趙　加

或許是人們過(guò)于對(duì)伊拉克戰(zhàn)事的關(guān)注，似乎很少有人注意到，曾一度通過(guò)銀屏反復(fù)“轟炸”觀(guān)眾視覺(jué)與聽(tīng)覺(jué)的一些保健品廣告，不知不覺(jué)地偃旗息鼓了。再聯(lián)想到那些風(fēng)光一時(shí)諸如“三株”、“飛龍”、“太陽(yáng)神”之類(lèi)保健產(chǎn)品的興衰套路，不免令人心生疑竇：中國(guó)保健品行業(yè)注定逃不過(guò)“你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命？

與此同時(shí)，據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道及其官方網(wǎng)站的披露，專(zhuān)營(yíng)營(yíng)養(yǎng)保健食品、美容化妝品以及家庭護(hù)理和個(gè)人護(hù)理用品的安利（中國(guó)）日用品有限公司在經(jīng)歷了1998年4月份的幾近滅頂之災(zāi)之后，營(yíng)業(yè)額由當(dāng)年的3.2億元人民幣上升至2001年的48億元人民幣。其旗下的紐崔萊營(yíng)養(yǎng)保健食品投入中國(guó)市場(chǎng)5年后，于2002年坐上中國(guó)營(yíng)養(yǎng)素補(bǔ)充劑類(lèi)銷(xiāo)量頭把交椅，并成為中國(guó)體育代表團(tuán)第二十七、第二十八屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)唯一專(zhuān)用營(yíng)養(yǎng)品，占據(jù)了品牌效應(yīng)的“天王山”，其銷(xiāo)售收入也占到了安利（中國(guó)）年銷(xiāo)售額的一半。

安利（中國(guó)）另類(lèi)生存，不僅在中國(guó)保健品行業(yè)的背景襯映下顯得極為出位，即使將它放置在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球化的語(yǔ)境中，同樣顯得相當(dāng)?shù)男涯?。因此，直接?dǎo)演安利進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，并一直執(zhí)掌安利（中國(guó)）公司帥印的鄭李錦芬，自然成了媒體和業(yè)界試圖解讀安利（中國(guó)）進(jìn)入大陸10年軌跡的第一焦點(diǎn)。而本刊與《北京晨報(bào)》在3、4月間發(fā)起的“2003年度中國(guó)八大財(cái)智女性”評(píng)選活動(dòng)鋪開(kāi)后，鄭李錦芬更引起了本刊的極大興趣。

除了美國(guó)安利公司高級(jí)副總裁、安利大中華區(qū)行政總裁、安利（中國(guó)）日用品有限公司董事長(zhǎng)的硬件頭銜，關(guān)于鄭李錦芬，媒體同行曾把外界對(duì)她的印象做了一番軟性歸納：“有人說(shuō)她是一個(gè)極具吸引力的女人，不僅因?yàn)樗娜菝埠惋L(fēng)度，還因?yàn)樗龓ьI(lǐng)著一只2000多員工的團(tuán)隊(duì)；有人說(shuō)她是一位‘貪婪的女人，因?yàn)樗退膯T工在短短的幾年內(nèi)就把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做到安利全球業(yè)績(jī)的十分之一，同時(shí)又堅(jiān)持魚(yú)與熊掌同時(shí)兼得，保證家庭的美滿(mǎn)與自我生活的質(zhì)量；又有人說(shuō)她是一個(gè)鐵娘子，在安利（中國(guó)）遭受重創(chuàng)時(shí)，她仍不肯撒離中國(guó)大陸，直到再現(xiàn)輝煌，……”

那么，到底是什么因素賦予了她執(zhí)著和力量呢？面對(duì)來(lái)自文化沖突的壓力，乃至于國(guó)家政策的限制，她依靠什么度過(guò)難關(guān)？安利（中國(guó)）的成功是營(yíng)銷(xiāo)模式的成功還是企業(yè)文化的成功？鄭李錦芬領(lǐng)銜的安利（中國(guó)）沿著目前的道路到底能走多遠(yuǎn)？

風(fēng)波

游入大海第一課

安利（Amway）公司是一家典型的美國(guó)家族企業(yè)，1959年由理查·狄維士和杰·溫安洛共同創(chuàng)立于美國(guó)密執(zhí)安州大急流市家中的地下室。利用直銷(xiāo)方式銷(xiāo)售公司生產(chǎn)的保健品、日用品和家居耐用品等產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，在《福布斯》推出的2002年全美最大500家私人企業(yè)排行榜中，安利公司位居第27位，年銷(xiāo)售額達(dá)45億美元。

