大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人還處于依靠機(jī)會(huì)和大膽而成功的年紀(jì)，他們并不清楚該如何將這種洞見(jiàn)能力傳授給自己的繼承者。一部企業(yè)憲法或許能夠幫助這些獨(dú)裁的君主們更好地實(shí)施統(tǒng)治，并使得公司本身得以基業(yè)長(zhǎng)青。

創(chuàng)造公司本身

2001年，當(dāng)杰克·韋爾奇鄭重地交出自己的權(quán)杖時(shí)，他已經(jīng)在通用電氣CEO的位置上穩(wěn)坐了20年。盲目崇拜的人們很容易把他描繪成騎著白馬、依靠神力來(lái)拯救通用電氣的英雄。但事實(shí)恰恰相反：韋爾奇繼承的并不是一家管理嚴(yán)重失當(dāng)?shù)墓尽Ｋ那叭巍捉鸺{德·瓊斯是戴著“美國(guó)最受尊敬的企業(yè)領(lǐng)袖”的冠冕退休的，在瓊斯獲得一大堆榮譽(yù)和稱號(hào)的任期內(nèi)，這家大公司一直保持著良好的財(cái)務(wù)紀(jì)錄，堪與韋爾奇時(shí)代媲美。

更令人驚異的是，像韋爾奇這樣卓越的領(lǐng)導(dǎo)人在通用電氣歷史上并不是少數(shù)。他也不是第一個(gè)發(fā)動(dòng)管理創(chuàng)新和企業(yè)變革的人。在他所主導(dǎo)的一系列巨變的背后，這家全球規(guī)模最大的公司完好地保存著自己的基本價(jià)值觀和企業(yè)使命——這才是韋爾奇取得的成功：他使得公司本身得以繼承和發(fā)展。

中國(guó)是一個(gè)缺乏企業(yè)傳統(tǒng)的國(guó)家，真正具有現(xiàn)代公司特征的企業(yè)史不過(guò)20年。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人還處于依靠機(jī)會(huì)和大膽而成功的年紀(jì)，他們并不缺少優(yōu)異的洞見(jiàn)能力，能夠預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的起伏和國(guó)家政治的風(fēng)向。但是他們并不清楚該如何將這種洞見(jiàn)能力傳授給自己的繼承者，如何讓自己的企業(yè)也成為另一個(gè)通用電氣。

我們看到的令人悲哀的現(xiàn)實(shí)是，大量企業(yè)以追求利潤(rùn)和規(guī)模為遠(yuǎn)景目標(biāo)，為此它們不惜與資本媾和，并尋租政府權(quán)力；它們經(jīng)不起人事動(dòng)蕩的反復(fù)折騰，每一次的改朝換代都帶來(lái)大規(guī)模的清洗和肅反，并改換管理體制；它們建立的是一個(gè)低信任度的組織，管理者和員工是依靠利益交易的關(guān)系暫時(shí)聚合在一起，企業(yè)成為賺錢(qián)的工具和機(jī)器，公司政治成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的隱性力量。在某些人眼中，公司只意味著可以分割出售的資產(chǎn)，或是獨(dú)立于社會(huì)約束之外的個(gè)人帝國(guó)。所謂的企業(yè)文化只是體現(xiàn)了老板一個(gè)人的喜好。

結(jié)果是什么？企業(yè)總裁像走馬燈似的被頻繁換掉；公司的命運(yùn)完全取決于資本的意志；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命平均卻只有2.9歲……

公司今天的形態(tài)是公司本身進(jìn)化和文化塑造的結(jié)果。也有一些企業(yè)試圖通過(guò)一大套宣言、員工手冊(cè)之類的東西來(lái)完成公司的進(jìn)化——的確，所有偉大的公司都會(huì)有一套完整的并延續(xù)百年的價(jià)值觀體系，但這只是成為偉大公司的第一步。重要的是，如何將核心理念和使命追求融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，外化為公司一切的行為。這個(gè)過(guò)程使得公司就像一個(gè)緊密結(jié)合的整體：你無(wú)法說(shuō)明到底哪一部分的細(xì)節(jié)更出色，而是整個(gè)公司變成一件無(wú)價(jià)的藝術(shù)品。

這就是企業(yè)憲法的力量。它不是企業(yè)管理制度的備忘錄，而是確立企業(yè)價(jià)值觀、組織原則和文化特質(zhì)的系統(tǒng)思考的結(jié)果。它更像是企業(yè)對(duì)自身命運(yùn)的一種哲學(xué)本體論的追問(wèn)：企業(yè)是什么，為什么會(huì)是這樣以及如何去做。

已經(jīng)有部分中國(guó)企業(yè)開(kāi)始將這種對(duì)企業(yè)命運(yùn)的思考化為具體的文本文件，最著名的就是《華為基本法》。華為總裁任正非對(duì)該文件的起草者說(shuō)，他希望華為能以此擺脫對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、資本和管理的依賴。他未明說(shuō)的更重要的原因是，希望企業(yè)能擺脫對(duì)企業(yè)家個(gè)人的依賴。

