗幟。企業(yè)有沒有前途,關(guān)鍵看企業(yè)是不是按照科學(xué)的發(fā)展觀在經(jīng)營管理??茖W(xué)的發(fā)展觀具體到國有企業(yè),就是健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。

        健康地發(fā)展要求企業(yè)不能急功近利,不能竭澤而漁,要充分利用好企業(yè)人才、資金、技術(shù)、設(shè)備等資源優(yōu)勢,使其有一個科學(xué)合理的釋放空間和過程,切忌只顧眼前,不顧長遠(yuǎn);只顧政績,不顧社稷。

        快速地發(fā)展要求企業(yè)要樹立“居危思進(jìn),慢進(jìn)即退”的發(fā)展理念,能快就不能慢!這是“快魚吃慢魚”的時代,別說你不發(fā)展,就是發(fā)展慢了,都有可能被先行者吃掉。這就是競爭的殘酷性!

        持續(xù)地發(fā)展要求企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中不能大起大落,要有穩(wěn)定的內(nèi)外環(huán)境,要有科學(xué)合理的發(fā)展速度,要有一代又一代人的不懈努力。許多國有企業(yè)不成功的教訓(xùn)固然很多,重要的一條就是后任否定前任,沒有跑好接力賽。要知道,如果不是方向上出了問題,后任在前任的基礎(chǔ)上賽跑產(chǎn)生的效益肯定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于另起爐灶重新起跑。一個政策不穩(wěn)定的企業(yè)不可能跑好接力賽,跑不好接力賽的企業(yè)不可能實現(xiàn)健康、快速、持續(xù)的發(fā)展。

        必須弘揚(yáng)創(chuàng)新的主題。創(chuàng)新既意味著超越自己,也意味著超越別人。由于歷史的傳承性,國有企業(yè)或多或少地存在著一些固步自封、唯我獨尊的痼疾,許多國有企業(yè)總是沉浸于對自己輝煌歷史的回憶當(dāng)中,習(xí)慣于自己建廠多年所形成的一整套管理辦法當(dāng)中。而在日新月異的知識經(jīng)濟(jì)大潮中,新的管理理念、新的管理方法層出不窮,不學(xué)習(xí)本身就是落后,不創(chuàng)新更是落后。創(chuàng)新無止境,創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞。否定自我,否定多年來習(xí)以為常的老習(xí)慣、老辦法是一件非常痛苦的事情,但比起企業(yè)的新生、事業(yè)的長青來講只能算做陣痛,這是我們事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的必由之路。

        制度執(zhí)行能力

        有一句管理名言說得非常好:“管理的靈活或許是一種藝術(shù),制度的靈活必定是一場災(zāi)難!”

        國有企業(yè)最不缺少的就是制度,但真正能夠付諸實施的制度又有多少呢?有一個兵工廠早些年制定了一套很完整的管理制度,號稱“18斤半”,據(jù)說這套制度有18斤半重,“18斤半”因此而得名。然而人們卻發(fā)現(xiàn)這套制度早已被束之高閣。為什么國有企業(yè)的許多制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用呢?一是制度本身有缺陷,二是沒有執(zhí)行的環(huán)境。

        制度—定要有針對性。一個好的制度應(yīng)該同時具備兩個特征,即科學(xué)性和可操作性??茖W(xué)性要求制度要有正確的政策依據(jù)做支撐,可操作性要求制度要有現(xiàn)實載體做平臺,二者的結(jié)合就是制度的針對性。制度的針對性使制度從生硬的教條變?yōu)橛醒腥獾囊?guī)則,它要求制度簡潔明了,易于操作。

        執(zhí)行制度一定要有效。有針對性的制度制定出來以后,執(zhí)行就成為重中之重了。怎樣有效地執(zhí)行制度?首先,領(lǐng)導(dǎo)的決心很重要。事實上,對制度最大的踐踏莫過于領(lǐng)導(dǎo)的帶頭違規(guī);領(lǐng)導(dǎo)違反制度,應(yīng)罪加一等!其次,持之以恒是關(guān)鍵。執(zhí)行制度最忌諱“三天打魚,兩天曬網(wǎng)”。人是有惰性的,對外界的變化有一種本能的抵抗,企業(yè)在制定制度時就要把各種有利因素和不利影響通盤考慮進(jìn)去;在執(zhí)行制度時,千萬不要稍遇阻力就退縮!我們只有迎著困難上,并咬緊牙關(guān)堅持住,制度才會成為職工的自覺行動。

        作為國有企業(yè),從根本上講是要解決好“人管人”還是“制度管人”的問題。這個問題解決不好,國有企業(yè)就不可能、也不會充滿希望。

        班子團(tuán)結(jié)能力

        團(tuán)結(jié)是班子的生命。一個班子團(tuán)結(jié)了,這個企業(yè)不僅出效益、出經(jīng)驗,而且也出人才!