作為業(yè)務(wù)遍及全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際直銷(xiāo)企業(yè)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)自然是它由來(lái)已久的夢(mèng)想。當(dāng)它由鄭李錦芬出來(lái)圓這個(gè)夢(mèng)的時(shí)候，其演進(jìn)過(guò)程便打上了“鄭李錦芬”的烙印。

鄭李錦芬與安利的結(jié)緣始于1977年。當(dāng)時(shí)剛剛從香港大學(xué)歷史系畢業(yè)兩年的她已在港府政務(wù)處擔(dān)任行政主任，沿著此路往下走，是清晰可見(jiàn)的前程。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一則安利的招聘廣告，使她放下了“金飯碗”。做出這一決定，不僅是因?yàn)樗牡桌镎J(rèn)為進(jìn)入工商界會(huì)有很大的發(fā)展空間，還因?yàn)樵搹V告竟用了很大的篇幅詳細(xì)地介紹公司在香港的發(fā)展計(jì)劃，目的卻只是為了招一名秘書(shū)。除了薪酬比當(dāng)公務(wù)員高10%的好處外，當(dāng)時(shí)安利公司對(duì)她來(lái)說(shuō)充滿(mǎn)了太多的變數(shù)，整個(gè)公司除了總經(jīng)理，加上秘書(shū)、前臺(tái)兼文書(shū)、司機(jī)兼送貨，以及兼職的會(huì)計(jì)，總共只有4個(gè)半人，月?tīng)I(yíng)業(yè)額最低時(shí)不過(guò)數(shù)千港元。

但僅僅三年過(guò)后，鄭李錦芬便成了香港安利的掌舵人。在這個(gè)號(hào)稱(chēng)“購(gòu)物天堂”的自由都市，很多人并不看好安利這種不靠店面銷(xiāo)售的職業(yè)機(jī)會(huì)，但在鄭李錦芬的拚力經(jīng)營(yíng)下，安利在香港扎下根來(lái)。進(jìn)入90年代，安利成為香港最大、最成功的直銷(xiāo)公司。1987年，鄭李錦芬受命開(kāi)拓臺(tái)灣地區(qū)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣正在整頓“老鼠會(huì)”，受其拖累，臺(tái)灣安利正經(jīng)受連續(xù)三年的業(yè)績(jī)滑坡。鄭李錦芬的到來(lái)，不僅一舉扭轉(zhuǎn)局面，而且為臺(tái)灣安利發(fā)展成島上日用品第一大直銷(xiāo)公司奠定了基礎(chǔ)。

鄭李錦芬自稱(chēng)對(duì)自己影響最大的就是自己的母親。“我媽媽本來(lái)是希望自己當(dāng)教師的，她是一個(gè)非常有自信心、非常樂(lè)觀(guān)的人。我年紀(jì)小的時(shí)候家里挺有錢(qián)，她很快樂(lè)。我10歲的時(shí)候由于爸爸的生意破產(chǎn)，全家靠她一個(gè)人獨(dú)立支撐，到處去領(lǐng)些衣料到家里加工賺錢(qián)，她也依然很快樂(lè)。所以我從沒(méi)有受苦的感覺(jué)?！辈粸橐粫r(shí)挫折所困繞的個(gè)性似乎為鄭李錦芬也為安利在中國(guó)大陸的立足做了精神上的準(zhǔn)備。

“如果把香港比作一個(gè)小河塘，臺(tái)灣就是湖泊，而到了內(nèi)地才知道什么是大海?！编嵗铄\芬早就對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)的潛力有充分的估計(jì)。安利進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的決策也正是她力促成功的。當(dāng)年，鄭李錦芬在給美國(guó)總部遞交的書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)道：“不在中國(guó)設(shè)分公司，就不算跨國(guó)公司。”而在此之前，她已經(jīng)跑遍了北京、上海、深圳、廣州等城市。經(jīng)過(guò)反復(fù)比較之后，1992年安利公司在改革開(kāi)放風(fēng)氣之先的廣州市注冊(cè)成立中外合作企業(yè)——安利（中國(guó)）日用品有限公司，投資1億美元在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)興建僅次于美國(guó)總部的大型現(xiàn)代化生產(chǎn)基地。經(jīng)過(guò)兩年多建廠(chǎng)、招聘、培訓(xùn)等準(zhǔn)備工作之后，1995年4月安利（中國(guó)）正式開(kāi)業(yè)。在2002年中，當(dāng)一些跨國(guó)企業(yè)紛紛將宣布把中華區(qū)總部或中國(guó)區(qū)總部遷到內(nèi)地時(shí)，鄭李錦芬和安利（中國(guó)）已然在這里扎下了10年的“馬步”。

