馮　俊

貴陽華烽有色金屬鑄造有限公司是貴州華烽電器有限公司的一個投資公司，該公司是由原來的華烽電器總廠下屬的壓鑄分廠改制而成，現(xiàn)有員工106人。其中正式員工65人，外聘合同制員工41人。公司采取三方入股的方式：華烽電器總廠、貴航集團(tuán)西秀進(jìn)出口公司和壓鑄分廠的全體職工。當(dāng)時的注冊資本金僅為78．80萬元，從1999年至今，已連續(xù)4年盈利，工業(yè)總產(chǎn)值、銷售總收入和利潤一年一個臺階：2000年完成工業(yè)總產(chǎn)值756．90萬元，銷售收入674．90萬元，實現(xiàn)利潤10．30萬元；2001年工業(yè)總產(chǎn)值891．20萬元，銷售收入754．80萬元，實現(xiàn)利潤25．20萬元；2002年工業(yè)總產(chǎn)值988．10萬元，銷售收入794．50萬元，實現(xiàn)利潤43．38萬元；并完成了公司的第二次擴(kuò)股，公司固定資本金已達(dá)135．20萬元(改制前完成工業(yè)總產(chǎn)值最高為310萬元，完成銷售收入最高為170萬元，固定資本金為78．80萬元)，員工收入每年以10—15％的比例提升，到2002年，公司平均工資達(dá)960元／人(改制前為380元／人)，公司的生產(chǎn)場地、工作環(huán)境以及員工的工作面貌都發(fā)生了很大的變化，逐漸改變了改制前那種“臟、亂、差”的不良形象，為公司的“形象致勝”打下了一定的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。

改制威脅“鐵飯碗”

改制前的五分廠是一個令廠領(lǐng)導(dǎo)頭痛的焦點：生產(chǎn)上不去，質(zhì)量穩(wěn)不住，市場一丟再丟，嚴(yán)重影響了工廠生產(chǎn)的大局。職工的收入沒法保障，每年都要靠總廠“輸血”過日子，干部職工的情緒很大，人心不穩(wěn)，職工與職工之間、職工與領(lǐng)導(dǎo)之間經(jīng)常會出現(xiàn)分歧而引發(fā)出一系列的矛盾，“分廠今后怎么發(fā)展”一時成了總廠領(lǐng)導(dǎo)頭疼的難題。

“變則立，不變則廢”，此理不但適于社會的發(fā)展，同樣也適于企業(yè)的發(fā)展。1999年，當(dāng)時的華烽電器總廠決定把連續(xù)虧損多年的壓鑄分廠作為公司制改革的試點。經(jīng)過精心籌備，分別由華烽電器總廠、貴航集團(tuán)西秀進(jìn)出口公司和華烽壓鑄分廠職工三方，入股的方式，于1999年10月28日組建了貴陽華烽有色鑄造有限公司，公司按照“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建模式，成為獨立核算的生產(chǎn)實體。

然而對于吃慣了幾十年大鍋飯，習(xí)慣了依靠總廠過日子的壓鑄分廠職工來說，公司制改造威脅了他們的“鐵飯碗”。認(rèn)為工廠是想把他們拋出去不管，分廠的干部職工情緒都很大，思想觀念一下子很難適應(yīng)這種變化，職工參股工作遇到前所未有的壓力。

“憑什么要我們?nèi)牍?”、“出了錢要是公司跨了怎么辦?”、“我們以后是誰管，工廠是不是不管我們了?”、“我們的工資以后是誰發(fā)?”、“退休了怎么辦，是總廠負(fù)擔(dān)嗎?”，各種議論紛至沓來，“大字報、小字報”時有發(fā)生，這給時任總經(jīng)理的夏朝暉增加了很大壓力。

為了能使公司盡快運轉(zhuǎn)起來，他首先做通了黨員干部的思想工作，再由黨員干部帶頭參股(干部入股的數(shù)值不能低于4000元)，聯(lián)合公司的黨、政、工、團(tuán)和職工代表一起組成參股小組，利用各種途徑進(jìn)行廣泛宣傳：向員工闡明公司今后的發(fā)展方向，公司的經(jīng)營理念和工作重點。使員工對公司今后的發(fā)展前景充滿信心。對個別不愿參股的員工，他們挨個做思想工作，向這些員工說明公司改制的緊迫性和必要性，讓他們明白不改革公司只有“死路一條?！彼麄冞€組織職工到公司制改造后發(fā)展比較好的企業(yè)參觀，讓他們從“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念中走出來，盡快適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。歷時2周職工參股工作總算完成了。

1999年，在不足兩個月的時間里，公司就完成工業(yè)總產(chǎn)值89．20萬元，實現(xiàn)銷售產(chǎn)值79．70萬元，實現(xiàn)利潤2336元。利潤值雖少，對公司員工觀念轉(zhuǎn)變起到很大作用，他們看到了公司制改革的希望，增強(qiáng)了員工對公司發(fā)展的信心，為公司以后的深化改革打下了基礎(chǔ)。

建章立制抓管理

職工參股工作完成后，公司的籌建工作也基本完成，接下來的工作就是要嚴(yán)抓公司的基礎(chǔ)管理。他們首先從建章立制入手，先后建立了《公司的分配制度》等十幾項規(guī)章制度，并完善了《公司質(zhì)量手冊》和《質(zhì)量管理體系的程序文件》，從而規(guī)范了公司的基礎(chǔ)管理。

