日本現(xiàn)在正陷于嚴(yán)重不景氣之中，不論管是企業(yè)還是與消費(fèi)者、甚至還是政府與地方自治機(jī)構(gòu)也都在痛苦呻吟。

不單是不景氣，還伴隨著巨大的不安，而這種不安是在所謂消費(fèi)服務(wù)化的進(jìn)化流程中發(fā)生的。

在這個條件之下，應(yīng)該要建構(gòu)、展開怎樣的經(jīng)營與行銷戰(zhàn)略呢？

嚴(yán)重不景氣與巨大不安

（1）嚴(yán)重不景氣

GDP持續(xù)下跌，正真實(shí)地呈現(xiàn)出日本這個國家流失活力的身影。東洋經(jīng)濟(jì)新報社持續(xù)透過公司的四季報進(jìn)行企業(yè)分析，繼股票上市企業(yè)2001年首季報告發(fā)表之后，又發(fā)布了2002年的首季業(yè)績預(yù)測。根據(jù)這份報告，整個制造業(yè)2002年1～3月的營業(yè)利潤下降30.8%，純利潤下降50.5％。曾經(jīng)是代表日本制造業(yè)的電機(jī)產(chǎn)業(yè)與半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的下跌情況尤其厲害，股票價格更是不斷下跌。在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至已經(jīng)開始流傳“平成恐慌”的名詞。股價跌破100日元的上市企業(yè)有239家，其中新舄鐵工、MYCAL流通集團(tuán)和青木建設(shè)相繼破產(chǎn)。同時，殖產(chǎn)住宅相互株式會社也在2002年1月13日申請依法重整。

（2）巨大不安

與嚴(yán)重不景氣一起蔓延而來的是巨大不安?！笆I(yè)的不安”、“恐怖行動的不安”、“瘋牛病的不安”等。

日本失業(yè)率在2001年10月達(dá)到5.4％，據(jù)推測在2002年失業(yè)率將超過6％。 超優(yōu)良企業(yè)在這個時候都提前裁減了大量人員。根據(jù)日本政府相關(guān)機(jī)構(gòu)－日本調(diào)查總研的調(diào)查，擔(dān)心“自己和家人可能會在一年之內(nèi)失業(yè)”的人高達(dá)72.％。

“9.11”所帶來的沖擊也很大。日本人停止了海外旅行，雖然夏威夷和關(guān)島紛紛在日本展開招攬觀光客的大型活動，不過效果未彰。

第三頭罹患瘋牛病的牛找到了，不過日本牛肉的消費(fèi)量卻因瘋牛病而減半，酪農(nóng)和精肉業(yè)者和超市發(fā)出了哀嚎。政府機(jī)關(guān)在安全對策上的處理方式拙劣，更加深了消費(fèi)者的不安。

由于上述這些事件，導(dǎo)致不論是日本政府的資料還是廣告代理商博報堂的調(diào)查，都創(chuàng)下了自開始進(jìn)行消費(fèi)理念調(diào)查以來的最低值紀(jì)錄。每天不停地報導(dǎo)著的大型企業(yè)破產(chǎn)消息，只會繼續(xù)增加消費(fèi)者的不安。

在2001年執(zhí)行2000人以上人員裁減的企業(yè)