一開(kāi)始，安利新鮮的直銷(xiāo)方式和退貨制度就大受歡迎。至1997年，安利（中國(guó)）的營(yíng)業(yè)額就飚升到15億元。

“我覺(jué)得這是安利兩位創(chuàng)始人——狄維士和溫安洛所倡導(dǎo)的推銷(xiāo)文化的成功。在安利人的概念中，推銷(xiāo)是極為高尚的事業(yè)。安利初創(chuàng)時(shí)只有一種產(chǎn)品——樂(lè)新多用途濃縮清潔劑，但卻賣(mài)到極好，開(kāi)業(yè)一年銷(xiāo)售額就超過(guò)50萬(wàn)美元。目前全球有300多萬(wàn)名安利銷(xiāo)售員在出售450多種安利產(chǎn)品。在密執(zhí)安州總部的建筑群錦延達(dá)2公里。我的責(zé)任就是把這種成功的推銷(xiāo)文化和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品傳遞到中國(guó)?！编嵗铄\芬曾經(jīng)這樣向媒體說(shuō)。

盡管鄭李錦芬深知直銷(xiāo)模式自出現(xiàn)始也曾受到美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易調(diào)查局的調(diào)查，到世界各地推廣時(shí)都會(huì)面臨各種意想不到的難題，連安利公司董事長(zhǎng)史提夫·溫安洛都曾向時(shí)任國(guó)務(wù)委員的吳儀坦陳：“我們對(duì)進(jìn)入中國(guó)做了各種困難的估計(jì)。”她還是很難料到這種營(yíng)銷(xiāo)模式和文化的輸入，會(huì)在中國(guó)內(nèi)地遇到怎樣的“地雷”和“暗礁”。

1997年夏天，在安利（中國(guó)）開(kāi)業(yè)后的第三年，北京、廣州等城市誕生了一個(gè)新的“職業(yè)”，這些人挨家挨戶(hù)地收購(gòu)安利產(chǎn)品的空瓶子，然后帶上偽造的安利購(gòu)貨單據(jù)，到安利經(jīng)銷(xiāo)處要求退貨。原來(lái)，安利為了讓中國(guó)消費(fèi)者也享受到與其他許多國(guó)家一樣的服務(wù)和消費(fèi)保障，采用了美國(guó)式的退貨保障制度，許諾消費(fèi)者使用產(chǎn)品如不滿(mǎn)意可以隨時(shí)退貨。結(jié)果令鄭李錦芬始料未及的是：很多人將產(chǎn)品使用殆盡后前來(lái)退貨，這其中有許多并非是真正的安利用戶(hù)?！巴素涳L(fēng)波也給我們上了一課。開(kāi)辟新市場(chǎng)必須考慮國(guó)情。發(fā)展中國(guó)家消費(fèi)者的消費(fèi)心理可能還不太成熟，因此需要設(shè)計(jì)對(duì)自己有一定程度保護(hù)的營(yíng)銷(xiāo)策略?！睘榇?，安利（中國(guó)）修改了退貨條款，規(guī)定顧客在10天內(nèi)退回仍具銷(xiāo)售價(jià)值的產(chǎn)品，能獲得百分之百的現(xiàn)金退款或等值的購(gòu)貨額度；如果用了一半，則只能退款50%；對(duì)于保健食品也制訂了相應(yīng)的規(guī)定。現(xiàn)在，安利的退貨率在0.5%左右。

不幸的是，剛躲過(guò)這一險(xiǎn)灘之后，鄭李錦芬和安利（中國(guó)）注定還要面對(duì)一道幾乎令他們窒息的“劫難”。

變陣

“安利41年來(lái)前所未有的革命”

直銷(xiāo)在海外一般被稱(chēng)作（Direct Selling）。所謂的“直銷(xiāo)”實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)簡(jiǎn)化、取代中間商，來(lái)降低產(chǎn)品的流通成本并滿(mǎn)足顧客利益最大化需求。在非直銷(xiāo)模式中，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是由制造商到經(jīng)銷(xiāo)商，再由經(jīng)銷(xiāo)商到顧客。作為一種銷(xiāo)售方法，直銷(xiāo)已經(jīng)有了100多年的歷史，并隨著法規(guī)的完備和市場(chǎng)的成熟發(fā)展起來(lái)。根據(jù)2002年8月世界直銷(xiāo)協(xié)會(huì)聯(lián)盟的數(shù)據(jù)，2001年在全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，4400萬(wàn)的銷(xiāo)售人員完成了800億美元的銷(xiāo)售額。一間真正的直銷(xiāo)公司也一貫以誠(chéng)信和守法為立身之至道。