在公司制度的執(zhí)行上，他們是“嚴(yán)”字當(dāng)頭，無論公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，只要違反了公司的有關(guān)規(guī)定，他們就嚴(yán)格按制度辦事。對這一點，員工們都深有體會。

原來分廠制時也出現(xiàn)了不少規(guī)章制度，但由于種種原因執(zhí)行起來卻很難，制度只是罷樣子而已。可現(xiàn)在不同了，只要有人違反公司有關(guān)規(guī)章，抓誰罰誰，從總經(jīng)理到普通員工無一例外。公司綜合部負(fù)責(zé)打考勤，有一次，由于有事耽擱，總經(jīng)理上班來晚了，事先忘了向綜合部請假，綜合部主管人員考慮到他是老總，沒給他記遲到，他知道此事后，批評了綜合部人員不遵守公司規(guī)章制度，并按規(guī)定扣了自己的罰金。領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，增強(qiáng)了公司制度的權(quán)威性。

春節(jié)前夕，為了感謝公司員工一年來的辛勤工作，公司決定組織員工吃一頓年飯。吃完飯后，公司總經(jīng)理助理及幾個中層管理人員返回公司辦公，當(dāng)時已經(jīng)是晚上10點多鐘，由于心情好，一時忘了公司嚴(yán)禁吸煙的規(guī)定，幾個人就開始在辦公室吸煙，沒等他們把一支煙吸完，總經(jīng)理進(jìn)來了，他們被狠狠地批了一頓。第二天，綜合部開出了罰單：每人200元，從當(dāng)月工資扣罰。

“處罰員工只是一種手段不是目的，有時我也感覺有些過重，但不嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，公司的基礎(chǔ)管理就很難提高，特別是公司中層以上管理人員，他們必須率先垂范，這樣制度才有權(quán)威性，對下面員工才有說服力?！闭勗捴?，夏朝暉總總經(jīng)理特別強(qiáng)調(diào)制度的嚴(yán)肅性，“管理就是制度的加強(qiáng)”這是他對管理的詮釋。

強(qiáng)化內(nèi)功增活力

改制前，公司的產(chǎn)品主要是總廠下達(dá)的指定任務(wù)，職工們過著一種“旱澇保收”的日子，求“穩(wěn)”的觀念深深扎根于員工的思想中，生產(chǎn)上出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，有時甚至出現(xiàn)“干與不干一個樣”，反正就那么點工資，好像誰都不在乎，有時也好像誰都很在乎。

公司制改造以后，“沒人管”的現(xiàn)狀使公司員工產(chǎn)生了危機(jī)感，“我們?nèi)肓斯?，公司的好壞將直接影響到我們的收入?！边@種觀念開始在員工中產(chǎn)生：改制前，職工下料時，邊角余料遍地亂扔，誰也不想去管這類閑事，大家都抱著“反正是公家”的這種不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，結(jié)果造成產(chǎn)品成本居高不下，產(chǎn)品缺乏市場競爭力，市場一丟再丟，經(jīng)營狀況一年不如一年，成了工廠發(fā)展中的一塊“絆腳石”。改制后，職工成了公司的股東，也即是真正意義上的主人，公司生產(chǎn)中的每一點浪費都與員工的利益息息相關(guān)，所以他們做什么事都精打細(xì)算：每加工完一個產(chǎn)品，他們都要把產(chǎn)品、廢料和邊角料放在一起過秤，看浪費了多少。工作中，他們時刻都在想方設(shè)法改進(jìn)生產(chǎn)工藝，提高原材料的利用率，從而使產(chǎn)品成本降下來，也提高了產(chǎn)品競爭力。

轉(zhuǎn)變觀念求發(fā)展

國有企業(yè)由于是國家的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，造成國有職工有一種“高人一等、養(yǎng)尊處優(yōu)”的觀念，“吃皇糧”也一時成為國有企業(yè)職工的代名詞，造成“會干的不如會說的、會說的不如會唱的；機(jī)構(gòu)配置臃腫，工作效率低下”。

“我們現(xiàn)在是自己管自己，大家都希望公司發(fā)展好一些，只要發(fā)現(xiàn)公司活少了，我們都很擔(dān)心，都在想方設(shè)法通過親戚朋友幫公司聯(lián)系點活，只有公司效益好了，我們員工收入才會提高?！币晃粏T工談到對公司的感受時說了幾句心里話，他們把自己與公司連成一個生命共同體。

為了增強(qiáng)公司管理的透明度，他們每年要對公司有關(guān)管理費用進(jìn)行兩次公開。對業(yè)務(wù)招待費的使用，公司有些員工有意見，為了讓員工明白公司招待費如何使用，每當(dāng)公司請客戶吃飯的時候，總經(jīng)理都要求員工派代表參加，這樣的飯吃了不到3次，員工代表就提出不參加了。他們明白請客戶吃飯也是工作的一部分，理解公司領(lǐng)導(dǎo)的苦衷。通過這樣的“換位思考”，拉近了干部和員工之間的關(guān)系，無形中增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

“一個企業(yè)要改革，就會涉及到部分員工的切身利益，這是難免的，但出現(xiàn)矛盾要及時疏通，不能讓它激化；要讓員工有一個反映問題的渠道，這樣才能做到上情下達(dá)、下情上達(dá)?！边@就是公司領(lǐng)導(dǎo)的換位思考。

通過我們這次調(diào)查充分感受到：一個企業(yè)要改革、要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部是關(guān)鍵，只有領(lǐng)導(dǎo)干部能夠統(tǒng)攬全局、率先垂范，企業(yè)的規(guī)章制度才能行之有效，管理才能有一個質(zhì)的突破。