文化之困

按照美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)，即“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的模式”。如果這種假設(shè)被組織成員所接受，并外化為具體行為，就變成了企業(yè)文化。

企業(yè)憲法在一定程度上充當(dāng)著這種文化假設(shè)系統(tǒng)的角色。它不是管理制度本身，但它規(guī)定了管理制度設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，它通過一系列價(jià)值觀和分配方法的描述，使員工進(jìn)入并接受這種假設(shè)系統(tǒng)，從而鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化。

1999年，邁普（四川）通信技術(shù)公司董事長(zhǎng)花欣就碰到了這一文化難題。這家民營(yíng)高科技企業(yè)誕生于5年前成都的一間普通的自行車棚里，到1999年的時(shí)候，邁普已經(jīng)有了200多位員工，年銷售額達(dá)到8000萬元。但是，成立邁普的目的僅僅是為了賺錢嗎？花欣痛苦地不斷反問自己。

邁普的創(chuàng)始人希望以文化的力量來凝聚人才，但是卻不斷發(fā)生一些加入公司不久的員工離職，甚至做出傷害公司利益或違背職業(yè)道德的事。從創(chuàng)業(yè)起，花欣就希望邁普保持一種“溫情文化”，希望所有員工都能像一個(gè)家庭一樣彼此愛護(hù)和信賴。但是，這種對(duì)道德上的純潔性要求仿佛與公司的經(jīng)營(yíng)目的格格不入。

“邁普的文化感召力就像是某種氣場(chǎng)，但是我們表達(dá)不出來?！边~普公司副總裁羅鵬對(duì)《商務(wù)周刊》說。1999年年中，他剛剛加入公司，正好趕上邁普第一次尋找外腦來對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)。

從1999年6月開始，到2001年，邁普先后找了兩批專家來做企業(yè)文化咨詢，但結(jié)果均令人失望。“很多專家或咨詢公司給許多企業(yè)都做企業(yè)文化建設(shè)工作，如果定位不準(zhǔn)的話，做出來的東西就不是企業(yè)的文化，而只是專家們的或咨詢公司的文化?！绷_鵬說。

這兩次失敗也引起了邁普的反思。到底是專家們的失策，還是邁普本身的問題？因?yàn)榱_鵬們發(fā)現(xiàn)，自己總結(jié)出來的文化經(jīng)驗(yàn)與社會(huì)主流觀念并不一樣。“甚至董事長(zhǎng)也問我們：我這樣做企業(yè)還能成功嗎？如果不行的話，你們可以提出來，我離開?！绷_鵬回憶說。那段時(shí)間，是羅鵬覺得在邁普最痛苦的時(shí)期，他從來沒有見過公司高層為了一個(gè)項(xiàng)目開過如此多的會(huì)議，并且還要不斷地否定和反思自身。

因?yàn)樗皇侵还懺诠拘麄鳟媰?cè)上漂亮文字，而是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)。2001年年中，邁普的第三次嘗試又開始了，這一次的合作方是和君創(chuàng)業(yè)。在成都附近的青城山度假村里，每個(gè)周末，公司高層就和和君創(chuàng)業(yè)的咨詢師們開會(huì)。那時(shí)的羅鵬，正在全國(guó)14個(gè)城市里做校園招聘，常常是周五飛回成都，然后坐兩個(gè)小時(shí)的汽車上青城山，又要在周日下午飛回出差的城市。

在一次次的訪談和討論中，邁普之道逐漸清晰。2002年的6月，修改了7次的《邁普之道》正式定稿。

憲政力量

一部企業(yè)憲法對(duì)邁普的改變和重新塑造的力量真有那么強(qiáng)大嗎？羅鵬給記者舉了兩個(gè)例子。

第一個(gè)例子是關(guān)于企業(yè)的責(zé)權(quán)分配問題。在此之前，如果有員工被問到，他為什么采取這種方式處理工作，得到的回答常常是，因?yàn)槟衬忱峡傔@樣說的。

當(dāng)然，員工這樣說的目的可能也不是出于壞心，因?yàn)橛辛祟I(lǐng)導(dǎo)的“口諭”后，他可以更好地開展工作。部門與部門之間利益可能會(huì)有沖突，但如果這是老總吩咐的，員工就能夠借公司利益的旗號(hào)，要求其他部門對(duì)他的工作給予配合。

但由此產(chǎn)生的后果是，企業(yè)的管理變成了兩個(gè)“凡是”，這個(gè)老總的話和那個(gè)老總的話“打架”的事自然也不新鮮，最終是以人治排斥法治。邁普總經(jīng)理蔣華琳為此專門以文件的方式，曾經(jīng)三次嚴(yán)令中層干部，以后不允許說“蔣總說”這三個(gè)字。