東芝 17，000人 2003年度為止 以日本國內(nèi)為中心。其中1萬10，000～1萬100011，000人為自然裁減

富士通 16，400人 2001年度中 以海外為中心#65377;日本國內(nèi)藉由事業(yè)所重整削減2500人

日立制作所 14，700人 2001年度中 日本國內(nèi)以自然裁減及事業(yè)所重整削減1萬020010，200人

京SERA 10，000人 2001年中 對象全是海外據(jù)點(diǎn)的人員

愛華(AIWA) 5，000人 2001年度中 集團(tuán)人員減半

ＮＥＣ 4，000人 2001年度中 以事業(yè)所重整等方式削減日本國內(nèi)2500名員工

昭和電工 2，800人 2002年底止 以提前優(yōu)退及自然裁減，削減20％的集團(tuán)人員

馬自達(dá)(MATSUDA) 2，210人 2001年3月底 以間接部門為對象進(jìn)行以提前優(yōu)退。年齡層30~39歲占四分之一

沖電氣工業(yè) 2，200人 2001～02年度 透過早期優(yōu)退制度及出售事業(yè)部門削減人員

中央三井信托銀行 2，000人 2001～04年度 透過移轉(zhuǎn)分公司及早期退職來裁減人員

引自：週刊Diamond2001.9.29

（3）愿望的進(jìn)化

現(xiàn)在，我們正處于這樣的環(huán)境中：在嚴(yán)重不景氣和巨大不安，以及傾向事務(wù)性質(zhì)的愿望中，一邊想著“希望比去年幸?！币贿吷钪?/p>

盡管如此，日本人愿望的進(jìn)化，是不斷從“物質(zhì)、商品”進(jìn)入了“事務(wù)、服務(wù)”。我們也可以這么說，在這個大的趨勢潮流里，發(fā)生嚴(yán)重不景氣和巨大不安才是正常的。“服務(wù)”在消費(fèi)支出中所占的比重越來越高，日產(chǎn)汽車推出所謂“舍物質(zhì)取回憶”，本田汽車也展開“與孩子一起外出吧！”運(yùn)動。想要化妝品的人持續(xù)減少，但是想變得美麗的人卻不斷增加。

現(xiàn)在，我們正處于這樣的環(huán)境中：在嚴(yán)重不景氣和巨大不安，以及傾向事務(wù)性質(zhì)的愿望中，一邊想著“希望比去年幸?！币贿吷钪?/p>

Ｖ字型回復(fù)的戰(zhàn)略

日本企業(yè)，不論是制造業(yè)還是流通業(yè)或服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在都好像面臨苦撐，仿佛正進(jìn)行一項(xiàng)流血大手術(shù)一般。然而，在討論行銷的革新重點(diǎn)之前，首先應(yīng)該進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略性的確認(rèn)。如今時不我予了，必須立即采取以下戰(zhàn)略。：

（1）Ｖ字型回復(fù)

必須訂定在短期間，譬如兩年之內(nèi)達(dá)成反轉(zhuǎn)、恢復(fù)的目標(biāo)，正如同三枝匡在《Ｖ字型回復(fù)的經(jīng)營戰(zhàn)略》（日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版）一書中所強(qiáng)調(diào)的：二年不能改變的事，再過十年也不能改變，必須要基于那樣的基本認(rèn)識來制定戰(zhàn)略。

（2）事業(yè)和人員的裁減

首先，對于未獲一般輿論支持的事業(yè)、使用者不愿支付成本的事業(yè)、會阻礙本業(yè)競爭力的事業(yè)、不可能回饋本業(yè)的商品線等，就應(yīng)該死心割舍。事業(yè)的裁撤當(dāng)然伴隨著人員的裁減，這也應(yīng)該大膽地放手去做。在那個時候，只開除職務(wù)低的人是不公平的，也會傷害留下來的人對工作的干勁。在高層、，經(jīng)營者應(yīng)該要承擔(dān)責(zé)任。日本的銀行，到了這個地步，終于開始決定了經(jīng)營者的退位，有來得太晚的遺憾。

（3）有骨氣的人才

幷不是只要裁撤事業(yè)與人員就能回到Ｖ字型回復(fù)的軌道，那只是減少出血。為了要讓企業(yè)進(jìn)入Ｖ字型回復(fù)的軌道里，還需要“新的戰(zhàn)略”。而且，在開展、推動戰(zhàn)略的時候需要能使公司職員產(chǎn)生動機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)，辦得到的人，就是這里所謂“有骨氣的人”。他是能洞悉迄今戰(zhàn)略展開上的根本弱點(diǎn)，幷以信念貫徹新戰(zhàn)略的人。如果不能選出這樣的人作為革新領(lǐng)導(dǎo)人，Ｖ字型回復(fù)就不會成功。如果能夠成功選出那樣的人來，他必定能使企業(yè)中的關(guān)鍵人物們團(tuán)結(jié)，凝聚出肝膽相照的情感，超越世代與部門的藩籬，進(jìn)而形成可以集結(jié)新生力量的經(jīng)營陣容。

