據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，我國(guó)總共有快餐連鎖網(wǎng)點(diǎn)80萬家，年?duì)I業(yè)額1000億元左右，分別占全國(guó)餐飲業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和全年?duì)I業(yè)額的27%和25%。整個(gè)20世紀(jì)90年代，我國(guó)快餐市場(chǎng)以每年20%的遞增率迅猛增長(zhǎng)?？觳褪袌?chǎng)已成為中國(guó)商品市場(chǎng)及勞動(dòng)市場(chǎng)上最大也是最具吸引力的利潤(rùn)單元，勢(shì)必引發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從1987年美國(guó)肯德基快餐連鎖店登陸中國(guó)市場(chǎng)開始至2002年的15年間，中國(guó)快餐業(yè)呈現(xiàn)飛速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，形成了高檔與低檔、傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式快餐共同分割市場(chǎng)的局面。洋快餐通過連鎖經(jīng)營(yíng)的模式和各種促銷手段在各地不斷圈地，市場(chǎng)份額明顯增長(zhǎng)，而中國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展仍處在初創(chuàng)階段，還處于模仿、借鑒和積累階段，尚未形成體系和規(guī)模，在競(jìng)爭(zhēng)策略的制定和運(yùn)用方面火候尚不夠。

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總?cè)丝诮?50萬，市區(qū)面積60平方公里，市區(qū)人口在30萬左右，流動(dòng)人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進(jìn)城務(wù)工的低收入者為主，商業(yè)中心集中在老城區(qū)唯一的主干道，而且新市區(qū)還未成型更不用說新商業(yè)區(qū)。該市城鄉(xiāng)居民收入水平和消費(fèi)水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據(jù)城市住戶抽樣調(diào)查顯示，至2001年，城鎮(zhèn)居民人均生活消費(fèi)支出達(dá)到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費(fèi)實(shí)力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動(dòng)則10元、20元的連鎖經(jīng)營(yíng)快餐中選擇，大多數(shù)的居民寧愿放棄舒適的就餐環(huán)境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統(tǒng)的地方特色，偏愛較辣較咸的食物。

20世紀(jì)90年代末期開始，該市擁有了第一家連鎖經(jīng)營(yíng)快餐店——上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國(guó)的肯德基相繼登陸該市場(chǎng)。由于老城區(qū)商業(yè)中心過于狹小，這4家快餐店布址過于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過50米。經(jīng)過幾輪競(jìng)爭(zhēng)，這四家企業(yè)“八仙過海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個(gè)縣級(jí)市），唯獨(dú)佳佳基得以與肯德基共存下來。

小城快餐業(yè)上演四國(guó)演義

在這幾輪競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：

榮華雞：遍地撒網(wǎng)、處處開花

撒網(wǎng)策略是企業(yè)在開拓市場(chǎng)時(shí)，采用遍地撒網(wǎng)，處處開花，向各個(gè)目標(biāo)于市場(chǎng)同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，搶占盡可能多市場(chǎng)份額的方式。榮華雞作為最早進(jìn)入該市的連續(xù)快餐店，確實(shí)搶占了先機(jī)，但由于該市居民固有的飲食消費(fèi)習(xí)慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業(yè)中心的旺鋪，但門面過小，無法與競(jìng)爭(zhēng)者相比，因而對(duì)消費(fèi)者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（肯德基當(dāng)時(shí)還未進(jìn)入該市場(chǎng)）和原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（麥肯姆）的競(jìng)爭(zhēng)壓力，榮華雞的經(jīng)營(yíng)者并沒有固守在市區(qū)經(jīng)營(yíng)，而是不斷在居民區(qū)和郊區(qū)開設(shè)新的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。如在各大專院校的食堂或開設(shè)專窗或租借場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)，同時(shí)在該市的各個(gè)高收入階層居民分布密集的廠區(qū)或居民區(qū)也開設(shè)分店，讓消費(fèi)者可以就近買到所要的快餐產(chǎn)品，減少消費(fèi)者到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處消費(fèi)的機(jī)會(huì)。這樣一來，榮華雞通過在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力所不及的市場(chǎng)面中的廣泛布點(diǎn)，避免與其在商業(yè)中心過度正面沖突，以達(dá)到拉動(dòng)整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率的目的。

