孫　文

楚天激光集團創(chuàng)建于1985年。19年來，我們堅持站在國際競爭的戰(zhàn)略高度，大力構筑人才高地。公司900名員工中，中國科學院院士1人，國家級專家、教授級高工和高級技術職稱的專職技術開發(fā)人員185人，有力地推動了企業(yè)的跨越式發(fā)展。2003年完成工業(yè)總產值2.5億元，實現銷售合同2億元，實現利稅3000萬元，激光產品銷售額連續(xù)五年位居國內同行業(yè)首位，成為國內生產規(guī)模最大、產品結構最齊全、市場營銷網絡最健全的專業(yè)激光產品制造企業(yè)。公司先后榮獲"湖北省優(yōu)秀企業(yè)"、"武漢市優(yōu)秀企業(yè)"等稱號。

堅持人才整體開發(fā)戰(zhàn)略充分發(fā)揮人才資源的團隊效應

當今企業(yè)之間的競爭最終體現為人才競爭。一個企業(yè)擁有優(yōu)秀人才越多，優(yōu)勢競爭力就越強。尤其是對于民營企業(yè)來說，人才資源是企業(yè)最重要的資源，只有構筑起人才高地，建立一支素質高的人才團隊，才能在市場競爭中立于不敗之地。

大力引進高技術水平人才。我們聘請中國科學院院士姚建銓為公司首席科學家，聘請國內外20多位激光專家組成顧問團，培養(yǎng)并擁有120名國家級專家和具有高級技術職稱的技術骨干120名。我們集團已成為中國地質大學、哈爾濱工業(yè)大學、華中師范大學等高校的碩士研究生培養(yǎng)基地。多次承擔國家火炬計劃項目、國家重點技術改造項目、國家高技術產業(yè)化項目等重點科研項目與重大科研課題的研究和開發(fā)，為我國航空、航天、機械、電子、鋼鐵、冶金、醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)攻克了多項難題，受到黨和國家領導人的高度評價。

積極培養(yǎng)高層次管理人才。積極適應現代企業(yè)競爭形勢，加強企業(yè)管理者隊伍建設。公司創(chuàng)業(yè)18年來，最初的創(chuàng)業(yè)者沒有一個離開或掉隊，都成長為優(yōu)秀的管理者。隨著新人的加入，企業(yè)管理層中有26人擁有MBA學位。

努力建設高素質員工隊伍。摒棄人才的傳統(tǒng)觀念，樹立"大人才觀"，努力把員工隊伍建設成學習型團隊。集團上下都形成了這樣的共識：只要愿意做貢獻，就是值得珍視的人才，真正營造出"尊重人才，唯才是用，人盡其才，才盡其用"的良好氛圍。在國際化程度越來越高的楚天激光，員工的工作語言是國際化的。走進繁忙的辦公室，你可同時聽到英語、日語、韓語、德語的交流。

塑造"發(fā)動機"型人才引領企業(yè)快速發(fā)展

人才是企業(yè)發(fā)展的源動力；科學的人才機制，是人才脫穎而出的重要保證。為使企業(yè)人才迸發(fā)出源源不斷的活力，我們創(chuàng)造性地提出"發(fā)動機"理論，即將楚天激光看作一臺大的發(fā)動機，每個部門、每個產業(yè)集團是一臺中型發(fā)動機，每位員工就是一臺小型發(fā)動機，而不是傳統(tǒng)企業(yè)中的"螺絲釘"。這些"發(fā)動機"是主動、高效運作的。有這么多發(fā)動機的高速運轉，企業(yè)哪有不發(fā)展的道理？為造就更多的"發(fā)動機"型員工，我們著力在選拔、培訓、考評等環(huán)節(jié)引入現代管理方法，建立科學的用人育才機制。

建立"賽馬機制"。在楚天激光，你要想獲得更高或更理想的工作崗位，充分施展自己的才智，就必須參與"賽馬"--定期舉行競聘會，進行公平競爭。現在的公司總裁就是在2001年集團人事制度改革時，從6名競聘人員中脫穎而出的。2002年，集團公司先后舉行了五次大型的高層職位競聘會，通過公平競爭，一批德才兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬抛呱狭酥匾洜I管理崗位。