        怎樣提升班子的團(tuán)結(jié)能力?這是一件說起來容易、做起來難的大文章。只有從制度層面和人格層面加以把握,才能使我們的領(lǐng)導(dǎo)干部做到立黨為公、執(zhí)政為民,才能實現(xiàn)班子的長久團(tuán)結(jié)。

        在制度層面上要做到“讓合適的人做適合的工作”,這是人才工作的核心內(nèi)容。一是要做到制度選人。要通過公開招聘和競聘的選人用人新機(jī)智把德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才選拔到國有企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨委會的一把手崗位上來,只有這樣,才有可能真正避免少數(shù)人選個別人的現(xiàn)象,才有可能真正遏制選人用人上的不正之風(fēng),才有可能真正做到人盡其才,才盡其用。二是要進(jìn)行合理分工。由于歷史的原因,國有企業(yè)面臨著市場風(fēng)險和提高員工收入的雙重壓力,需要用堅定、果斷、迅速的決策來應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。在這種情況下應(yīng)最大限度地減少來自班子內(nèi)部的阻力,“四大班子”人選宜有機(jī)地精干,職位設(shè)置宜合理地交叉。三是要注意交流。干部隊伍要形成“一池活水”,要創(chuàng)造南北之間、東西之間、行業(yè)之間、政企之間、中外之間優(yōu)秀人才廣泛流動的合理空間,使我們的干部隊伍來自五湖四海,避免“近親繁殖”。這樣做,盡管加大了干部選調(diào)成本,但相對于促進(jìn)文化交融、提高干部隊伍整體素質(zhì)而言是非常值得的。四是要強(qiáng)化監(jiān)督。要形成上下左右前后全方位的監(jiān)督體系。該體系的核心是法律監(jiān)督,輔之以上級監(jiān)督、群眾監(jiān)督和輿論監(jiān)督等等。同級監(jiān)督往往是靠不住的。要增強(qiáng)守法意識,教育我們的全體干部,一言一行都要在憲法和法律允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

        在人格層面上要加強(qiáng)自身修養(yǎng),用黨性克服派性。作為班子成員,尤其是一把手,首先要有愛人之心。能夠在一個班子里共事,不僅是事業(yè)的需要,也是緣分的造化。在實際工作中要做到從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā),從換位的角度思考,用愛心克服疑心,用黨性戰(zhàn)勝派性。其次要有知己之勇。人最難做到的就是了解自己、認(rèn)識自己、戰(zhàn)勝自己。一個真正的共產(chǎn)黨人,應(yīng)該有認(rèn)識自己另一面的勇氣,并在一生中加強(qiáng)自身修養(yǎng),勇敢地克服不足。第三要有克己之志。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要有政治追求,一定要終生踐行“三個代表”重要思想。只有這樣,才能保持向上的精神狀態(tài)和旺盛的工作斗志。第四要有容人之度。班子是人的集合體,四面八方的人聚集到一起,思想和行動必然會存在一些差異,我們不能要求大家都用自己的眼光看世界,不能強(qiáng)求大家都用自己的好惡評是非。第五要學(xué)人之長、容人之短。在班子成員之間多一些理解,少一些誤解;多一些寬容、少一些狹隘;堅持做到大事講原則,小事講風(fēng)格,努力營造出一種團(tuán)結(jié)、和諧、齊心、協(xié)力的工作氛圍。只有這樣,才能最大限度地克服私心,保持班子向上的力量。

        員工認(rèn)同能力

        企業(yè)是由人、資金、技術(shù)、設(shè)備等資源共同組成的經(jīng)濟(jì)實體。人是最寶貴的資源。一個企業(yè)如果能夠真正把人的積極性、主動性、創(chuàng)造性充分調(diào)動起來,這個企業(yè)將是戰(zhàn)無不勝的。要想調(diào)動“三性”,就必須提高員工對企業(yè)的認(rèn)同能力。

        認(rèn)同產(chǎn)生公平。中國人受“不患寡而患不均”思想的影響比較深。認(rèn)同管理是一種互動式的管理,它不僅可以走進(jìn)員工的心靈世界,讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感,平衡員工的不平衡心態(tài);同時也可以提高員工對企業(yè)的忠誠度,使員工自動自發(fā)地為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計出力。解決了員工的認(rèn)同感,員工的主人翁責(zé)任感就會隨之成倍增長。