鄭李錦芬在解釋安利（中國(guó)）何以1992年在廣州投資建廠(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩年之后才開(kāi)業(yè)的原因時(shí)說(shuō)，大量的籌備工作還包括與政府的溝通以及政策的接軌。除了向廣州市政府主動(dòng)解釋“直銷(xiāo)”的情況之外，還主動(dòng)要求廣州市稅務(wù)局幫助建立員工以及直銷(xiāo)商、直銷(xiāo)員稅收代扣代交制度。在當(dāng)時(shí)連稅務(wù)局的工作人員都覺(jué)得很新鮮，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)成立之初都是想辦法如何避稅、減稅，還少見(jiàn)這樣自我要求非常規(guī)范的企業(yè)。到1997年，安利（中國(guó)）就獲得廣東省國(guó)稅局授予的“模范納稅戶(hù)”的稱(chēng)號(hào)。

然而，這并不能保證安利（中國(guó)）能夠在急風(fēng)暴雨來(lái)臨之前獨(dú)善其身。

當(dāng)安利等跨國(guó)直銷(xiāo)巨頭在中國(guó)雄心勃勃準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，傳銷(xiāo)卻如曠野的烈火般席卷中國(guó)的沿海和內(nèi)陸。在致富欲望刺激下，社會(huì)各階層都有人紛紛卷入其中，隱隱然成了一股暗流，并最終演變?yōu)樯鐣?huì)公害。

盡管早在1998年初鄭李錦芬和她同事們通過(guò)報(bào)紙、電臺(tái)的報(bào)道，了解到一些傳銷(xiāo)詐騙公司引發(fā)的社會(huì)問(wèn)題，并意識(shí)到中國(guó)政府極有可能推出嚴(yán)厲的法規(guī)。4月21日晚7點(diǎn)，當(dāng)中國(guó)政府頒布的傳銷(xiāo)禁令通過(guò)《新聞聯(lián)播》廣播時(shí)，身在北京辦公室的鄭李錦芬對(duì)這種一刀切的禁令已經(jīng)作了最充分的心理準(zhǔn)備，但在當(dāng)時(shí)，震驚、遺憾、無(wú)奈兼而有之，“那天是我永生難忘的日子！”這是此后多年她反復(fù)向傳媒和公眾訴說(shuō)的心里話(huà)。

但這并未讓她束手無(wú)策，當(dāng)晚她立即召集安利（中國(guó)）管理層在北京召開(kāi)會(huì)議，一方面定下調(diào)子：不慌、不亂；不離、不棄?！耙笏械陌怖ㄖ袊?guó)）公司人員保持鎮(zhèn)靜，承諾公司會(huì)出面處理所有問(wèn)題，我們不會(huì)離開(kāi)，不會(huì)放棄在中國(guó)的事業(yè)”。并表態(tài)相信中國(guó)政府會(huì)保護(hù)合法經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真投資的外資企業(yè)。事后看來(lái)，這種冷靜的方式?jīng)]有給等待看熱鬧的海外媒體找到機(jī)會(huì)，也為安利（中國(guó)）日后與政府的溝通留下了伏筆。

另一方面，在深夜兩點(diǎn)鐘，鄭李錦芬代表公司向美國(guó)總部作了匯報(bào)。湊巧的是，當(dāng)時(shí)午后的美國(guó)正召開(kāi)董事局會(huì)議。公司創(chuàng)辦人之一理查·狄維士只對(duì)鄭李錦芬鎮(zhèn)定地講了兩句話(huà)，第一句是“安利美國(guó)總部可以幫助你們做什么？”第二句是“我們會(huì)堅(jiān)持下去。”不謀而合的思路讓鄭李錦芬體會(huì)到來(lái)自大洋彼岸的高度信任，也為她接下來(lái)的一系列應(yīng)變與改革動(dòng)作打掉了心理障礙。

禁令對(duì)安利（中國(guó)）帶來(lái)的直接后果是：一夜之間內(nèi)地30多個(gè)城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，而且一停就達(dá)3個(gè)月，每個(gè)月都意味著1000多萬(wàn)元人民幣白白地流出去，與中國(guó)業(yè)務(wù)有關(guān)的安利亞太區(qū)有限公司的股票在紐約股市應(yīng)聲縮水20%，……而間接的負(fù)面影響更迅速擴(kuò)散到職員的親友、廣大消費(fèi)者心中，因?yàn)樗麄冊(cè)诋?dāng)時(shí)情況下不可能分清安利和那些詐騙公司的區(qū)別。