這也許就是今天我們?yōu)槭裁匆懻撈髽I(yè)憲法的原因：企業(yè)立憲有助于企業(yè)從企業(yè)家文化向企業(yè)文化的過(guò)渡，并最終使企業(yè)家創(chuàng)始的公司得以永久保存。

“君主”立憲

當(dāng)權(quán)力唾手可得之時(shí)，權(quán)力本身便顯得不是那么光芒四射了。1995年，轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非創(chuàng)辦的華為公司已經(jīng)走到了第7個(gè)年頭，任的半軍事化的嚴(yán)格管理使得華為儼然就是他的個(gè)人帝國(guó)：甚至員工的收入和股票分配都是由他一個(gè)人說(shuō)了算，他的一句話可以決定一個(gè)人在華為的前途。

有些企業(yè)家可能會(huì)滿足于這種小朝廷式的企業(yè)管理。在一個(gè)權(quán)力資源如此稀缺的官本位社會(huì)里，突然因資本的力量而獲得的“生殺予奪”大權(quán)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一種無(wú)法拒絕的享受——盡管這只是一個(gè)相當(dāng)封閉的狹小圈子。但是，任正非卻感到了某種危機(jī)。

這種帶有封建王朝味道的企業(yè)管理方式，一個(gè)致命的先天不足就是，企業(yè)家的個(gè)人缺點(diǎn)很容易就被放大為整個(gè)組織的弱點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展完全依賴于企業(yè)家個(gè)人的智慧和境界，如果企業(yè)家不成長(zhǎng)，那么企業(yè)就不可能成長(zhǎng)。

對(duì)剛剛初創(chuàng)的華為來(lái)說(shuō)，它所依賴的因素還有很多。市場(chǎng)的利空利好、技術(shù)的先進(jìn)與否、人才的聚散離合以及資本的充足與否，都有可能導(dǎo)致華為死于瞬間“休克”。這正是任正非的擔(dān)心：華為公司本身還沒(méi)有形成良好的自我免疫和存活能力。

而對(duì)于整個(gè)華為來(lái)說(shuō)，企業(yè)家和員工之間也產(chǎn)生了越來(lái)越深的隔膜，“老板在天上飛，員工在地上爬”。任正非批評(píng)“有福同享，有難同當(dāng)”是封建意識(shí)，很多員工不理解，他們不知道公司領(lǐng)袖到底在想什么。企業(yè)家希望把自己的思想向員工不斷灌輸，而員工卻只關(guān)心每一天的工作績(jī)效。企業(yè)的文化理念與企業(yè)的運(yùn)行系統(tǒng)是背離的。

到底是怎么回事？是因?yàn)槠髽I(yè)家的思想太超前，傳播得不夠嗎？還是因?yàn)閱T工的目光太短淺，領(lǐng)悟力不足？這都不是最根本的原因。深層次的矛盾在于，整個(gè)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)出了問(wèn)題。

《華為基本法》就是在這樣的背景下出臺(tái)的。企業(yè)立憲的初衷和封建王朝君主立憲的想法可能有某些相似之處：它是對(duì)君主天然獲得的統(tǒng)治權(quán)力以法的形式給予再次確認(rèn)和尊崇；它是對(duì)君權(quán)的某種約束，但更多是幫助君主更好地實(shí)施統(tǒng)治；它確立了整個(gè)王朝的統(tǒng)治基礎(chǔ)和原則，并試圖遴選出那些忠于君主的臣子。

甚至跨國(guó)公司們的做法也與其有類似之處。IBM、HP、寶潔這些強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和價(jià)值觀的公司，都是力圖對(duì)每一個(gè)員工從剛加入時(shí)就開(kāi)始“洗腦”，公司要求員工不僅在工作中實(shí)踐這些文化價(jià)值觀，而且鼓勵(lì)在下班時(shí)仍然保持與同事們的交往，去相同的酒吧，參加共同的聚會(huì)，刻意培養(yǎng)一種精英意識(shí)和嚴(yán)密契合的教派文化。一位在IBM工作9年而后離職的員工曾對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》的記者這樣描述這種企業(yè)文化：“離開(kāi)這家公司就好像移民一樣?！?/p>

“企業(yè)憲法不是民主討論的結(jié)果，而是依賴于權(quán)威和組織去做?！薄度A為基本法》的起草者之一，中國(guó)人民大學(xué)教授楊杜對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。所以，企業(yè)憲法一定是體現(xiàn)了企業(yè)家的意志。而另一起草者，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司總裁彭劍鋒甚至認(rèn)為，企業(yè)憲法的制訂過(guò)程事實(shí)上就是在幫助企業(yè)家完成轉(zhuǎn)型，完成對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的系統(tǒng)思考。在《華為基本法》之后，彭劍鋒和他的合作者又做了幾部企業(yè)憲法：《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》和《白沙企業(yè)文化法典》。

