袁　瑗

引子：

首都醫(yī)科大學宣武醫(yī)院仿佛一夜之間轟動世界。其實這是遲早之中。鳳凰衛(wèi)視主持人劉海若的成功救治，只是觸動了冰山一角。

明眼人早有察覺，這座并不十分占有天時、地利、資歷、背景的醫(yī)院，驀然起勢。粗粗看過來：外觀滿目全新；內(nèi)在精良前衛(wèi)；神經(jīng)疾病與老年醫(yī)學的旗艦地位日漸顯現(xiàn)；神經(jīng)學科的系統(tǒng)平臺已經(jīng)鑄底成功……當然，最讓同行們難以望其項背的是這里聚斂人才的速度，以及因此而收獲的巨大效應。

醫(yī)院院長兼黨委書記張建，作為“2000職工，1000床位，100萬病人”的設計師和管理者，他不否認“得人才者得天下”。遠的不說，僅劉海若事件，已經(jīng)讓醫(yī)院神經(jīng)科門診人數(shù)日增300人次；一個凌鋒（引進人才），兩年時間，可以讓介入中心的手術(shù)量從400例跳到1200例，再跳到2400例。

劉海若是奇跡，更是必然。因為她選擇了中國——北京——宣武醫(yī)院。

用200%的結(jié)果吸引100%的夢想家

（張建：盡量將彼此的距離降到“0”）

坐落在北京城南的宣武醫(yī)院，始建于1958年。它有過神經(jīng)學科的鼎盛期。80年代中期，醫(yī)院神經(jīng)外科攔腰切斷，隨著主力部隊的轉(zhuǎn)移，原本比翼雙飛的神經(jīng)內(nèi)、外科構(gòu)架猝然失重。元氣尚未復原，風向又卷入了市場之戰(zhàn)。1997年，張建走馬上任。是年他45歲。

今天的張建依然是同量級醫(yī)院中最年輕的院長，并且是黨政統(tǒng)領(lǐng)。

1998年，面對醫(yī)院勝數(shù)難定的棋盤，張建部署了人才攻勢。其中一粒關(guān)鍵的棋子落在李勇杰身上。

目前擔任功能神經(jīng)外科主任的李勇杰（引進人才），慶幸自己當年選擇張建是正確的。此前他在美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心，做微電極導向立體定向技術(shù)項目負責人，最大的優(yōu)勢是能觸摸到帕金森病等運動障礙病最前沿的科技動向。這位留美博士不諱言，他當年北醫(yī)的30多位同學至今仍漂泊海外，每談及歸屬問題，對他的處境頗有恭詞，“如果再有第二個張建，或者第二個宣武醫(yī)院，立馬動身，同樣義無反顧?！?/p>

選擇人才的睿智很難說只是眼光的功力。李勇杰這樣的人有資本，但緊跟其后的是巨大的風險。初出茅廬，缺少經(jīng)驗。況且美國的光彩經(jīng)歷未必能在中國熠熠生輝。你敢信賴么？敢投入么？敢拿權(quán)位做抵押么？

李勇杰說“現(xiàn)在確實有人出高薪聘我，但已經(jīng)晚了?！毖酝庵?，你早干什么去了？資本的律動從來不會莫名其妙地進入混沌人的口袋里。所謂“知遇之恩”必是等量齊觀?！昂隈R”讓張建抓住。

當時，讓這位習慣了美國方式的學者始料不及的是，中國也竟有類似華爾街的大玩家。對于投資預期竟也能大刀闊斧，風馳電掣。自己與張建只是幾面之交，卻一個活脫脫的“北京功能神經(jīng)外科研究所”，居然是他送給他的見面禮。而且這個所長盡可以按國外的模式操作、管理。這倒讓李勇杰覺得背后讓人重重地抽了一鞭子。說實在的，直到今天這股力量依然讓他馬不停蹄。

多聰明的投資家，他把表現(xiàn)的條件和發(fā)展的機會慷慨擺在你面前。接下來，有沒有本事、有多大的能量就全看你的了。

當然，談判桌邊的技巧看似微妙，卻也很有心理催化的作用。李勇杰在一扇扇向他敞開的大門前，之所以邁進宣武醫(yī)院的門檻，一個很重要的原因是他覺得“雪中送炭”要比“錦上添花”更具感染力。