不光外界觀(guān)望，內(nèi)部員工也在擔(dān)憂(yōu)。

1997年底，安利（中國(guó)）剛斥巨資買(mǎi)下廣州最高的建筑中信廣場(chǎng)第40、41層。這時(shí)節(jié)還裝修不裝修？盡管不知道需要停業(yè)多長(zhǎng)時(shí)間，鄭李錦芬和管理會(huì)依然決定：裝修！因?yàn)檫@是給員工也是給外界傳達(dá)信心的最佳方式。

與此同時(shí)，除了向中國(guó)政府據(jù)理力爭(zhēng)之外，鄭李錦芬也開(kāi)始思考如何尋找合適的變通方式求得合理合法的生存空間。“退貨制度可以修正，銷(xiāo)售模式也不是不能變通?！睍r(shí)值克林頓總統(tǒng)訪(fǎng)華以及中美兩國(guó)在進(jìn)行入世談判，借天時(shí)順地利，安利（中國(guó)）向中國(guó)政府進(jìn)一步說(shuō)明實(shí)際情況和自己的新思路。1998年7月份，就在其他國(guó)際直銷(xiāo)公司紛紛從中國(guó)市場(chǎng)“收兵”之時(shí)，安利（中國(guó)）卻成為禁令推出3個(gè)月之后，成為第一家獲得國(guó)務(wù)院有關(guān)部、局批準(zhǔn)的以“店鋪銷(xiāo)售加雇傭推銷(xiāo)員”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)的公司。鄭李錦芬宣布安利打破不設(shè)店鋪銷(xiāo)售的傳統(tǒng)，通過(guò)兩條腿走路，以雇傭銷(xiāo)售代表和店鋪銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。

鄭李錦芬認(rèn)為安利轉(zhuǎn)型前后營(yíng)銷(xiāo)方式有了本質(zhì)性改變。首先，自設(shè)店鋪方式可以讓消費(fèi)者有一個(gè)自由購(gòu)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)。其二，安利目前在全國(guó)100余間店鋪中的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開(kāi)的價(jià)格系列避免了哄抬產(chǎn)品價(jià)格的可能，使市場(chǎng)更加規(guī)范。以往推銷(xiāo)員買(mǎi)斷產(chǎn)品銷(xiāo)售的方式已被取消，只承擔(dān)為客戶(hù)送貨的任務(wù)。“通過(guò)店鋪銷(xiāo)售，安利已經(jīng)變得更透明了。”

理查·狄維士針對(duì)這種轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來(lái)前所未有的革命！”但這場(chǎng)迫不得已的變革確實(shí)使安利（中國(guó)）獲得魚(yú)兒入水的機(jī)會(huì)，銷(xiāo)售額從1998財(cái)年的6.4億元人民幣上升到2000財(cái)年的24億元人民幣。

從2001年初之后，通過(guò)先后請(qǐng)?zhí)餍欠飨肌⑻锪翐?dān)綱“紐崔萊”健康營(yíng)養(yǎng)品形象代言人，表明鄭李錦芬將安利中國(guó)化的路子越走越深。這種與海外安利其他公司大相徑庭的廣告宣傳，不僅成功接近了安利與中國(guó)公眾的距離，也大大提升了安利在中國(guó)市場(chǎng)的影響力和知名度。

誠(chéng)信

違反商業(yè)道德不可接受

擁有40余年歷史的安利公司，在20世紀(jì)90年代領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)現(xiàn)了從第一代向第二代的平穩(wěn)過(guò)渡。目前由史提夫·溫安洛和德·狄維士分別擔(dān)任公司董事長(zhǎng)和總裁之職。值得一提的是，安利自創(chuàng)立至今，一直由兩個(gè)家族共同擁有，各占50%的股份，并經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)雨考驗(yàn)，相互間建立了高度的信任關(guān)系。德·狄維士在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)過(guò)：“誠(chéng)信是安利經(jīng)歷半個(gè)世紀(jì)從未動(dòng)搖過(guò)的核心價(jià)值觀(guān)。在安利看來(lái)，與生意伙伴的握手承諾，就等價(jià)于雙方簽字的正式合同。”

而這種誠(chéng)信延伸到產(chǎn)品層面，便是苛刻的質(zhì)量要求。美國(guó)安利多年來(lái)很少投放廣告，而且一直實(shí)行售出商品的“保退”政策，背后支撐的是這樣的數(shù)據(jù)：安利在全球擁有97個(gè)實(shí)驗(yàn)室，570余名科研人員，配備頂尖的儀器設(shè)備，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和質(zhì)量保證。同時(shí)，還與85個(gè)組織、75所大學(xué)建立了技術(shù)合作關(guān)系，并在社會(huì)上聘請(qǐng)了數(shù)百名技術(shù)顧問(wèn)。