麥肯姆：價(jià)格搞低、聲勢(shì)造大

價(jià)格策略是企業(yè)如何為產(chǎn)品或服務(wù)制定合理的價(jià)格，使之既能為購(gòu)買者樂意接受，又能為經(jīng)營(yíng)者帶來更多的利潤(rùn)。借勢(shì)策略是企業(yè)借助其它企業(yè)或組織的產(chǎn)品、分銷、促銷和商譽(yù)等資源，來提升自身知名度，增加消費(fèi)者的識(shí)別度和購(gòu)買度的方式。麥肯姆雖非第一個(gè)進(jìn)入該市場(chǎng)的快餐店，卻是第一個(gè)擁有兒童游樂園的，所以在佳佳基和肯德基進(jìn)入之前著實(shí)火了一把，因?yàn)辂溈夏诽峁┑倪€是西式快餐，其目標(biāo)消費(fèi)群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長(zhǎng)輩和親屬，兒童游樂園的提供迎合了消費(fèi)者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進(jìn)入之后麥肯姆便風(fēng)光不再了。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)局面的變化，麥肯姆在競(jìng)爭(zhēng)策略上做了調(diào)整。首先，在產(chǎn)品和服務(wù)類似，且無法創(chuàng)新的條件下，麥肯姆在產(chǎn)品價(jià)格上動(dòng)起了腦筋，最早采用了買一贈(zèng)一、限時(shí)特賣等價(jià)格策略，以此來吸引那些對(duì)價(jià)格因素較為敏感的消費(fèi)者，希望借此增加老顧客的重復(fù)消費(fèi)和吸引一部分潛在消費(fèi)者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯(lián)手，共同打造該市第二個(gè)廣播臺(tái)——交通音樂臺(tái)，將直播間設(shè)在店內(nèi)的玻璃房間，在店外放置音像設(shè)備對(duì)播音進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，同時(shí)，開設(shè)點(diǎn)歌臺(tái)等互動(dòng)欄目。通過借助廣播電臺(tái)在全市的聲勢(shì)來提升麥肯姆的識(shí)別度，達(dá)到招徠消費(fèi)者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經(jīng)營(yíng)策略就是企業(yè)在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、廣告、公關(guān)等營(yíng)銷因素上，樹立起鮮明個(gè)性特征，以迎合消費(fèi)者，增加公眾對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的識(shí)別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂場(chǎng)的面積和游樂設(shè)施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領(lǐng)小朋友街頭舞蹈的活動(dòng)，可以說將其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不少顧客都吸引過來了；其店內(nèi)的其它設(shè)施也比較完善，如為成年顧客設(shè)立了閱報(bào)架，購(gòu)置了《參考消息》等熱門報(bào)紙雜志。在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品同質(zhì)性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發(fā)行貴賓卡的快餐店，消費(fèi)者只須一次性消費(fèi)滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費(fèi)滿10元、20元和30元均有不同的免費(fèi)贈(zèng)送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節(jié)、元旦、情人節(jié)、六一兒童節(jié)等中外節(jié)日，大搞慶?；顒?dòng)，凡參加者都會(huì)有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優(yōu)惠券。這樣一來，佳佳基的經(jīng)營(yíng)特色多了，光顧的消費(fèi)者數(shù)量自然而然也越來越多。

肯德基：品牌就是優(yōu)勝

品牌策略在此是企業(yè)利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)特色，而無須做過多策略調(diào)整，便可占據(jù)一定市場(chǎng)份額的方式。肯德基在該市的分店在經(jīng)營(yíng)面積過小、人員素質(zhì)不高的條件下，仍然是按照其全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)營(yíng)。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應(yīng)。由于在消費(fèi)者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在食品種類和服務(wù)質(zhì)量等方面，是其它個(gè)體投資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法比擬的。

同是小企業(yè)，命運(yùn)不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進(jìn)入門檻方面，前三者只須繳納幾萬甚至十幾萬元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經(jīng)營(yíng)費(fèi)是100萬美元，所以在資金實(shí)力上明顯的是不可同日而語。其次，在經(jīng)營(yíng)管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個(gè)所謂的成功市場(chǎng)運(yùn)作模式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)之后，便全由投資者自行運(yùn)作了；肯德基則不同，在產(chǎn)品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產(chǎn)品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時(shí)傳播著，在控制方面，市場(chǎng)督察員在各城市間穿梭，對(duì)各連鎖店的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競(jìng)爭(zhēng)策略，之所以后者能夠生成存下來，是因?yàn)檫x擇了以自身實(shí)力切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經(jīng)典策略。