在開展、推動戰(zhàn)略的時候需要能使公司職員產(chǎn)生動機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)，辦得到的人，就是這里所謂“有骨氣的人”。他是能洞悉迄今戰(zhàn)略展開上的根本弱點(diǎn)，幷以信念貫徹新戰(zhàn)略的人。

（4）最適合整體的聯(lián)結(jié)

那幺，為了達(dá)成Ｖ字型回復(fù)，應(yīng)該提出怎樣的戰(zhàn)略呢？我想強(qiáng)調(diào)以下三點(diǎn)：

●與需求、市場一起呼吸

對于整體成本的負(fù)擔(dān)者、使用者所追求的事情，必須以聽得見他們呼吸聲的程度來貼近營運(yùn)。

●全體動員來解決問題

在做制造商的時候，就是從“創(chuàng)”－“作”—“賣”—“確認(rèn)顧客反應(yīng)”，然后再回到“創(chuàng)”的循環(huán)周期。在前述三枝所著“《Ｖ字型回復(fù)的戰(zhàn)略》”一書中，將之稱為買賣的基本循環(huán)。大田技研工業(yè)的前社長，、久米是志先生在新著“《無分別的建議》”（巖波Active新書）一書中，將同樣的事情以“本田，三個喜悅”的形式來說明。他對基本戰(zhàn)略的認(rèn)識，是讓“買的喜悅”（消費(fèi)者）、“賣的喜悅”（代理商）、“制作的喜悅”（廠商）三者一體化。在官僚化的組織、因循守舊化的營運(yùn)中，生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等的個別機(jī)能，都以適合個別機(jī)能的形式來展開。這正是最適合的部分，而與使用者需求無緣的展開。新的戰(zhàn)略，必須成為能夠直接解決顧客問題的機(jī)能連結(jié)，變得整體最適合。

●杜絕浪費(fèi)，提高速度

而且，最適合那個整體的回答，還必須是低成本，能滿足“實(shí)時供應(yīng)”的要求。

在嚴(yán)重不景氣、巨大不安之中，需求持續(xù)減少。但在這個時候，原有的需求并不是直接地減少。如果用比喻性的說法，需求是“扭曲”地減少。例如美國911恐怖行動之后，日本人不敢去海外旅行，那是直接的減少。而減少的部分，顯現(xiàn)在日本國內(nèi)旅行掀起的高潮上，那也還算是被預(yù)估到的需求。然而，新年發(fā)生高金額年菜，日本料亭式口味的大量需求，這已經(jīng)是相當(dāng)?shù)呐で?，始料所不及的?/p>

伴隨著那樣的變化，這個嚴(yán)重不景氣將會更鮮明的突顯出市場中30%過剩的企業(yè)和人員。這30％不需要的企業(yè)、多余的人力應(yīng)該保持著構(gòu)筑、展開Ｖ字回復(fù)的經(jīng)營戰(zhàn)略的心理準(zhǔn)備－現(xiàn)在已經(jīng)是面臨必須選出以信念領(lǐng)導(dǎo)其開展的“有骨氣的人”的時期了。

行銷革新

日本企業(yè)－不論是制造或行銷，關(guān)于顧客購買趨勢的競爭知識技術(shù)，企業(yè)已經(jīng)不能夠再故步自封。有太多要注意的地方，不過這里鎖定下列五項(xiàng)進(jìn)行檢討。

（1）顧客的愿望

● 安、本、單

日經(jīng)流通新聞在每年年底都會整理當(dāng)年度最暢銷的商品或流行趨勢。我不妨先以“安”，“本”，“單”這三個元素來加以分析?！鞍病?，是指廉價與安全；“本”是指正統(tǒng)、真實(shí)；“單”是指單純、明快。具體來看，第一名是“made in China”出產(chǎn)的商品與職棒選手“鈴木一朗”。，第二名是“希望轉(zhuǎn)業(yè)”與“神隱少女”動畫片、“200日元的牛肉蓋飯”，第三名是“茶飲料”、“罐裝水果酒”，第四名是“BIG CAMERA有樂町店”與“Hermes銀座店”（BIG CAMERA有樂町店是在SOGO百貨店之后開張的折扣電器行）。