為了在中國(guó)拓展市場(chǎng)，鄭李錦芬對(duì)安利的諸多傳統(tǒng)都敢于“太歲頭上動(dòng)土”，做出了各種令海外同仁訝然的變革，唯獨(dú)在產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)品牌形象上“生搬照抄”。

作為僅次于美國(guó)總部的海外生產(chǎn)基地，安利（中國(guó)）在1995年開(kāi)業(yè)之初就先后獲得美國(guó)安全檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（BSI）頒發(fā)的ISO9002國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，成為國(guó)內(nèi)首家獲得此項(xiàng)認(rèn)證的日化企業(yè)。

2001年隨著斥資1600萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)設(shè)的品質(zhì)保證實(shí)驗(yàn)室以及2002年研究發(fā)展中心在廣州生產(chǎn)基地的啟動(dòng)，安利（中國(guó)）擁有了除美國(guó)之外功能最完善的海外研發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。據(jù)陪同記者參觀(guān)生產(chǎn)基地的接待人員介紹，工廠(chǎng)占地面積達(dá)9.1萬(wàn)平米的生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力為100億人民幣，但正式員工不到400人，其中15%為科研和檢驗(yàn)人員。

從外表上看，鄭李錦芬似乎很平和，但如果有人在行為上和商業(yè)道德有明顯沖突，她的態(tài)度絲毫沒(méi)有妥協(xié)的余地：“我們絕對(duì)不能接受?！?/p>

自開(kāi)業(yè)8年多來(lái)，安利（中國(guó)）曾先后對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行了四次整頓。其中去年元月3日開(kāi)始的整頓更是引起業(yè)界的震動(dòng)，也讓外界進(jìn)一步領(lǐng)教了鄭李錦芬的“鐵腕”手段。當(dāng)時(shí)因?yàn)閭€(gè)別營(yíng)銷(xiāo)人員的不正當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)手法影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的商譽(yù)，安利（中國(guó)）推出了9項(xiàng)措施整頓營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。其中最引人注目的舉措是重新核對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員身份，公務(wù)員、現(xiàn)役軍人、全日制在校生等不允許從商或兼職的人員均被清理出局。同時(shí)，為徹底跟地下傳銷(xiāo)公司的人員劃清界限，安利（中國(guó)）還史無(wú)前例地在廣州、北京、上海三地公布專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員違規(guī)投訴熱線(xiàn)電話(huà)，讓營(yíng)銷(xiāo)人員互相監(jiān)督。雖然當(dāng)時(shí)冒著營(yíng)業(yè)額下降兩成的風(fēng)險(xiǎn)，鄭李錦芬仍表示不惜一切代價(jià)把危害公司商譽(yù)的那些人清除掉。因此有媒體曾以“鄭李錦芬鋌而走險(xiǎn)大整軍”為標(biāo)題刊發(fā)了這一事件。

實(shí)際上這場(chǎng)整飭至今仍余音未絕。在鄭李錦芬看來(lái)，只有過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，才可能給消費(fèi)者提供真誠(chéng)的價(jià)值與服務(wù)，同時(shí)，也唯有如此，才能信守安利（中國(guó)）對(duì)政府所做出的承諾。

根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于今年元月進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利（中國(guó)）公司的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到93%和75%。一切似乎都在朝著鄭李錦芬預(yù)期的方向發(fā)展。

人本

著力營(yíng)造“親情”氛圍

安利公司的家族模式還形成了一種傳統(tǒng)，即雙方都把對(duì)方視為不可或缺的合作伙伴。這種理念在整個(gè)公司中的直接體現(xiàn)是，每一位加入安利的新成員都將是這個(gè)大家庭的一員，無(wú)所謂高低之分，新老之別。

據(jù)了解，安利（中國(guó)）員工的薪酬與內(nèi)地其他外企相比，只能算是中等水平。但在去年由翰威特咨詢(xún)公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)表的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利（中國(guó)）卻躋身榜中，并在“員工使命感”、“工作積極性”、“忠誠(chéng)度”等多項(xiàng)指標(biāo)中獲得高分。在《財(cái)富》（中文版）評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利（中國(guó)）也榜上有名。最新的一項(xiàng)“中國(guó)大學(xué)生心目中最佳僱主企業(yè)”的調(diào)查中，我們又發(fā)現(xiàn)了安利（中國(guó)）的名字。

