上世紀(jì)末的美國(guó)“9·11”事件和今年的SARS疫情足以讓世界觸目驚心，對(duì)有關(guān)行業(yè)如航空業(yè)、旅游業(yè)造成的打擊可謂災(zāi)難深重，由此引發(fā)了企業(yè)界對(duì)危機(jī)管理的關(guān)注。這對(duì)于原來(lái)普遍缺乏危機(jī)管理意識(shí)和危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)極大的觸動(dòng)。

除此之外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)本就如影隨形，一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中不可能不遇到危機(jī)，只不過(guò)危機(jī)的性質(zhì)、類型、級(jí)別不同，危機(jī)發(fā)生的時(shí)間也不一樣。小的不說(shuō)，赫赫有名的大企業(yè)如微軟、英特爾、強(qiáng)生、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、東芝、三菱、寶潔、安然等都經(jīng)歷過(guò)危機(jī)，有的轉(zhuǎn)危為安，有的損失慘重，有的遭遇滅頂。大企業(yè)尚且如此，成長(zhǎng)企業(yè)怎能掉以輕心？《當(dāng)代經(jīng)理人》特邀請(qǐng)了三位專家和我們暢談?dòng)嘘P(guān)成長(zhǎng)型企業(yè)的危機(jī)管理問(wèn)題。

 對(duì)于成長(zhǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做好危機(jī)管理，并建立有效的預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)，十分重要，我們想就這個(gè)問(wèn)題，聽(tīng)取三位的意見(jiàn)？

林三卓：提到如何進(jìn)行危機(jī)管理，首要的一點(diǎn)是在思想觀念上要把危機(jī)管理納入企業(yè)正常的管理體系，當(dāng)作常規(guī)管理而非意外管理，正如對(duì)于一幢建筑物來(lái)說(shuō)，消防管理是物業(yè)管理不可缺少的一部分，是屬于常規(guī)管理的范疇，由此我們說(shuō)從觀念上、意識(shí)上重視危機(jī)管理，就并非僅僅指憂患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，而是要像對(duì)待生產(chǎn)管理或行政管理一樣要把危機(jī)管理納入常規(guī)管理計(jì)劃并付諸實(shí)施。

 概括地說(shuō)，危機(jī)管理主要是設(shè)立兩種機(jī)制，即危機(jī)預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制。危機(jī)預(yù)警機(jī)制的目標(biāo)是防患于未然，最好是預(yù)防，預(yù)防不了最起碼是預(yù)知，便于爭(zhēng)取時(shí)間作出反應(yīng)。具體的做法有定期“體檢”和不定期“報(bào)警”。企業(yè)需要從財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)反應(yīng)、上下游合作關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變化等方面設(shè)立預(yù)警指標(biāo)，并組成專門的危機(jī)檢查機(jī)構(gòu)進(jìn)行定期診斷；同時(shí)健全顧客和員工的投訴管理制度，比如有的企業(yè)還設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)提出警告、批評(píng)性意見(jiàn)的員工或顧客。

 當(dāng)外國(guó)成熟企業(yè)在遭遇突發(fā)事件時(shí)，是怎樣處理危機(jī)的？有哪些經(jīng)驗(yàn)值得我們的企業(yè)學(xué)習(xí)和反省呢？

 斯劍：國(guó)際上許多著名企業(yè)，如世界500強(qiáng)企業(yè)，在其管理體系中， 大多具有“預(yù)警體系” 設(shè)立。這些“預(yù)警體系”往往具有對(duì)外部可能影響本企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)象、事件、災(zāi)害等正、反兩方面的突發(fā)情況， 作跟蹤、 研判， 以便及時(shí)向企業(yè)決策層提供后續(xù)可供選擇的應(yīng)對(duì)措施和手段， 或策略。1994年美國(guó)洛杉磯發(fā)生大地震后， 遠(yuǎn)在日本的豐田汽車公司本部的有關(guān)危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)， 立即起動(dòng)了系統(tǒng)。第一時(shí)間通過(guò)在美國(guó)的機(jī)構(gòu)， 掌握洛杉磯地震的詳情和地震對(duì)洛杉磯城市道路的破壞情況。這一招使得原本不怎么喜歡豐田車的洛杉磯人， 感受到了豐田車的“好感”， 使之后的豐田車在洛杉磯的銷量有了一個(gè)明顯的上升。所以說(shuō)，企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)該建立“緊急預(yù)警措施系統(tǒng)”。

 如何處理危機(jī)關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的形象，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在遇到危機(jī)時(shí)，他們都采取了怎樣的處理方式？

 辛衛(wèi)：對(duì)于危機(jī)的處理方式，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)卻普遍處于隱瞞事實(shí)真相、阻攔媒介發(fā)布負(fù)面信息的層面，行動(dòng)遲緩乏力，給企業(yè)增加了不必要的重大損失。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)處理危機(jī)的態(tài)度和行動(dòng)，遠(yuǎn)比危機(jī)本身更能決定最后損失的程度。有效的策略能減少危機(jī)的影響，“不能改變事件，卻可以改變公眾對(duì)事件的看法”。

