未來的德爾福會“嚇人一跳”，因為“多元化戰(zhàn)略將成為德爾福的指南針”。

巴滕伯格興沖沖地躍至鎂光燈前，迫不及待地向媒體們傳遞著一條信息：到了明年，德爾福公司全球營業(yè)收入總額中，將有一半以上的份額來自通用汽車集團(tuán)以外的客戶。屆時，通用汽車業(yè)務(wù)與非通用汽車業(yè)務(wù)之間的比例將為51﹕49。

這就意味著，五年前剛從通用汽車集團(tuán)腹中分娩而出的德爾福，將在2005年迎來真正意義上的“斷臍”。

扛起半壁江山

1999年5月，德爾福分拆上市時，通用汽車業(yè)務(wù)約占其總營業(yè)收入的80%。如今這種狀況已經(jīng)一去不復(fù)返了，福特、戴姆勒克萊斯勒、現(xiàn)代等全球其他汽車制造商，扛起了德爾福的半壁江山。

對于這種能夠帶來利好的信息，巴滕伯格總是希望能夠以最快的速度，主動地讓更多的人獲悉。

他的這一點，與死對頭德國博世集團(tuán)的總裁費侖巴赫，有著明顯的不同——就在費侖巴赫還在為提升知名度而標(biāo)新立異時，巴滕伯格卻早就已經(jīng)為歐美媒體所熟知；在投資者和分析家的圈子里，這位德爾福公司董事長兼CEO以他大刀闊斧的革新手段和犀利獨到的評論而備受歡迎。

然而在公司發(fā)展所面對的挑戰(zhàn)方面，他們卻有著很多的相似點。博世集團(tuán)要謀求更深更廣的全球化，德爾福也一樣；博世集團(tuán)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)到低成本國家，削減工人工資成本，德爾福也在做同樣的事情；博世集團(tuán)沿襲傳統(tǒng)的多元化，希望汽車配件領(lǐng)域以外的產(chǎn)品在未來能夠占到一半以上，德爾福也正在加大對醫(yī)藥和IT行業(yè)的投入，他們都在努力避免“一股獨大”情況的出現(xiàn)。

在汽車配件領(lǐng)域，博世集團(tuán)在財務(wù)報表上受惠于歐元的堅挺。據(jù)英國《金融時報》報道，以去年最后一天歐元兌美元匯率收盤水平計算，私人控股的博世集團(tuán)已經(jīng)超過德爾福，一躍成為全球最大的汽車零件供應(yīng)商。

雖則如此，德爾福卻幾乎沒有受到任何沖擊。相反，其股票價格在今年1月以來的大部分時間里，都維持在每股10美元以上；而在2003年，德爾福股票價格長期游離在8美元以下。

造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個：一是德爾福的成本削減計劃取得了明顯的效果；二是在脫離通用汽車以后，德爾福越來越顯示出作為一個獨立上市公司的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢與類似企業(yè)相比尤其明顯，比如說1994年從通用汽車分離出來的美國輪軸制造公司，現(xiàn)在它仍然有82%的業(yè)務(wù)來自于通用汽車；又比如說全球第四大汽車配件制造商偉世通，它在2000年從福特汽車剝離上市，但是其銷售收入的76%還來自于福特汽車。

悄悄收購小公司

被巴滕伯格寄予厚望的成本削減計劃始于2002年。為了更好地與日本汽車公司競爭，巴滕伯格決定效仿日本企業(yè)，減少供應(yīng)商數(shù)量，并消除采購預(yù)算中的浪費。他從豐田公司雇用了一名日本專家，專門負(fù)責(zé)降低成本。同時，他還把本田公司北美分部的采購主管招至麾下，并在采購部形成了由約40位“工程成本專家”組成的隊伍。

這樣做的目的，不僅僅是為了在兩至三年內(nèi)，把原有的4500家供應(yīng)商減少四分之三，同時還要在剩下的四分之一供應(yīng)商中選擇70—80家，作為核心的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。