        認(rèn)同帶來信任。認(rèn)同就是要尊重員工的私人身份,把員工當(dāng)作一個社會人看待和管理。制度是剛性的,但我們要做的是如何將制度更加人性化,讓管理從尊重開始。只有尊重人、理解人、關(guān)心人,才能使人感到安全,感到信任,人的主觀能動性也才能得到最大限度地發(fā)揮。

        認(rèn)同爆發(fā)動力。認(rèn)同激勵所帶來的巨大作用是不可估量的。有研究表明,人的潛力在缺乏激勵時只能發(fā)揮20%—30%;而在良好的認(rèn)同環(huán)境中,可發(fā)揮到80%—90%。我們只有把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造落在實處,把不唯學(xué)歷,不唯職稱、不唯資歷、不唯身份變?yōu)樾袆?,把品德、知識、能力和業(yè)績做為衡量人才的標(biāo)準(zhǔn),才有可能為人才創(chuàng)造和諧的工作、生活和人文環(huán)境,人的潛能才會達(dá)到前所未有的發(fā)揮。這,正是我們事業(yè)所急需的。

        文化引領(lǐng)能力

        文化引領(lǐng)是企業(yè)管理的最高境界,可以使企業(yè)煥發(fā)生機(jī)與活力。美國蘭德公司和麥肯錫公司在對全球經(jīng)濟(jì)增長最快的公司進(jìn)行跟蹤考察后指出:“世界500強(qiáng)勝出其它公司的根本原因,就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。憑借企業(yè)文化力,這些一流公司保持了百年不衰”。先進(jìn)文化對于企業(yè)而言,具有導(dǎo)引方向、增強(qiáng)動力、促進(jìn)發(fā)展的作用。困難的企業(yè)各有各的原因,但有一點是共同的,那就是精神的滑坡;興盛的企業(yè)各有各的做法,但有一點是相通的,那就是文化的引領(lǐng)。實踐表明,文化強(qiáng),實力弱者興;文化弱,實力強(qiáng)者衰;文化強(qiáng),實力也強(qiáng)者勝;文化弱,實力也弱者亡。

        文化引領(lǐng)要求我們做到對外顧客導(dǎo)向,對內(nèi)人本管理。在顧客導(dǎo)向問題上,有些企業(yè)把追求利潤最大化當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo),表面上看這樣做是無可厚非的,其實這樣做是淺薄的!從辯證的角度看,單純追求利潤最大化是不可能換回持續(xù)的利潤回報的。只有把“顧客滿意”作為企業(yè)的奮斗目標(biāo),企業(yè)才能夠獲得持續(xù)的贏利能力。顧客是企業(yè)的衣食父母,企業(yè)沒有任何事情比滿足顧客的正當(dāng)需求更為重要的了。企業(yè)家不僅要經(jīng)營企業(yè),更重要的是要“經(jīng)營顧客”:只有不斷滿足顧客的需求,產(chǎn)品的市場空間才會不斷拓展,企業(yè)的發(fā)展才會步入良性循環(huán)。

        在人本管理問題上,日本一些最具活力的企業(yè)都有一個共同之處,那就是善于調(diào)動員工的能動性和群體成就感。人本管理要求企業(yè)要緊密圍繞發(fā)揮全體員工的智慧和潛能去做工作,充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性;努力營造出一種平等對待員工的文化氛圍,并創(chuàng)造性地落實現(xiàn)代的人本理念:員工的人格、安全、健康比什么都重要;員工既是被管理者,又是管理者;為員工創(chuàng)造公開公平的競爭環(huán)境和搭建成才的平臺,比發(fā)錢發(fā)物還有效;在企業(yè)管理層與員工之間只有分工不同,沒有貴賤之別;有風(fēng)險、有成就、有奉獻(xiàn),就有相應(yīng)的回報、相應(yīng)的收入、相應(yīng)的待遇。營造出這樣一種人文環(huán)境和文化氛圍,員工的團(tuán)隊意識必然增強(qiáng),企業(yè)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力就會達(dá)到一個空前的高度。

        作為共和國驕子的國有企業(yè),只有為黨鑄牢執(zhí)政基礎(chǔ),才能無愧于黨和人民的期望。加強(qiáng)執(zhí)政能力建設(shè)恰恰也是國有企業(yè)及其黨組織迎接國際國內(nèi)兩個市場考驗所必須面對的歷史課題,我們必須交出優(yōu)異的答卷!

        (作者系重慶鐵馬工業(yè)集團(tuán)有限公司黨委書記)

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