 危機(jī)管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，您認(rèn)為危機(jī)處理機(jī)制的事中階段，企業(yè)應(yīng)該注意哪些策略？

 林三卓：對(duì)于危機(jī)處理機(jī)制的事中階段有三點(diǎn)策略要考慮：一是“兩害相權(quán)取其輕”。對(duì)于危機(jī)可能造成的損失程度和連帶后果要作出評(píng)估、判斷，既然損失無(wú)可避免，只能盡量減少損失，比如寶潔公司的衛(wèi)生棉條回收事件，由于產(chǎn)品被質(zhì)疑，擔(dān)心可能引起中毒不得不立即停止生產(chǎn)并將已經(jīng)上市的產(chǎn)品回收。盡管損失一大筆，但與公司信譽(yù)、品牌形象有可能受損這一損失相比便顯得微不足道。

 二是“失之東隅，收之桑榆”。即在無(wú)可避免的損失造成之后，爭(zhēng)取從其它方面獲取利益進(jìn)行補(bǔ)救，比如以短期損失換取長(zhǎng)期利益，以有形損失換取無(wú)形利益。強(qiáng)生“泰諾”膠囊事件，盡管直接損失巨大，但由于處理方法當(dāng)機(jī)立斷，一步到位而成功地化解危機(jī)，并在幾個(gè)月后將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95％。更主要的是，對(duì)這一事件的處理結(jié)果向社會(huì)證明了強(qiáng)生公司的道德標(biāo)準(zhǔn)，使公司的知名度和美譽(yù)度得到明顯提高。

 三是順勢(shì)而為，這是危機(jī)背景中進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)的策略準(zhǔn)則。所謂危機(jī)管理，就是指市場(chǎng)環(huán)境變得比原來(lái)不利，營(yíng)銷活動(dòng)變得比平時(shí)困難，在這種情況下，要擺正心態(tài)，順勢(shì)而為，要執(zhí)行權(quán)變計(jì)劃，比如SARS環(huán)境下，消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)方式發(fā)生了明顯的改變，相關(guān)企業(yè)就必須順應(yīng)環(huán)境，適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品、銷售和服務(wù)策略，甚至在內(nèi)部管理上調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

 但是在具體操作過(guò)程中，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的危機(jī)管理沒(méi)有落到實(shí)處，甚至造成了惡劣的結(jié)果，面對(duì)這種困境，企業(yè)應(yīng)該采取哪些具體的措施？

 辛衛(wèi)：這里給大家簡(jiǎn)單介紹一下幾個(gè)基本的原則。首先是要誠(chéng)信為本，并把公眾的利益放在前面。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本前提是企業(yè)的態(tài)度：是否以誠(chéng)信為本，企業(yè)的管理層是否把公眾的利益放在前邊，包括員工、社區(qū)、顧客、經(jīng)銷商以及投資人等。如果不是這樣的話，在處理危機(jī)事件時(shí)，企業(yè)往往會(huì)成為公眾的對(duì)立面，并陷入各種各樣的突發(fā)事件中，受到媒介和公眾不斷的揭發(fā)、抵制和抨擊，有時(shí)候甚至是完全情緒化的。

 其次要說(shuō)真話，并讓公眾了解事件的全貌。只要情況允許，企業(yè)應(yīng)向公眾開(kāi)誠(chéng)布公，而不要等媒介去把隱瞞的不利消息挖出來(lái)，那樣的話，企業(yè)在公眾心目中的信任感就沒(méi)有了。一定要在媒介揭發(fā)出來(lái)之前，把企業(yè)掌握的事實(shí)真相告訴媒介，這是取信于公眾的基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)借機(jī)讓公眾充分了解事件，以及企業(yè)形象的其他部分。

 第三要從關(guān)心公眾利益的角度去溝通，而不是自我辯解。很多企業(yè)在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，往往急于為自己辯解，尤其是責(zé)任涉及供貨商等第三方的時(shí)候，傾向于推脫自己的責(zé)任。但是，這樣做的結(jié)果一般適得其反。譬如福特汽車和凡世通輪胎互相推委責(zé)任的教訓(xùn)，需要引以為戒。

 最后高層參與，組建危機(jī)處理小組十分必要。危機(jī)處理小組一般應(yīng)包括企業(yè)的CEO、COO、CFO，以及人事、法律和公關(guān)方面的負(fù)責(zé)人，這些人選必須能保證企業(yè)在事件調(diào)查、形成決策以及調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源的效率。同時(shí)，高層出面也顯示了企業(yè)對(duì)事件的重視，有利于獲得媒介和公眾的認(rèn)可。