現(xiàn)在，這個計劃已經(jīng)將近完成。決定一個供應(yīng)商能否成為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”的標(biāo)準(zhǔn)，是這個供應(yīng)商所提供的某種技術(shù)能否成為德爾福產(chǎn)品組合中的重要技術(shù)。

“供應(yīng)商們需要搞清楚各自的成本結(jié)構(gòu)并使之降低，這樣他們實際上將更具競爭力?！钡聽柛８倍麻L唐·蘭科爾說，“以前，我們認(rèn)為制造只是我們自己的事情，我們從供應(yīng)商手中買入的不過是一些零部件。但是現(xiàn)在，我們開始將供應(yīng)商視為制造過程的向外延伸，這比以往的思路要更進(jìn)一步。”

在成本方面，讓巴滕伯格興奮的另外一條消息，是德爾福與美國聯(lián)合汽車工會（UAW）不久前簽訂的一個雙重協(xié)定。根據(jù)該協(xié)定，德爾福能夠以每小時14—18美元為工資起點，從UAW雇用汽車工人；而在此之前，德爾福公司以內(nèi)的UAW員工的平均工資水平為每小時24美元，其中資深工人的工資為每小時34美元。

據(jù)德爾福的人力資源副總裁說，如果加上福利，新工資體系下的勞工成本將降低至每小時25元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)有工資體系下的每小時60—70美元。到今年5月，德爾福已經(jīng)按照新工資體系雇用了62名工人，并且準(zhǔn)備到今年底時候增加至幾百人。

業(yè)內(nèi)專家指出，這無論對于德爾福還是UAW來說，都是一件好事。在過去五年時間里，為了削減勞工成本，德爾福把相當(dāng)多的就業(yè)機會放到了低成本國家。1999年，德爾福的“高工資”員工人數(shù)為6萬人，而到今年底，這個數(shù)字削減了一半，只剩下3萬人。在德爾福的員工組成中，有70%來自于北美以外的國家和地區(qū)。

除了降低成本以外，巴騰伯格并沒有忘記并購對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性。與其他大型跨國公司不同的，德爾福所進(jìn)行的絕大部分收購都鮮為人知?！拔覀兯召彽钠髽I(yè)規(guī)模都很小，所以不引人關(guān)注。這是德爾福一貫的傳統(tǒng)，早在1995—1999年，我們進(jìn)行了38項收購，但是從媒體報道上，人們根本看不到?！?巴騰伯格說，“之所以這樣做，是因為我們已經(jīng)有了足夠?qū)拸V的產(chǎn)品線。這就使得我們制定了很高的收購基準(zhǔn)，除非收購能夠帶來12.5%的凈資產(chǎn)收益率和5%的凈邊際利潤，否則我們不會加以考慮?！?/p>

很少有人會質(zhì)疑巴騰伯格在管理方面的背景。他是凱特靈大學(xué)的工業(yè)管理學(xué)學(xué)士，在加利福尼亞大學(xué)讀完了MBA，后又在哈佛大學(xué)完成了高級管理教程。他曾經(jīng)在通用汽車工作了37年，如果德爾福沒有從通用汽車脫離出來，他甚至一輩子都會在同一家公司工作。

現(xiàn)在，巴騰伯格準(zhǔn)備把德爾福的標(biāo)記雕刻到更多的領(lǐng)域中，拓展至一些臨近的行業(yè)，比如說醫(yī)藥技術(shù)和計算機技術(shù)。巴騰伯格聲稱，德爾福每年把6%的銷售收入投入到研發(fā)領(lǐng)域，此舉“不過是為了更好地利用公司在研發(fā)方面的資源”。但是明眼人一看便知，他的野心顯然不止于此。

甚至有偏激的分析家指出，未來的德爾福會“嚇人一跳”，因為“多元化戰(zhàn)略將成為德爾福的指南針”。