關(guān)于這個名單，有三件事是要預(yù)先強(qiáng)調(diào)的：第一，即使在嚴(yán)重不景氣、巨大不安之中，依舊有暢銷商品的存在；第二，那些暢銷商品都擁有安、本、單的特質(zhì)；第三，在前十一名的名單中，屬于物資（商品）的僅僅只有三個。

●戰(zhàn)后嬰兒潮和戰(zhàn)后二世

年輕世代的人口日益減少，然而，進(jìn)入五十歲的戰(zhàn)后嬰兒潮時期出生的人們，也就是出生高峰時所誕生的人，尤其是生活經(jīng)驗(yàn)豐富的女性們，卻是當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)的主要族群，而且這個現(xiàn)象不僅止于日本。另一個現(xiàn)象是，戰(zhàn)后嬰兒潮的第二代（約二十歲左右），被稱為領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)的新人類，這些新世代與上一世代有極大的不同：他們討厭家卻喜愛街頭，被稱為是街頭派；他們不想追求中上的生活水準(zhǔn)，想去的地方既不是巴黎也不是紐約，而是越南；比起搖曳生姿的長發(fā)，他們更喜歡褐發(fā)。總而言之，必須預(yù)先理解他們是完全不同的一群人。

（2）商品線

● 明快的價值

不能在二秒鐘內(nèi)被消費(fèi)者理解商品概念的商品是行不通的。

因?yàn)樯?、聞茶等茶飲料的暢銷而持續(xù)飛躍成長的麒麟公司商品企劃部長河內(nèi)進(jìn)(Mr. Kawachi Susumu) 表示：“不能在二秒鐘內(nèi)被消費(fèi)者理解商品概念的商品是行不通的?！辈煌暾纳唐贰㈦y以理解的商品是不能被市場接受的。

●集中強(qiáng)化

如果不能明快的決定想賣的商品，然后集中預(yù)算和活動的話，其銷售額是不會增加的。前面提到的河內(nèi)進(jìn)是以“只有大力揮棒”（集中強(qiáng)力戰(zhàn)略）來表現(xiàn)。關(guān)于商品線方面，則是采取“使銷售強(qiáng)的領(lǐng)域更加強(qiáng)化”，如果不斷增加新產(chǎn)品，雖然取悅營業(yè)員，不過卻是不合成本的作戰(zhàn)。

●確立品牌

即使是不景氣的社會，品牌仍然有效。在大拍賣、拋售的亂軍之中，強(qiáng)力品牌尤其能留住利潤?？墒?，光是以傳統(tǒng)的認(rèn)知率來考慮確立品牌是錯誤的，應(yīng)該是作為不斷反復(fù)的“品牌體驗(yàn)”來掌握。關(guān)于這點(diǎn)，《經(jīng)驗(yàn)價值行銷》（Diamond出版社）的作者施密特的主張是正確的。

即使是不景氣的社會，品牌仍然有效。在大拍賣、拋售的亂軍之中，強(qiáng)力品牌尤其能留住利潤。

（3）溝通

●注意是稀有價值

廣告理論，是由注意而興趣(interest)、渴望(desire)、行動(action)等多層級的價值提高而組織成立的?？稀と隹?Ken Sacharin)在《注意行銷(Attention marketing)》（Diamond出版社）一書中大聲疾呼：“不是那樣的。現(xiàn)在，是注意本身無法集中的時代。”無論作多少廣告也不會有人注意狀況，九○年代的廣告在美國變得無效，就是這個原因。所以說特別的接近路徑、講故事的姿勢等是必要的。我認(rèn)為應(yīng)該遵從他的指導(dǎo)。

●與顧客接觸方面的建議

對于想要商品而出現(xiàn)在店頭（顧客接點(diǎn)）的顧客，能夠提供像門房一般的指導(dǎo)。例如大冢家具的公司職員，在寬敞的商品展示室中，用“不妨礙顧客的形式跟著走”的做法，獲得極為優(yōu)異的成果。