 斯劍：辛衛(wèi)先生的分析十分透徹，但是我認(rèn)為還應(yīng)該補(bǔ)充兩點(diǎn)。

 第一，不要忘記內(nèi)部員工。在第一時(shí)間通知內(nèi)部員工，這一方面體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重；另外，也是企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外說(shuō)法的必要措施。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)的所有員工都會(huì)成為媒介和公眾采訪、咨詢和質(zhì)問(wèn)的對(duì)象。

 其次早做準(zhǔn)備，“買保險(xiǎn)”。危機(jī)處理的很多事情，都可以在危機(jī)發(fā)生前準(zhǔn)備好。企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備一本危機(jī)管理手冊(cè)，包括危機(jī)小組成員名單、緊急情況下的聯(lián)絡(luò)方式、分工、全體員工的聯(lián)絡(luò)方式、外部相關(guān)團(tuán)體的聯(lián)絡(luò)方式、緊急事件報(bào)告表格、媒介來(lái)電記錄表格、第一則新聞稿的草稿等等。除早做準(zhǔn)備之外，企業(yè)也要“買保險(xiǎn)”。危機(jī)處理過(guò)程中，往往需要第三方團(tuán)體的參與，如相關(guān)政府部門、法律機(jī)構(gòu)、權(quán)威的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、業(yè)界機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者團(tuán)體等等。企業(yè)應(yīng)分析潛在的危機(jī)發(fā)生時(shí)可能會(huì)需要哪些團(tuán)體的支持，從而在日常就與其建立起關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)也需要從事一些社會(huì)公益和慈善行為，比如當(dāng)前中國(guó)的幾個(gè)熱點(diǎn)，下崗職工、教育、扶貧、環(huán)保等，使自己成為中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)秀企業(yè)公民，從而使良好的企業(yè)形象深入人心，提高承受危機(jī)的能力。

 這次有關(guān)危機(jī)管理的討論十分精彩，我想這些建議對(duì)于我們的成長(zhǎng)企業(yè)會(huì)有很大的幫助，感謝三位的大力支持。

相關(guān)鏈接企業(yè)危機(jī)處理案例成敗對(duì)比

強(qiáng)生公司泰諾事件：

1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾薄片中毒死亡的嚴(yán)重事件，一開(kāi)始死亡人數(shù)高達(dá)250人，其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·伯克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施：首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)，經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其它地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)文案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，公司花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)醫(yī)生，醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。

 強(qiáng)生處理這一危機(jī)的做法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般地為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生危機(jī)高超的技巧。

CECT手機(jī)侮辱性語(yǔ)言事件：

 2003年2月，南京的個(gè)別消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己購(gòu)買的中電通信CECT928手機(jī)屏幕上竟出現(xiàn)一句問(wèn)候語(yǔ)“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國(guó)種的狗”，消費(fèi)者隨即向新聞媒體反映此事。此事經(jīng)媒體一曝光，立刻掀起軒然大波，許多人都認(rèn)為這是對(duì)民族尊嚴(yán)的傷害，是對(duì)中國(guó)人的侮辱，眾多擁有此手機(jī)的用戶準(zhǔn)備向廠家討個(gè)說(shuō)法。

 事件發(fā)生當(dāng)日，中電通信市場(chǎng)總監(jiān)就飛赴南京解決此事，并與首先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的用戶取得聯(lián)系。隨即，中電通信公司發(fā)表公開(kāi)聲明：我公司(中電通信)作為國(guó)內(nèi)重要的手機(jī)供應(yīng)商之一，一直以發(fā)展民族企業(yè)為己任，公司本著“用戶至上的原則”，絕無(wú)傷害國(guó)內(nèi)用戶民族尊嚴(yán)的想法與行為；CECT 928是我公司2002年8月推出的產(chǎn)品，以優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)大的功能、時(shí)尚的外觀、精湛的工藝、合理的價(jià)格而贏得了廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)，“Hello Chow”是該手機(jī)產(chǎn)品的問(wèn)候語(yǔ)，意為“你好，可愛(ài)的寵物狗”，是該手機(jī)人性化的開(kāi)機(jī)界面；本著對(duì)國(guó)內(nèi)購(gòu)買者負(fù)責(zé)的原則，購(gòu)機(jī)用戶如不喜歡該界面，CECT可提供免費(fèi)軟件升級(jí)，并公布了售后服務(wù)中心的地址和電話。

 僅僅一紙聲明難以平服消費(fèi)者心中的憤慨，難以挽回失去的信任，同時(shí)，CECT就此次公關(guān)危機(jī)所做的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，所以在此事件后，CECT手機(jī)的銷售額急轉(zhuǎn)而下，損失慘重。其實(shí)，這既是公關(guān)危機(jī)，也是一次借機(jī)公關(guān)造勢(shì)的好機(jī)會(huì)，而CECT卻沒(méi)有很好地把握住。