陳彪（引進人才）認為：這是最明智的管理者。顯然，高高在上，以施舍、恩惠的姿態(tài)，用物質(zhì)條件在人才問題上玩附庸風雅的一套，已經(jīng)是明日黃花。

陳彪緊步李勇杰之后。他舍棄美國硅谷帕金森病一流的研究中心，甚至百萬美金的課題經(jīng)費也沒能拴住他。

1998年，陳彪剛剛落腳宣武醫(yī)院。張建第一件事是鼓勵他參與北京市衛(wèi)生局課題申報。結(jié)果，“老年神經(jīng)退行性疾病的臨床和基礎研究”一炮打響。幾乎是同時，400萬的科研經(jīng)費隨著人一塊兒進門。一時輿論嘩然——“慧眼”、“人才”、“雙贏”……很有賣點。

陳彪不會順著竿子往上爬，他當即提醒記者：“希望你們兩年后再來看看，那時我們這些人還在不在？”這話他專門說給張建聽。顯然對尚不知底的管理者是一種暗示，也是一種挑釁。

宣武醫(yī)院和硅谷一樣，包容了這位把玩知識資本的年輕人。張建允許他跨著國界打兩份工。無論你是什么方式合作，教授、所長、主任醫(yī)師（教學、科研、臨床），國內(nèi)專家全套的頭銜，一應給你。陳彪的重心開始是這邊低，那邊高；后來是啞鈴狀，平分秋色；再后來重心開始傾斜到宣武一邊。終于，2000年11月，收于一心。硅谷那邊干脆連房子都賣了，舉家遷徙。

事業(yè)的分子結(jié)構(gòu)一定是多元的組合。張建看到了這一點，再好的人才孤軍作戰(zhàn)成不了大氣。

陳彪無法抽身北京，一個很重要的因素是事業(yè)的擴展太突飛猛進。

緊接著，美國斯坦福大學細胞生物學博士張愚（引進人才）加盟。隨之，宣武醫(yī)院的細胞生物中心又撐起一面大旗。張建專門給這位當年科技大學少年班的才子創(chuàng)建了干細胞實驗室。據(jù)說實驗室相當夠水準，最核心的部位，至今按規(guī)則也沒能向這位熱心的管理者破例放行。再加上李勇杰的功能神經(jīng)外科研究所、一個被國際帕金森病研究基金認定的“杰出”基地……乖乖，宣武醫(yī)院強強疊加的立體框架誰人匹敵！而這種多元組合又來得那么迅雷不及掩耳。

凌鋒（引進人才）2000年跨進“宣武”的第一個新年，祝酒詞只一句話——“愿為知己者亡”。那時她與張建共事不過半年。而一種壓抑之后突然釋放的暢快，讓她在來之不易中更多了在所不惜的感動。此次，作為宣武醫(yī)院神經(jīng)疾病醫(yī)療中心的負責人，她在劉海若的生命奇跡中擔當著重要角色。

凌鋒是我國自己培養(yǎng)的神經(jīng)外科領(lǐng)域絕少的女教授之一。同時，又難能可貴地獲得法國介入放射、顯微外科雙重的技術(shù)資格。集傳統(tǒng)神經(jīng)外科與顯微神經(jīng)外科于一身，于是，上天讓她先人一步看到這兩者之間各自為陣的種種弊端：單一的外科手術(shù)，因創(chuàng)傷大而殘疾率高；單一的介入手術(shù)，又因相對保守而治愈率受影響。但是如果雙管齊下則是珠聯(lián)璧合。尤其在脊柱脊髓血管畸形的治療方面，兼容并蓄的作用更是妙不可言。

原本是非常難得的人才。但是在當今“市場”、“人才”、“競爭”使用頻率最高的年代，命運卻不允許凌鋒“魚和熊掌”二者兼得。要么……要么……這種非此即彼的無奈，讓她憂慮，痛苦。她欲哭無淚，因為X射線的長期侵蝕，她的淚腺已經(jīng)萎縮、枯竭。