4）尊重集客力

越是不景氣，顧客對“買什幺么”以及“在哪里買”的選擇就越為挑剔。就流通方面而言，“不是因?yàn)榈暝谀抢锞陀腥藖怼?，而是“因?yàn)橛腥藖恚匀顺备鴣怼钡膽B(tài)勢就變得更為明確，這也就是集客的寡頭壟斷化。所以必須尊重集客力量，將預(yù)算和活動集中于有集客力的地方。

不是因?yàn)榈暝谀抢锞陀腥藖?，而是因?yàn)橛腥藖?，所以人潮跟著來?/p>

●零售流通通路的重整

但是，這并不意味著一次購足（One Stop Shopping）的購物模式會更為增強(qiáng)。目前日本的現(xiàn)實(shí)情形是，一次購足的中心業(yè)態(tài)，以mycal、大榮（daiei）為代表的GMS，都正苦于營業(yè)額下降的問題，我們可以判斷GMS正開始被顧客所淘汰。下一步會變成怎樣呢？我的回答很干脆。零售流通通路，將根據(jù)消費(fèi)者的不同購買動機(jī)而被重新整合。

參見附表一

動機(jī)別接點(diǎn)的重整

購買活動 典型商品 代表接點(diǎn)

補(bǔ)充 必需品因?yàn)闆]了所以要買 洗潔劑啤酒 量販店、網(wǎng)絡(luò)商店家具中心、藥妝店

選擇 嗜好品選擇要哪一個 青菜酒類 超市專門店

JUST JUST IN TIME實(shí)時消費(fèi) 御飯團(tuán)雜志 便利商店書報攤

服務(wù) 不是商品解決方案 用餐、健康重新裝潢 餐廳、健身俱樂部裝潢公司

本表參考山崎康司先生（隗顧問公司）的整理

“補(bǔ)充”動機(jī)：沒了就會再買的商品，如洗潔劑和啤酒等。以量販店為中心，并包含一部分網(wǎng)站。

“選擇”動機(jī)：會煩惱決定買哪一種的商品，如葡萄酒和化妝品，以及生鮮食品等。以專業(yè)店及食品超市為中心。

“JUST”動機(jī)：實(shí)時消費(fèi)，以雜志和飲料為典型商品。以報攤及便利商店為中心。在這個部分，日本和臺灣的便利商店業(yè)態(tài)演進(jìn)已達(dá)到世界最高水平等級。

“服務(wù)”動機(jī)：不是尋求商品而是服務(wù)的時代。消費(fèi)內(nèi)容不是食品而是用餐、不是藥品而是健康、不是居住器具而是改變住家環(huán)境和氣氛，未來這個通路會變得更為豐富。

●賣場的科學(xué)

貨架分配的技術(shù)、交叉陳列的知識技術(shù)(Know-How)，賣場的科學(xué)是持續(xù)進(jìn)化的，必須創(chuàng)造出具有高成本優(yōu)勢的賣場。

（5）客服團(tuán)隊(duì)

如果集客力越趨寡頭壟斷化，并能向該企業(yè)提出恰如其分的營業(yè)活動建議，那幺營業(yè)部就會消失，而由客服團(tuán)隊(duì)取而代之，因?yàn)樗菫榱藢Ｓ忻~的特定企業(yè)服務(wù)的營業(yè)團(tuán)隊(duì)。

●一店一行銷(One Store， One Marketing)

這是花王在2001年對有力連鎖系統(tǒng)所展開的活動?；ㄍ醯钠髨D，當(dāng)然是符合該連鎖店的提案，也就是作為客服團(tuán)隊(duì)的活動。而且，他們開始對該連鎖系統(tǒng)的各個「單店」提出如何能增加利潤的建議。符合各個單店的提案，也就是一店一行銷。這個提案，AIS(Area Information System)是由被稱為區(qū)域信息系統(tǒng)為首的四個商圈分析系統(tǒng)所支持。因應(yīng)客戶的解決對策，終于發(fā)展到了這個地步。