新“君主”的挑戰(zhàn)

或許這樣的發(fā)現(xiàn)頗令人悲哀：既然企業(yè)憲法只是君主立憲制下的產(chǎn)物，依然體現(xiàn)的是企業(yè)家的意志，那么所謂的“法治”是否仍只是企業(yè)家“人治”的一層外衣而已？它能否解決中國(guó)企業(yè)這一最常見(jiàn)的問(wèn)題：企業(yè)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的變更而導(dǎo)致動(dòng)蕩？假如另立新君，后來(lái)者會(huì)不會(huì)將前任的企業(yè)憲法束之高閣？果真如此，那么怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，恐怕仍是一道未解之題。

“如果企業(yè)憲法還停留在紙面上，停留在傳播階段，繼任者完全推倒重來(lái)是有可能的。”新奧集團(tuán)——企業(yè)憲法的另一個(gè)實(shí)施者——副總裁翟曉勤說(shuō)。她的邏輯是，如果企業(yè)憲法真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的文化，而不再是企業(yè)家一個(gè)人的文化，就會(huì)對(duì)繼任者產(chǎn)生一種影響和約束，使得他不可能一下子改變這個(gè)企業(yè)的本質(zhì)，從而維護(hù)了企業(yè)文化系統(tǒng)的穩(wěn)定。

通用電氣們是如何保持企業(yè)文化的延續(xù)性并長(zhǎng)壽的呢？《基業(yè)長(zhǎng)青》的兩位作者發(fā)現(xiàn)，這些所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”有一個(gè)共同的秘密，就是很少空降外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，而是采用內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的方式，以保持核心理念的傳承。在他們選擇的18家企業(yè)共計(jì)1700年的歷史中，只有4次外人直接接任CEO的案例。

這或許是最保險(xiǎn)的方式。韋爾奇就是具有純正血統(tǒng)的通用電氣人，這是他的第一份全職工作，在成為CEO之前，他已經(jīng)在通用電氣服務(wù)了20年，早已熟悉和認(rèn)同了本企業(yè)的文化。通過(guò)這種內(nèi)部晉升的方式，通用電氣一代一代地保存著企業(yè)文化的核心。

同樣固執(zhí)的還有寶潔。它的每一位經(jīng)理（除了一些對(duì)專業(yè)技術(shù)有要求的職位）都是由內(nèi)部員工提拔上來(lái)的，對(duì)企業(yè)文化是否忠誠(chéng)是衡量員工能否擔(dān)當(dāng)重任的一個(gè)重要指標(biāo)，那些最終升至高位的管理人員，都是絕對(duì)擁護(hù)寶潔文化的衛(wèi)道者。

但是對(duì)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們更傾向于空降一些職業(yè)經(jīng)理人，可能在它們眼中，利潤(rùn)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)永遠(yuǎn)是第一位的。來(lái)自企業(yè)“新君”的挑戰(zhàn)，仍然威脅著中國(guó)企業(yè)的文化傳承。

在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)，《華為基本法》的起草者彭劍鋒、楊杜和吳春波，并不回避企業(yè)憲法的階段性問(wèn)題。“企業(yè)不可能是設(shè)計(jì)出來(lái)的，誰(shuí)要嚴(yán)格按照企業(yè)憲法做，誰(shuí)就是傻瓜。因?yàn)樗畴x了企業(yè)真正的市場(chǎng)環(huán)境?！迸韯︿h說(shuō)，“但起碼它可以保證在一個(gè)階段內(nèi)，大家可以達(dá)成共識(shí)。減少內(nèi)部交易成本。”

“市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，我們當(dāng)初想它能適應(yīng)企業(yè)5年的發(fā)展就不錯(cuò)了?！睏疃耪f(shuō)。而中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波則說(shuō)：“有了基本法也不能保證華為基業(yè)長(zhǎng)青。因?yàn)樗且粋€(gè)必要條件而不是充分條件。機(jī)制、制度和戰(zhàn)略不是靠基本法能夠解決的，基本法解決的只是文化問(wèn)題。”

雖然《華為基本法》從一開(kāi)始就規(guī)定10年修憲，但在去年，任正非就提出要修憲了。

“如果有一天，我們制訂的企業(yè)憲法被企業(yè)家拋棄的話，我不會(huì)感到奇怪，也不悲哀。拋棄才意味著中國(guó)企業(yè)真正走向了職業(yè)化，走出了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的時(shí)代，真正脫胎換骨了?！迸韯︿h說(shuō)。

在這些企業(yè)憲法的推動(dòng)者們看來(lái)，中國(guó)企業(yè)必須要跨過(guò)這道門(mén)檻：完成對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的系統(tǒng)性思考，建立企業(yè)的文化和倫理體系。這有點(diǎn)類似于一個(gè)處于青春期的少年的成長(zhǎng)：只有形成了正確的世界觀和價(jià)值觀，他才真正能為自己的行為負(fù)責(zé)。