榮華雞的撒網(wǎng)戰(zhàn)略固然能在短時(shí)期內(nèi)發(fā)揮出極大的市場(chǎng)占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業(yè)有足夠的營(yíng)銷資源跟進(jìn)，要求企業(yè)有充足的市場(chǎng)開發(fā)和維持費(fèi)用以及要求企業(yè)是有較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力。而這些都是作為個(gè)體經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的該市榮華雞的業(yè)主所無法具備的，因?yàn)樯虾s華雞總部在全國(guó)的連鎖運(yùn)作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經(jīng)營(yíng)管理上對(duì)該市的連鎖店也無心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產(chǎn)品系列，而同時(shí)提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個(gè)人投資者畢竟資金有限，在無任何支持的情況下深入開發(fā)和維持市場(chǎng)的費(fèi)用也不足，而同時(shí)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)正逐漸取代榮華雞的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，這樣該市榮華雞?！叭骈_花”的好景不長(zhǎng)?？梢娺@種策略并不適應(yīng)于一般企業(yè)或暫時(shí)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)。

麥肯姆的價(jià)格策略其實(shí)走的是一條低價(jià)滲透的路子，在市場(chǎng)份額有限，自身無其它經(jīng)營(yíng)特色的情況下，同為個(gè)人投資加盟經(jīng)營(yíng)的麥肯姆，以有限的資源來支撐低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，其結(jié)果是賠了夫人又折兵。因?yàn)楝F(xiàn)在的快餐消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)?-2元的優(yōu)惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說肯德基的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)已明顯抵消了麥肯姆的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，所以消費(fèi)者面對(duì)麥肯姆少得可憐的優(yōu)惠措施無動(dòng)于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢(shì)策略其實(shí)是企業(yè)借助與自己在某方面相關(guān)企業(yè)或組織在某方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，所以往往會(huì)選擇那些同自己有共同目標(biāo)和共同利益或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)或組織與已合作。而麥肯姆的借勢(shì)策略選擇了一個(gè)與自身行業(yè)毫不相關(guān)的官方組織，雖然利用對(duì)方的名聲可大造聲勢(shì)，但由于缺乏必要的共同目標(biāo)和利潤(rùn)點(diǎn)的支撐，這種協(xié)作關(guān)系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇和運(yùn)用了較難有效實(shí)施的兩種競(jìng)爭(zhēng)策略。

特色經(jīng)營(yíng)是大多數(shù)成功中小企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)策略，由于有效的運(yùn)用和實(shí)施，使自己與大企業(yè)較少發(fā)生正面沖突或是搶奪同一消費(fèi)群體，以自己獨(dú)有的特色一方面填補(bǔ)大企業(yè)所無法顧及的目標(biāo)市場(chǎng)，另一方面也吸引不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原有顧客。佳佳基可以說在進(jìn)入該市場(chǎng)之前就明確“企業(yè)目前處于什么位置”，以目前的實(shí)力和聲譽(yù)而言都無法與肯德基或麥當(dāng)勞相比較，所以在回答“企業(yè)向何處發(fā)展”時(shí)，也是個(gè)體投資經(jīng)營(yíng)的該市佳佳基經(jīng)營(yíng)者將企業(yè)定位在特色經(jīng)營(yíng)上。以產(chǎn)品的特色化、服務(wù)的特色化、價(jià)格的特色化和促銷的特色化，經(jīng)消費(fèi)者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費(fèi)群，為企業(yè)立足市場(chǎng)鋪平了道路。

肯德基在該市的連鎖店似乎未采取任何競(jìng)爭(zhēng)策略，而是躺在其母體的懷抱中謀求市場(chǎng)份額。但其實(shí)正是由于這種全球統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一的配送方式，得到了該市消費(fèi)者的認(rèn)可和熟識(shí)，也支持了該市連鎖網(wǎng)店的經(jīng)營(yíng)管理。

從以上分析不難看出，對(duì)于不同的企業(yè)在同一市場(chǎng)采用了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，雖有成有敗，并不能說明哪一種策略優(yōu)，哪一種策略劣，只能表明各種競(jìng)爭(zhēng)策略有長(zhǎng)有短，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇，必須充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免其劣勢(shì)。中國(guó)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)究竟應(yīng)采取何種競(jìng)爭(zhēng)策略，涉及的因素眾多，而至關(guān)重要的是在制定、評(píng)估和選擇策略的過程中，能運(yùn)用SWOT分析，對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅能有一個(gè)全面掌握，進(jìn)而選擇出企業(yè)切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)策略。