張建理解她?！搬t(yī)學最基本的是誠實”。你不懂，不等于別人不懂；你沒看到，不能限制看到的人閉上眼睛。

對于凌鋒，張建早有耳聞。2000年，他們有幸相識。

第一次通話：“你來，我們歡迎。”直截了當，“介入中心主任非你莫屬?！?/p>

第二次通話：“除了介入中心主任，你能不能把神經(jīng)外科主任也承擔起來？”這是在張建發(fā)現(xiàn)凌鋒的外科手術(shù)也是那么精湛之后。凌鋒哽咽了，感覺到院長的脈已經(jīng)搭在自己的脈上。對于凌鋒來說，“主任”不是根本，而兩者兼得，是她有限生命的最高愿望。張建正是要徹底“掀起你的蓋頭來”，還凌鋒完整的形象。

第三次通話，張建說：“住院樓正在加層，準備給你蓋一層監(jiān)護室你能不能用得了？”那邊：“當然，太用得了了！”凌鋒覺得奇了，“張建和我們的心怎么好像沒有距離？”

當初，陳彪那句極具挑釁的暗示，最終被張建擊敗了。不僅他沒有走，凌鋒沒有走，李勇杰、張愚、賈建平、張秋航、莊平、王玉平、于順、李華堯……都沒有走。這些會做夢，也敢做夢的人，恰恰沒想到，張建的夢比他們的更大。凌鋒不諱言，在進宣武醫(yī)院之前，她的能力只發(fā)揮了20%。之后，她是揣著100%的夢想投奔張建的。沒成想，收獲的竟是200%的成功。這其中有100%是張建給的。

用人性的光輝征服創(chuàng)業(yè)者的信念

（張建：價值錯位讓人很厭煩）

張建屬于心血管外科。按照中國醫(yī)院的?？圃O置，假如掌門人唱的是關(guān)公，醫(yī)院耍的必是大刀。難怪宣武醫(yī)院的心血管外科副主任李建新，看是“近水樓臺”，卻一直在琢磨怎么能搶到“月亮”。眼見別的科室床位增加了，手術(shù)室擴大了。終于，她找到了感覺——我們的發(fā)展點在哪兒？我們的人才在哪兒？

2001年，這位不甘示弱的主任開始跟風效仿，收羅人才。好不容易撈著一條大魚，卻不慎漏網(wǎng)。來年，“大魚”心回意轉(zhuǎn)。李建新卻不能容忍這種心猿意馬。張建得知，連連說不，“為什么不能給人家一個過程呢？”

寬容方納百川。有時看似無法調(diào)和的矛盾，問題卻在裁判員身上。比如新來的人一個兩個都唱了主角，原來的主任該怎么退場？而且相當一些老專家是看著他張建一點點長大，成熟的，關(guān)系又該怎么處？同樣，引進人才如果危機四伏，又怎么能長久？

關(guān)鍵是看你管理者。只要你管理者的利益點位放對了，足夠把所有人的能量發(fā)揮到盡致。

李建新能快速調(diào)整思路，是因為她看明白了，張建沒有為自己想。在宣武醫(yī)院你必須習慣新的思維方法，比如你能拿到國家課題么？你能拿到科研經(jīng)費么？你的技術(shù)有不可替代性么？假如是，OK，張建同樣給你蓋手術(shù)室，給你建實驗基地。

陳彪不走，也是“沖著張建能干事來的”。張建的“能干事”，是看你的“事”對醫(yī)院發(fā)展有沒有幫助。同樣是個目標定位問題。既然大家的出發(fā)點是一致的，又何必計較“主角、配角”？又哪里顧及“我還沒資格呢，你憑什么作博導”？又干嗎在意“我開‘捷達，你憑什么開‘雅格？”當今管理者對待下屬，又有多少人能心平氣和地將彼此關(guān)系視為合作伙伴？試想一下，如果碰到那些自持地位高、個頭大，總在自己的名利賬簿上打小算盤的人，陳彪一族，豈不“扭頭就走”？

這撥人，市場嗅覺非常敏銳，拿出的項目計劃書專業(yè)、漂亮。但是，能不能實施？符合不符合國情？在一廂情愿之后，往往交給張建的是一堆難題。結(jié)果，一次次的“敏銳”都讓張建做得非常到位。陳彪欽佩“能把中國特色和美國方式結(jié)合得那么好”。“我們的目標無論直接還是迂回，當然總是達到”。

