北京萬(wàn)源金德汽車密封制品有限公司是于1996年初由中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院和德國(guó)Draftex公司(隸屬于英國(guó)Laird集團(tuán)公司)成立的中外合資公司。公司自成立至今，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中經(jīng)受住了考驗(yàn)，取得了成功。因時(shí)制宜地實(shí)施不同的管理方針是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在公司7年多的發(fā)展歷程中，在管理上可以歸結(jié)為發(fā)展的三個(gè)階段。

嚴(yán)格管理 提高質(zhì)量 降低成本 搶占市場(chǎng)

在合資公司成立初期，由于公司的絕大多數(shù)員工是從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)化而來(lái)，雖有少數(shù)外方管理人員參與管理，但是大多數(shù)中方職工和管理人員思想觀念還停留在國(guó)有企業(yè)“等、靠、要”階段。同時(shí)，合資初期大部分職工包括中方上級(jí)單位的部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資不理解，從上至下的阻力很大，職工思想混亂。再加上中外方股東及中外方管理層的利益沖突、觀念沖突、文化沖突很激烈。在這種情況下，公司提出了“嚴(yán)格管理，提高質(zhì)量，降低成本，搶占市場(chǎng)”的十六字管理方針，并提出了公司的奮斗目標(biāo)：“成為中國(guó)乃至亞洲最優(yōu)秀的汽車密封系統(tǒng)供應(yīng)商”。

經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的管理制度的貫徹和執(zhí)行，同時(shí)從各方面做了大量艱苦細(xì)致的工作，并通過(guò)組織中外方經(jīng)理的相互溝通，達(dá)到中外方管理與文化的融合。經(jīng)過(guò)2～3年的努力，公司取得了良好的業(yè)績(jī)。產(chǎn)品質(zhì)量得到大幅度的提高，生產(chǎn)成本大幅度地下降，公司職工人數(shù)比合資之前減少了50％，但產(chǎn)量卻提高了3～4倍，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了6～8倍，市場(chǎng)銷售收入以每年80％～100％的速度增長(zhǎng)。

科學(xué)管理 質(zhì)量至上技術(shù)領(lǐng)先 擴(kuò)大市場(chǎng)

經(jīng)過(guò)第一階段，合資公司上下已經(jīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，對(duì)企業(yè)有了更多的認(rèn)同感，“嚴(yán)格管理”方針是針對(duì)當(dāng)時(shí)的情況提出的，對(duì)于轉(zhuǎn)變職工的思想觀念，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)合資公司的生存和發(fā)展起了重要作用。但是世界在變化，公司在發(fā)展。針對(duì)新的形勢(shì)，公司修訂了原有的管理方針，提出了新時(shí)期的十六字方針：“科學(xué)管理，質(zhì)量至上，技術(shù)領(lǐng)先，擴(kuò)大市場(chǎng)”，并同時(shí)提出了“創(chuàng)新、協(xié)作、競(jìng)爭(zhēng)、高效”的企業(yè)文化精神。

公司首先把新時(shí)期的管理方針交給大家討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)后再加以貫徹和執(zhí)行。在這個(gè)時(shí)期，公司大力借鑒國(guó)際化先進(jìn)的管理方法，比如，通過(guò)貫徹國(guó)際ISO9000標(biāo)準(zhǔn)、美國(guó)三大汽車公司的QS9000標(biāo)準(zhǔn)和德國(guó)的VDA6.1等先進(jìn)的質(zhì)量管理體系，以帶動(dòng)公司各項(xiàng)管理，達(dá)到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的要求。在這個(gè)時(shí)期，我們先后通過(guò)了“一汽集團(tuán)、一汽大眾、二汽神龍公司的A級(jí)產(chǎn)品供貨認(rèn)證”、“中國(guó)汽車認(rèn)證中心ISO9002與QS9000質(zhì)量認(rèn)證”、“德國(guó)DQS認(rèn)證中心VDA6.1認(rèn)證”、“上海通用汽車公司、上海大眾汽車公司產(chǎn)品供貨商質(zhì)量認(rèn)證”，并在北京吉普汽車有限公司、南京依維柯公司、金杯通用公司等多家汽車生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量評(píng)審中取得優(yōu)秀成績(jī)。被一汽集團(tuán)和一汽大眾評(píng)為“十佳優(yōu)秀供應(yīng)商”，被神龍公司評(píng)為“十佳先進(jìn)供應(yīng)商”，被北京中關(guān)村科技園區(qū)豐臺(tái)園授予“十佳企業(yè)”。公司年銷售收入增長(zhǎng)了十幾倍，年利稅增加了十幾倍，為顧客創(chuàng)造了價(jià)值，為股東創(chuàng)造了利益，為員工創(chuàng)造了前途，為社會(huì)做出了貢獻(xiàn)。

營(yíng)造誠(chéng)信 主動(dòng)積極開拓進(jìn)取 創(chuàng)造業(yè)績(jī)

隨著公司日益發(fā)展壯大，有些老職工開始產(chǎn)生了驕傲情緒，新加入的員工缺乏敬業(yè)精神。同時(shí)，中國(guó)加入WTO，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈，也使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步升級(jí)。

針對(duì)這一情況，公司先從建立學(xué)習(xí)型組織開始，對(duì)公司員工從上至下逐層進(jìn)行培訓(xùn)。先學(xué)習(xí)“甲申三百年祭”，警告大家不要被勝利沖昏頭腦，謹(jǐn)防走李自成的路；學(xué)習(xí)“成功人士的七個(gè)習(xí)慣”，即主動(dòng)積極、以終為始、要事為先、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效和不斷更新，讓大家認(rèn)識(shí)到品德和主動(dòng)積極的態(tài)度是企業(yè)和個(gè)人成功的基礎(chǔ)。在公司內(nèi)部形成共識(shí)并引導(dǎo)大家認(rèn)同“營(yíng)造誠(chéng)信，主動(dòng)積極，開拓進(jìn)取，創(chuàng)造業(yè)績(jī)”公司共同價(jià)值觀。

公司價(jià)值觀的制定和認(rèn)同，使公司管理發(fā)展到了第三個(gè)階段。以企業(yè)文化為主的管理，是使企業(yè)管理從控制向信任、從懲罰到激勵(lì)、從管理型向共同參與式的人性化管理的升華。公司把打造具有共同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)精神作為核心競(jìng)爭(zhēng)力加以培育。通過(guò)這一階段以企業(yè)文化為主要內(nèi)容的管理，激發(fā)了職工更大的工作熱情，公司的發(fā)展進(jìn)一步提速。萬(wàn)源金德公司在與英國(guó)Laird集團(tuán)、德國(guó)Draftex公司、美國(guó)GenCorp公司的合作過(guò)程中逐步成熟。把合資公司的中、外合作發(fā)展提升到新的高度，把中西方文化的學(xué)習(xí)融入到公司的管理之中，形成公司的優(yōu)勢(shì)文化。2003年GDX全球總裁指出：GDX全球最成功的企業(yè)不是在北美，不是在歐洲，而是在中國(guó)的萬(wàn)源金德公司。

萬(wàn)源金德公司的管理特色就是孫子兵法所說(shuō)的：兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。我把它概括為“管理無(wú)定式”。就是只有根據(jù)不同的企業(yè)，在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期，在不同的環(huán)境條件下必需采用不同的管理方式，才是常勝之道。我認(rèn)為武侯祠前的一副對(duì)聯(lián)至今仍不失為管理的真諦：“能攻心則反側(cè)自消，自古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思?！?/p>