“只有一個(gè)人可以這樣說，就是蔣總的秘書?！绷_鵬說。

很顯然，在沒有企業(yè)憲法的時(shí)代，公司各級(jí)管理者的權(quán)威是沒有“合法性”基礎(chǔ)的，因此，他們必須以公司領(lǐng)袖“口諭”的方式來使下級(jí)服從。如果我們可以把公司的各級(jí)管理者也看做是一種官僚階層，那么他們合法存在并執(zhí)行的基礎(chǔ)，就是法制體系。羅鵬承認(rèn)，《邁普之道》出臺(tái)后，一個(gè)重要的改變就是，邁普的法治化和邁普人的職業(yè)化進(jìn)程都大大加快了。

第二個(gè)例子是關(guān)于企業(yè)如何遴選人才的問題。邁普以前也招聘過一些有工作經(jīng)驗(yàn)的人，但最后發(fā)現(xiàn)這些人中能夠融入邁普文化的很少。為什么？因?yàn)樗麄儽旧砭蛶в衅渌镜奈幕佑?，在加入邁普時(shí)并不清楚邁普的文化核心理念是什么，如果只為高薪而來，也必將因高薪而去。

而在邁普針對(duì)大學(xué)畢業(yè)生的校園招聘中，羅鵬常常感到，在描述邁普到底是一家什么樣的公司時(shí)，總是有些失語。而且不同的邁普招聘人員可能會(huì)有不同的描述，結(jié)果不同學(xué)校的畢業(yè)生所理解的邁普都是不一樣的。這也為進(jìn)入公司后的文化融合制造了困難。

邁普以前崇尚的是溫情文化，到后來甚至變得有點(diǎn)像國(guó)營(yíng)企業(yè)的終身雇傭制，邁普高層還為此專門開會(huì)討論，我們到底應(yīng)該不應(yīng)該辭退人，這是否與公司向員工承諾的文化理想相違背。《邁普之道》因此重新解釋了這種“家文化”：“邁普不是懶人和庸人的家，更不是無德之人的家……享受家庭關(guān)愛的前提是不做損害家庭利益的事情?！边@也是“憲法”的精神：它保護(hù)所有人的平等利益，但也不會(huì)無原則地袒護(hù)任何一個(gè)人。

說到底，企業(yè)憲法本質(zhì)上是自律而非他律的“法”。它會(huì)禁止員工做某些事，但不會(huì)規(guī)定如何懲戒和糾錯(cuò)。它事實(shí)上只是將企業(yè)價(jià)值觀演化為一種文化假設(shè)系統(tǒng)，然后鼓勵(lì)員工去接受和認(rèn)同。這一特征，在宣導(dǎo)企業(yè)憲法精神的過程中，表現(xiàn)得更為明顯。

從2002年開始，邁普設(shè)立了一個(gè)邁普年終獎(jiǎng)，來鼓勵(lì)那些很好地體現(xiàn)或融入邁普文化的員工。而且還有人專門搜集和整理員工的故事，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、印刷品進(jìn)行傳播?！拔幕男麑?dǎo)最需要故事來進(jìn)行形象化地傳播，而不是依靠說教或行政命令?！绷_鵬說。

如果員工實(shí)踐邁普文化可以得到褒揚(yáng)，如果公司實(shí)踐邁普文化可以得到社會(huì)的認(rèn)可，那么，員工就會(huì)自然而然地接受并被這種文化所感染。

對(duì)邁普來說，它最重要的收獲不是《邁普之道》的最終文本，而是在制訂的過程中，所有參與者所形成的文化認(rèn)同?！哆~普之道》的每一句話，甚至每一個(gè)詞，都包含著員工的智慧。

“我在想，若干年后，哪怕我是否還在邁普，當(dāng)我拿起《邁普之道》，看到其中有我熟悉的語句，甚至是我自己的語言，我想我會(huì)非常自豪。”羅鵬說。這種自豪感是因?yàn)?，每個(gè)員工都可以感到，自己參與了公司的塑造，公司的文化中有自己的影子。

和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒對(duì)《邁普之道》的評(píng)價(jià)是，它幫助企業(yè)創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)從一個(gè)技術(shù)研發(fā)者、商人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。商人只會(huì)以追逐最大化利潤(rùn)為目的，而企業(yè)家才會(huì)思考企業(yè)的終極價(jià)值。“中國(guó)很多企業(yè)做不大，就是因?yàn)槠髽I(yè)家固步自封，思想和行為不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和超越。”彭說。