“結(jié)合得好”，看似操作技巧，其實根子是人性的質(zhì)量。

陳彪的研究所管理是開放的。張建給他5個聘用編制。這使陳彪有本錢保證事業(yè)開展。他不沿襲國家事業(yè)單位的“人頭制”，簽個什么穩(wěn)定的契約。在他看來，“敢不要鐵飯碗的人，才是有本事的人”。研究所的操作很簡單，我提出目標，你來拿出解決方案。誰能，位置就是誰的。這種操作夠出格的，可張建不怕。他明白兜著的不是定時炸彈，而是宇宙飛船。這種“課題制”管理的結(jié)果，德國的、日本的……高素質(zhì)人才陸續(xù)而來。

什么是章？“需要就是章”。

康復醫(yī)學是未來發(fā)展的方向，抓住了它就抓住了下個世紀的制高點。張建需要王茂斌（引進人才），這位全國康復學會副會長。但此人是外院的、退休的。如果“按章”行事，小到一枚工作牌、一套工作服，便可以把人打入“另冊”。而“另眼相看”就像抹著奶油的歧視，冠冕堂皇的讓人添堵。

張建不。他不會讓好端端的人與“正規(guī)軍”無緣。他為王茂斌鋪設一條綠色通道，一直通到“北京市神經(jīng)康復中心”主任的位置。他就是要用管理的杠桿支撐起“不可能”的神話。甚至連康復中心的施工設計圖紙都為王茂斌預先設計好。給你來個突然襲擊，讓你覺得20年等一回，值了。

無欲則剛。凌鋒說要來點破例，容她多帶幾個學生。結(jié)果，張建一氣兒讓她帶了21個學生。其中博士后5名、博士7名、研究生9名。李勇杰到這里不過三五年，出站博士后3名，博士2名，研究生3名，在讀學生也有十六七名。如果“按章”，中國醫(yī)學教授1年能帶1名學生已經(jīng)是有幸。

就憑這樣的勢頭，你還怕“宣武”沒人么？你還擔心“宣武”有什么事干不成么？

張建18歲入黨。30多年風云變換，但是，他最大的特點，無論何時何地，價值定位總是那么“共產(chǎn)黨員”。

1974年，他從上海第一醫(yī)學院醫(yī)療系畢業(yè)。一腳踏進“宣武”，直到今天。聰明好強，周到持重。“外科醫(yī)生的好苗子”，致使當年多少科室主任爭搶。最終他歸屬心胸外科。第二年做了醫(yī)院黨委委員。之后，醫(yī)院副書記，副院長；書記，院長。

1975年，23歲的張建帶著宣武醫(yī)院醫(yī)療隊到懷柔山區(qū)蹲點。那個年代的醫(yī)生不僅要“為農(nóng)民治病”，還要“向農(nóng)民學習”。一個“農(nóng)業(yè)學大寨”，即使把石頭搬上山也在所不惜。張建的出發(fā)點清澈見底：只要能為農(nóng)民兄弟們造福，再苦再累也是值得的。

只可惜他太年輕，超強的勞動使他單薄的脊柱因過度勞損而落下傷疾。那時沒有價值定位的說法。但作為醫(yī)生，他非常清楚可能的后果和巨大的代價。但是與生俱來的信念、執(zhí)著，被“既不怕苦，又不怕死”淬火之后，變得一往無前。直到雙腿僵直，徹底動不了了，他才被人從山上抬下來……

1976年6~7月間。醫(yī)院領(lǐng)導安排他去上海做腰椎手術(shù)。手術(shù)方案都已敲定。唐山地震爆發(fā)。小伙子的思維定向依然非常清晰：國難當頭，醫(yī)生的天職必須和傷員在一起。于是，那個按正常邏輯避之不及的“京津唐”地區(qū)，沒能嚇住他。坐上進京的第一列客車，他火急火燎。北京城瞬間滿目帳篷，這反而讓他全無了腰疾的劇痛。鉆進帳篷里，拉開手術(shù)，50度的高溫下，他聽到的只有傷員的呻吟和器械的鏗鏘。一個接著一個，手術(shù)源源不斷。終于有一天，他發(fā)現(xiàn)自己動不了了。躺在地下室的床上，只得把暖氣管敲得嘣嘣響……