●不適任的經(jīng)理

在戰(zhàn)略的展開上，經(jīng)理所扮演的角色非常重要，特別是在營業(yè)活動的層面，可說是具有決定性的作用，若是營業(yè)經(jīng)理不能理解戰(zhàn)略意圖時，整個行銷投資會變成浪費(fèi)，可見其風(fēng)險之大。因此，整理出若干關(guān)于現(xiàn)代營業(yè)經(jīng)理應(yīng)有的姿勢，希望能提供作為檢查項(xiàng)目利用。

“阻礙聯(lián)結(jié)與合作”——這種經(jīng)理也絕不能容許。因?yàn)闀屓讼胍穑骸暗降资钦l讓公司越變越??！”

1.“到了月底才對著數(shù)字發(fā)怒”——這點(diǎn)非常不好，因?yàn)樵诂F(xiàn)代的銷售中，“當(dāng)月的數(shù)字并不會在當(dāng)月出現(xiàn)”。2.“不現(xiàn)身與顧客接觸”——這也不能原諒。因?yàn)榕c顧客接觸的經(jīng)驗(yàn)，正是行銷的關(guān)鍵。3.“阻礙聯(lián)結(jié)與合作”——這種經(jīng)理也絕不能容許。因?yàn)闀屓讼胍穑骸暗降资钦l讓公司越變越小！”

日本老字號企業(yè)復(fù)活

GDP持續(xù)下跌、企業(yè)的業(yè)績也持續(xù)低落、消費(fèi)變得極度蕭條，日本就是處于這樣的嚴(yán)重不景氣與巨大不安之中。可是，并不是沒有希望?；蛘撸且?yàn)樵谶@樣情勢中，才能正確評價市場和顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略及行銷戰(zhàn)略。以下就加以說明：

（1）集中與聯(lián)結(jié)

御手洗富士夫（Mr.Mitarai Tatsuo） 于1995年就任佳能總公司的總經(jīng)理。第二年，他決定撤退個人計算機(jī)事業(yè)─—佳能希望之星，并于1997年將生產(chǎn)體制從帶動式變得更有效能。他引進(jìn)“事業(yè)本部個別聯(lián)結(jié)業(yè)績計算制度”，這是依照個別事業(yè)部門，另外聯(lián)結(jié)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)的全活動評價制度。御手洗認(rèn)為通過這些革新，可以實(shí)現(xiàn)沒有“漏洞”的事業(yè)部門營運(yùn)。

御手洗的獨(dú)特理念，賦予公司職員工作的動機(jī)。他打破所謂“延續(xù)終身雇用制”的想法，打破日本長年以來年功序列制（按資歷晉升）的作法，與武田國夫社長同出一轍，讓武田藥品成功轉(zhuǎn)換為全球成長的老企業(yè)，。佳能御手洗富士夫總經(jīng)理的經(jīng)營改革，現(xiàn)在已經(jīng)成為日本老字號名門企業(yè)復(fù)活的象征。

（2）共創(chuàng)的思想

1990年曾擔(dān)任本田（HONDA）社長的久米是志（Mr.Kume Tadashi.），于2002年1月11日出版了《無分別的建議》（巖波Active新書），這本書與本田共創(chuàng)論壇事務(wù)局長吉田惠吾（Mr.Yoshida Keigo）所著《共創(chuàng)的管理》（NTT出版）里都提到一個重要的觀點(diǎn)，說明了他們之所以能夠產(chǎn)生超乎常識解決辦法的獨(dú)特方法。本田在2001年又開發(fā)出大受歡迎的“fit”，這些經(jīng)營者們拋棄一般企業(yè)家的見識，以突破日本企業(yè)的困境。

（3）向寡頭壟斷挑戰(zhàn)

長期間占據(jù)絕對寡占地位的商品，必定會與顧客愿望產(chǎn)生背離。

接下來，介紹麒麟公司河內(nèi)進(jìn)的事跡。他將商品開發(fā)鎖定的對象，設(shè)定為長期以來在市場上的獨(dú)占品牌，具體來說，就是可口可樂的喬治亞、伊藤園的“喂～茶”，以及三得利的烏龍茶。他的信念是：長期間占據(jù)絕對寡占地位的商品，必定會與顧客愿望產(chǎn)生背離。他透過徹底的顧客研究，探索到那個弱點(diǎn)。然后開發(fā)出“咖啡因火而美味”（Fire）、“原來茶也有生的”（生茶）、“聞一聞茶吧”（聞茶）。這個態(tài)度與戰(zhàn)略，也正是我們的模范。