鄭李錦芬是位有3個(gè)兒子的母親。以前不論多忙，每個(gè)月她都要專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間單獨(dú)跟某個(gè)孩子一起吃午餐。話(huà)題由孩子決定，兩個(gè)人進(jìn)行充分地交流。這是她經(jīng)營(yíng)美滿(mǎn)家庭的竅門(mén)之一。作為公司首腦，鄭李錦芬也總是刻意把企業(yè)營(yíng)造成“家庭”的感覺(jué)。近兩年多來(lái)，每個(gè)月月初，她都會(huì)通過(guò)E- mail給每位員工發(fā)一封“董事長(zhǎng)來(lái)函”，告訴對(duì)方最近發(fā)生的重要事情，以及自己的看法。

在安利（中國(guó)），員工們都稱(chēng)呼鄭李錦芬為鄭太，這是一個(gè)很家庭化的稱(chēng)謂。

無(wú)論是在廣州，還是在北京、上海，安利當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)每個(gè)月都有一次員工大會(huì)，董事長(zhǎng)、總裁、副總裁都盡可能到場(chǎng)，接受員工的直接發(fā)問(wèn)，內(nèi)容從公司戰(zhàn)略到廁所用紙質(zhì)量都可以。加上公司網(wǎng)站及電子郵件，安利（中國(guó)）以硬件到軟件上都努力為員工提供暢通的溝通渠道?！拔覀冴P(guān)心員工并不是因?yàn)槲覀兪侵鞴埽仨毴リP(guān)心他，而是我們真心希望員工能夠在安利公司的工作中得到快樂(lè)，得到成長(zhǎng)?！编嵗铄\芬解釋道。

至于具體的人力資源管理方面，鄭李錦芬認(rèn)為，公司有責(zé)任為大家提供一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的、合理的報(bào)酬，為大家提供很好的發(fā)展機(jī)會(huì)?！鞍怖男匠暝谛袠I(yè)內(nèi)并不是最高的，但公司有一套有效的機(jī)制保證薪酬的對(duì)外、對(duì)內(nèi)的公平性。每年公司都會(huì)參加兩次外部的企業(yè)薪酬調(diào)查，與同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行比較，適當(dāng)調(diào)整公司的薪酬水平以適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)行情。而在內(nèi)部也保持較公平的機(jī)制，同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。同時(shí)，公司有一套客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核。而這些評(píng)估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的多少等，而不像某些企業(yè)由老板說(shuō)了算”。

鄭李錦芬承認(rèn)天下沒(méi)有不散的筵席，但她覺(jué)得員工們對(duì)待去留問(wèn)題也應(yīng)慎重，要多問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，如這家公司的經(jīng)營(yíng)前景如何、它的文化氣氛是否適合我、它為我提供的職業(yè)發(fā)展空間又是怎樣的。因?yàn)檫@些因素對(duì)個(gè)人今后的職業(yè)發(fā)展有著十分重要的影響。如果一味考慮薪酬，則視野乃至發(fā)展的空間都將受到很大的局限，可能就會(huì)因此錯(cuò)過(guò)更美好的生活。當(dāng)然，如果經(jīng)過(guò)權(quán)衡員工仍然是決定離開(kāi)，那就別猶豫?！暗幸稽c(diǎn)，希望你離開(kāi)之后不要傷害安利，不要傷害其他曾經(jīng)與你一起共事的朋友，不要忘了我們大家曾在一起工作，一起走過(guò)快樂(lè)的時(shí)光?！?/p>

有人說(shuō)“好馬不吃回頭草”，鄭李錦芬覺(jué)得這句話(huà)“一點(diǎn)意思也沒(méi)有”。在她看來(lái)，好馬要吃好草，不管是前面的草，后面的草，還是左面的草，右面的草。當(dāng)然，任何名企都不希望自己的優(yōu)秀人才流失。培訓(xùn)和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)是名企最為吸引人的地方之一，因?yàn)閱T工的發(fā)展來(lái)自培訓(xùn)和日常工作的學(xué)習(xí)和鍛煉，一個(gè)企業(yè)不能在這方面“拿得出手”，要留住人才是難以想象的。我們奉行“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力資源策略，安利的員工在業(yè)余時(shí)間到大學(xué)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“充電”，我們會(huì)根據(jù)專(zhuān)門(mén)“教育資助計(jì)劃”提供一定的資助。據(jù)了解，安利（中國(guó)）公司去年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用超過(guò)100萬(wàn)美金。

結(jié)束語(yǔ)