幾年前，人們還不習慣“管理者”的概念。領(lǐng)導意味著某個范圍中的“至高無上”。張建坐到宣武醫(yī)院的那個位置上。他還是他。同當年的“農(nóng)民兄弟”、“傷員”的利益高于一切，脈脈相承。非常自然的，他把新的目標定位到“宣武醫(yī)院2000員工”身上。

員工們多次提到醫(yī)院里曾經(jīng)有過的一起惡性交通事故，很慘，有死有傷。但是，正是那種陰雨霏霏的天氣，那個漆黑莫測的夜晚，那條陌生險峻的涿縣山路，以及慘不忍睹的現(xiàn)場，才更多了大家對張建的感動。“我要自己去”，當時幾乎誰都阻止不了他；“必須連夜趕回醫(yī)院”，救命，容不得等到天亮；“一個都不能留”，結(jié)果是一路抱著、托著把傷員帶回來……危難之中，群眾最能看清楚當家人的心。

但是，在張建心里，至今忘不掉那個星期天的早上。經(jīng)過一夜的顛簸，天才蒙蒙亮，遠遠的，他看到醫(yī)院門口密密匝匝，好幾百口人巴望著他們開過來的方向……“多好的同志呀”，他心口一熱：更沒有理由對不住大家……

今天，張建對“與時俱進”的理解有著特殊的情感。像掀動著一本厚厚的人生詞典，它囊括了所有的時間和經(jīng)歷。而穿起這四個字的龍骨，猶如一道超越歷史隧道的光纖，那就是——“干”。

用效率打造醫(yī)院發(fā)展的神話

（張建：問一下自己的速度怎樣））

凌鋒記得，那是1999年《財富》論壇上海年會召開的時候，她看到“海爾”集團總裁張瑞敏與國際商業(yè)巨子同臺演講，于是觸景而發(fā)“中國何止是經(jīng)濟圈里？我們同樣有可能……”而眼下她仿佛“桎梏”在身，程序化的“研究研究”“討論討論”不知何時是了？蒼涼之下，她抄起筆，一氣寫下3個“效率！？”

可能是心力所至，在以后的日子里，“效率”竟讓她應接不暇。

隨后的一切發(fā)生在宣武醫(yī)院。凌鋒屬于能想、會想、也敢想的人，一旦解凍，很快就燦爛起來。她意識到宣武醫(yī)院在腦血管病方面羽翼已豐，向高層次跨越的條件已經(jīng)成熟。我們?yōu)槭裁床粧炱稹氨本┦心X血管病中心”的牌子？而且“首都醫(yī)科大學腦血管病研究所”也不妨同時歸一名下。如此，不僅是北京，乃至全國，腦血管病從醫(yī)療到科研，完整的構(gòu)架將初步形成。

多少有點異想天開。卻“為什么不能試一試呢？”她拿起電話給張建，對方“馬上來”。這邊，據(jù)理陳述；那邊，“很好，你趕快把全套方案寫出來”。之后，緊鑼密鼓，50天，如預期所想，一切如愿。隨即，兩個機構(gòu)投入正常運轉(zhuǎn)。

在這里，你只要有一個“idea”（主意），張建就會把它快速孵化出來。有些東西真是10分鐘敲定。

陳彪坦言，當初到宣武醫(yī)院，充其量想指導一些人，利用醫(yī)院的資源做些研究。沒想到事情竟做得這么大！博導資格；干細胞治療中心；研究所所長；國家人類基因組北方研究中心副主任……他的這支隊伍從幾個人發(fā)展到幾十個。什么國家“863”、“973”課題；“九五”攻關(guān)項目；國家和北京市自然基金課題等等，都有他們的份。他的“神經(jīng)變性病易感性基因研究”，已經(jīng)放到“國家隊”的層面。他沒想到“比特”速度未必只屬于硅谷。剛開始，他們的科研經(jīng)費是幾十萬到百萬；2001年起，陡然飚升到上千萬。他預測，從國家對這方面基礎研究的迫切和投入，以及患者渴求預防、治療的不斷升級，他們的壓力只會越來越大。

李勇杰對事業(yè)的發(fā)展速度也是始料不及。第一年，工作只是局限于帕金森病和蒼白球手術(shù)；第二年，原發(fā)性震顫、肌張力障礙、舞蹈病等，這些在美國尚缺乏信心的手術(shù)也相繼開展；第三年，癲癇、腦癱、疼痛外科起來；第四年，包括精神障礙治療在內(nèi)的功能神經(jīng)外科全線鋪開。