（4）價值重整

大型美容院TAYA開發(fā)出新的美發(fā)沙龍－shampoo。剪發(fā)1，800日元、燙發(fā)3，900日元、染發(fā)4，000日元，以“快速，低廉，安心”為廣告標(biāo)語，不用預(yù)約，以“每天都是特惠價格”為訴求。大家都知道懷石料理吧?就是不斷端出菜色的日本式料理的料亭架構(gòu)。金田中（Kanetanaka）將之加以革新。將所有的菜色重新整理為簡潔的5盤，易懂、好吃、低廉...這樣的作法讓日本社會轟動一時，它與shampoo是采取同樣的戰(zhàn)略。

（5）超值的銷售方法

在價格的時代里，“大拍賣”的字樣非常顯眼，超越價格魅力的銷售方法也不斷翻新。

Yaoko是以日本埼玉縣為中心展開53家店鋪的食品超市，社長是川野幸夫。日經(jīng)新聞在去年11月刊登了一則名為“獨(dú)勝，Yaoko”的分析，川野社長說明了其成功之道：“在GMS那樣的大型店購買生鮮食品的主婦越來越減少，相對的，食品超市的機(jī)會來臨了！可是，食品超市光會進(jìn)行單品特賣，其實(shí)主婦在購買大拍賣商品之前，首先是為‘今晚作什么菜’，也就是為菜單而苦惱，在Yaoko里由兼職的主婦成立了特別的專柜，建議每天的菜單，這是Yaoko受到支持的最大原因”。 Queens伊勢丹（東京）、Fresta（廣島），Lucky（北海道）等，處處可見因?yàn)槌档匿N售方法而成功的超市。

（6）文化的樂趣

在長野縣的鄉(xiāng)下有一個叫做小布施（OBUSE）的地區(qū)，人口只有1萬人，每年有120萬觀光客到訪。當(dāng)?shù)氐睦踝狱c(diǎn)心非常美味，也有地方名酒的倉庫，那個倉庫所經(jīng)營的餐館很有氣氛，再加上北齋美術(shù)館的存在，使得整個城市都能享受到散步的樂趣。領(lǐng)導(dǎo)這整個城鎮(zhèn)建設(shè)的是當(dāng)?shù)刂茝S的負(fù)責(zé)人─賽拉．瑪麗．卡明格斯（美國人），她被日經(jīng)婦女雜志選為2001年的年度婦女。

日本的價值

我一直在思考日本的存在意義、日本的優(yōu)勢是什么?最后，獲得了下面兩個結(jié)論。

1.消費(fèi)文化

日本的消費(fèi)量龐大，商店服務(wù)態(tài)度親切，商品豐富、水準(zhǔn)又高。在時尚、美食、音樂、動畫、造型人物上都擁有獨(dú)特的東西。在亞洲受到好評，也為世界所接受，我認(rèn)為在這方面可以很有信心。

2.商品制造

在成本競爭上徹底地輸給中國，因此日本的大型企業(yè)不斷把主力工廠遷移到中國。可是在關(guān)于商品制造的創(chuàng)意上，日本還是擁有獨(dú)特的優(yōu)勢。Sony與本田兩人企業(yè)依舊存在，i-mode成為新的標(biāo)準(zhǔn)，可口可樂在日本營業(yè)額來源大宗是由喬治亞罐裝咖啡所創(chuàng)造。日本獨(dú)特的審美觀，誕生出華歌爾、資生堂、COMME CA等企業(yè)。而在復(fù)合系統(tǒng)方面，則有新干線和便利商店。我認(rèn)為可以對商品制造的高超水準(zhǔn)感到驕傲。

并不是沒有希望，也并不是不了解什么是應(yīng)該做的事。為了建立突破“大型不景氣、巨大不安”，富足而充滿信賴感的社會，我們唯有不斷投入認(rèn)真的努力。