建立培訓制度。公司堅持把員工培養(yǎng)成精英的目標，將培訓工作制度化，建立起完善的管理培訓系統(tǒng)、技術培訓系統(tǒng)、市場營銷培訓系統(tǒng)、財務管理培訓系統(tǒng)、生產流程培訓系統(tǒng)、專業(yè)技巧培訓系統(tǒng)；在認真開展員工職業(yè)生涯設計工作的基礎上，掌握員工在不同崗位、不同發(fā)展階段的教育培訓需求，突出個性化、大規(guī)模培訓，中高層管理人員基本上都進行過MBA培訓；積極倡導自學的風氣，鼓勵自學成才，很多員工自覺參加各級各類文化課或專業(yè)課的自學，獲得了本科、碩士（MBA）畢業(yè)證書或專業(yè)技術類高級資格證書；每年對新加盟的大學生進行崗前培訓，使新員工很快熟悉公司發(fā)展概況，產品應用、管理制度、企業(yè)文化建設等方面的情況；完善全員培訓制度，努力塑造學習型企業(yè)，每年定期或不定期地舉辦各種類型的專業(yè)技術人員培訓班，請國內外知名專家、學者授課。例如2003年利用"五一"、"十一"假期，開展了"加強學習，苦練內功，全面提高技術業(yè)務素質"的全員學習活動，邀請知名咨詢管理公司向員工講授"問題樹"、"一分鐘工作制"、"80/20原則"、"日清日結"等工作方法，要求集團公司各管理、技術、市場、銷售人員利用休假時間自學《執(zhí)行》、《自動自發(fā)》、《固體激光工程》等指定教材；積極組織技術骨干赴國外參加重要的學術交流活動。2003年6月，組織了16人的專業(yè)技術人員，赴德國慕尼黑參加Laser 2003技術博覽會，了解國際最新的激光技術信息。

建立業(yè)績考評述職制度。公司制定的述職制度中規(guī)定，每年年中和年終，集團公司總裁、副總裁、監(jiān)事長、各產業(yè)集團總裁、副總裁、子（分）公司總經理等高層管理者，集團總部和子（分）公司的中層管理者都要述職。同時，加強對各級管理者工作業(yè)績和工作質量的全方位考核，科學客觀地評價各級領導班子的工作實績，促進公司目標管理和數字管理的有效實施。

建立分類末位淘汰制度。將相同或相似的崗位納入同一類考核系列，每年按照一定的比例進行末位淘汰。

堅持以人為本實施人才激勵戰(zhàn)略

我們深刻認識到，企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，企業(yè)的一切經營管理活動必須做到以人為本，為員工創(chuàng)造價值。為此我們提出了"金小康2468"建設工程，即在楚天激光成立二十周年的時候，實現20%的員工擁有私車，員工人均住房面積達到40 M2，人均年收入6000美元，80%的員工持有公司股份，使公司員工在公司發(fā)展壯大的過程中，也能夠實現同步富裕。

為實現這一目標，公司啟動工資改革計劃、股票期權計劃、汽車購買計劃、住房改革計劃等，利用多種價值分配形式，激發(fā)人才的發(fā)展意識，讓員工自覺地提高自身素質和工作技能。

一是私車激勵。2002年，為了激勵公司管理層的干勁，調動他們的積極性，加快企業(yè)發(fā)展，公司出臺了"獎勵購車辦法"。根據該辦法，部分優(yōu)秀管理者獲得了公司獎勵的汽車。

二是住房激勵。集團公司十分重視解決職工的住房問題，積極興建職工公寓。第一期職工宿舍工程"魯巷公寓"由集團投資興建，于2000年底完工，全部以低于成本價售給職工，目前已經交付使用。

三是股權激勵。公司將下屬的四個產業(yè)集團注冊資本的20-30%拿出來，按員工貢獻、職位、資歷等因素進行量化；給每個員工一個額度，讓員工按每股1元的價格購買。員工在公司系統(tǒng)內工作就擁有上述股權，離開公司就失去上述股權。員工有了公司的股權，極大增強了工作積極性，增強了主人翁意識和責任感。

四是工資激勵。為有效發(fā)揮收入分配在經營管理中的激勵作用，在薪酬分配上，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，推行工資收入與企業(yè)效益和員工實際貢獻掛鉤的分配制度，重點向市場競爭力較強的關鍵崗位和素質高、能力強、業(yè)務精的優(yōu)秀員工傾斜。對決策層、管理層實行與完成的經濟目標、管理目標掛鉤的年薪制，確保崗位目標完成，對執(zhí)行層實行基礎工資、技能工資、崗位工資及獎金相結合的崗位工資分配制，對操作層實行基礎工資與計件工資相結合的分配制度。2002年初，推行薪酬體系改革，使崗位薪酬結構更趨合理化和科學化。2002年以來，在職職工人均收入增長了30.86%，部分優(yōu)秀員工收入翻了一番以上。目前，公司80%的員工擁有公司股票，當上了公司的股東，20%以上的技術骨干、管理骨干、銷售骨干擁有自己的住房和汽車。醫(yī)療激光公司副總經理潘曉海領導他的團隊，在2002年醫(yī)療激光產品銷售上創(chuàng)造了多項公司第一，集團公司獎勵他價值30余萬元的"帕薩特"轎車一輛。這些機制的實施，在楚天激光形成一個"比貢獻，爭創(chuàng)一流"的工作熱潮。

楚天激光集團的人才管理模式，不僅實現了企業(yè)資源的合理配置，突出了獨特的技術優(yōu)勢，而且造就了特別能戰(zhàn)斗的人才隊伍，形成了特色鮮明的企業(yè)文化，打造了國內知名的激光品牌，形成了企業(yè)強大的綜合競爭實力。