不論是做為一家跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，還是以一種獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)文化進(jìn)入中國(guó)，安利（中國(guó)）和鄭李錦芬所經(jīng)歷的沉浮衰興，重挫飆升，及所做出的選擇與變革，都附著了相當(dāng)豐富的文化沖突的含義，也給業(yè)界帶來(lái)難得的啟示。而鄭李錦芬在策略上的善變與內(nèi)心把持的不變也為內(nèi)地女企業(yè)家樹(shù)起一面鏡子。

對(duì)于鄭李錦芬和安利（中國(guó)）來(lái)說(shuō)，未來(lái)的變數(shù)在于：其一，當(dāng)中國(guó)在2004年按加入世貿(mào)組織做出的承諾，在直銷(xiāo)方面與國(guó)際接軌之后，已轉(zhuǎn)型的安利（中國(guó)）是否放棄店鋪？其二，在目前這個(gè)誠(chéng)信危機(jī)被當(dāng)作熱門(mén)討論話(huà)題的社會(huì)，對(duì)人際關(guān)系依存度極大的安利營(yíng)銷(xiāo)模式是否還會(huì)還遇到新的“地雷”？

可以肯定的是，面對(duì)變化他們將遇事不驚。

鏈接①

鄭李錦芬的“四化”

安利公司在四個(gè)方面很努力去本地化：第一是員工本地化，第二是生產(chǎn)研發(fā)本地化，第三是營(yíng)銷(xiāo)方式本地化，第四是利益本地化。

第一，員工的本地化。安利（中國(guó)）2300多名員工絕大部分都是本地員工，外派人員大約是20名，也都是海外華人。這和安利公司在全球各地營(yíng)運(yùn)的時(shí)候一樣，都是盡量去培養(yǎng)當(dāng)?shù)赝辽灵L(zhǎng)的員工。如果我們要派一些有比較先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)的人帶領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，也要找一些了解當(dāng)?shù)匚幕娜恕?/p>

第二，研發(fā)生產(chǎn)的本地化。安利現(xiàn)在在中國(guó)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品全部是在安利自己的廣州工廠(chǎng)生產(chǎn)的。開(kāi)始的時(shí)候原材料、包裝絕大部分從海外進(jìn)口，但是現(xiàn)在60%的原材料以及包裝材料都是在中國(guó)采購(gòu)的。安利非常重視在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)里面去生產(chǎn)以及研發(fā)，因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，而消費(fèi)者的要求、習(xí)慣也跟海外不一樣。

第三，經(jīng)營(yíng)方式的本地化。在中國(guó)政府推出傳銷(xiāo)禁令之后，安利（中國(guó)）成功轉(zhuǎn)型，推出“店鋪經(jīng)營(yíng)加雇傭推銷(xiāo)員”。這是與安利海外完全不同的營(yíng)銷(xiāo)方式。

第四，利益本地化。在過(guò)去8年中，安利（中國(guó)）累計(jì)上繳稅款超過(guò)36億元人民幣，在社會(huì)公益慈善方面投入了超過(guò)5000萬(wàn)。

鏈接②源自中國(guó)“草根”的紐崔萊

1915年，28歲的美國(guó)人卡爾·宏邦來(lái)到中國(guó)上海。生物學(xué)出身的他對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)醫(yī)藥管理產(chǎn)生了興趣，并相信中藥通過(guò)給人體補(bǔ)充缺乏的營(yíng)養(yǎng)成分，可以治療足疾和增強(qiáng)體質(zhì)。1927年，他從上海帶回紫花苜蓿等野菜，進(jìn)行長(zhǎng)期的試驗(yàn)。7年后，他研制出含有多種營(yíng)養(yǎng)素的

片劑。5年后他注冊(cè)了自己的公司Nutrilite（紐崔萊）。1945年，卡爾·宏邦設(shè)計(jì)了個(gè)獨(dú)特的計(jì)劃——他鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員以面對(duì)面的方式，向顧客介紹紐崔萊產(chǎn)品的好處。1949年，兩位年輕人理查·狄維士和杰·溫安洛加入了公司（10年后，這兩位年輕人創(chuàng)立了安利公司，繼續(xù)采用紐崔萊的行銷(xiāo)方式銷(xiāo)售家居護(hù)理用品并取得成功）。1995年，紐崔萊歸屬于安利旗下，紐崔萊很快取得了前所未有的發(fā)展，紐崔萊產(chǎn)品從此風(fēng)靡美國(guó)以至全世界。1998年11月，安利把紐崔萊引入中國(guó)。隨著伏明霞、田亮作為形象代言人廣告的播出，紐崔萊成為中國(guó)人耳熟能詳?shù)钠放浦弧?/p>