“在美國即使做出一朵花，也不過是打工仔”。李勇杰的百微米定位的“細胞刀”技術(shù)，正因為到中國，到宣武醫(yī)院才得以如此迅速的擴張起來。他的手術(shù)室今年不得不由兩個擴建到四個。否則因住院引發(fā)的糾紛不斷，患者沒法安撫。

效率難道不是一種組織嗎？

那是凌鋒第一次領(lǐng)教張建的效率。當時介入中心1號房間要改建成導管室。醫(yī)院主管基建、設備的各路人員現(xiàn)場碰頭。時間定在周四下午兩點半。張建請凌鋒提方案，設備怎么裝，儀器怎么擺，管道怎么走……當場行家對行家，1個小時方案敲定。兩個月后，凌鋒操刀上陣。事后得知，之所以如此協(xié)調(diào)默契，原來哪位都不是吃素的。為了與專業(yè)技術(shù)準確對接，張建曾先后送各路人員到國外開過眼界。

此事之后，凌鋒有心建一個顯微外科培訓中心，提出想要一間房子。第二天一大早，兩位主管后勤、教學的副院長及辦公室主任已經(jīng)堵到門口?！澳嘀心囊婚g？剩下的事就交給我們了”。兩個月，培訓中心落成。

醫(yī)院醫(yī)學工程科主任說得很直白：“開醫(yī)院賣的是大夫?！比绱?，對比那些官僚氣十足的組織結(jié)構(gòu)，不難想見，其中哪一個位置不都是一尊“佛”。你一個技術(shù)人員要想辦點事，不得把頭磕爛了？而在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，所謂人才充其量只能是“花瓶”、“擺設”。

效率還應該視為一種氛圍。

劉海若的傷勢對于任何一個國家，任何一家醫(yī)院，無疑是燙手的山芋。當病人家屬點名凌鋒前去會診時，張建正躺在病榻上?！澳阒还苋ィ覀兺耆湃文恪?；“你認為應該拉回來，我們?nèi)χС帜恪?。凌鋒感覺到背后有龐大的群體衛(wèi)護著自己，于是邁出的每一步堅實，自信。

“一個人哪有這么大的本事”？凌鋒在回答媒體的采訪時不斷強調(diào)這一點。劉海若屬于多臟器損傷。外科、內(nèi)科、中醫(yī)科、高壓氧、神經(jīng)康復、營養(yǎng)匹配……她需要全方位的協(xié)調(diào)配合。任何一點閃失，都可以功虧一簣。腸梗阻，半夜電話，普外科主管立即趕到；高壓氧需要特殊面罩，馬上就有最新方案。

其間，有國際傷損評估組的專家私下里悄悄問凌鋒：“你們用了什么絕招？”“用心”——這是宣武醫(yī)院每一步做到位，每一個人做到位而創(chuàng)造的奇跡。

張建帶著腰疾一路走過來。只有愛人秦曉紅知道。嚴重的時候，站著蹲不下去；站不住了，就用雙臂撐著桌子。有時她不敢對視張建那張剛毅的臉，仿佛從每一條細紋中讀出的都是“疼痛”。終于，連穿鞋、穿襪子都力所不及了。2002年5月，張建做了第二次腰椎手術(shù)。

但是，病疾并沒有影響他管理的效率。

張建明白，對任何人，時間都是生命等同。而對于特殊的人才，時間的價值就更加珍貴。比如凌鋒，“她耽誤的已經(jīng)太多，她還能有多少時間經(jīng)得起浪費……”像這樣能站到世界某個領(lǐng)域主導位置的人，不屬于個人。發(fā)揮得好是國家的榮耀，是人類的福音。

其實，說到速度，應該算是張建的特質(zhì)。

曾經(jīng)，一位外傷病人，情況非常不好，血壓直線往下掉，卻找不到出血原因。正巧張建路過急診室。他根據(jù)病人頸靜脈壓力高，心音遙遠，血壓很低等癥狀，果斷確定為心臟破裂出血。必須立即手術(shù)。卻似乎已遲。沒等轉(zhuǎn)送手術(shù)室，病人心跳停了。誰想，張建抽身拿起碘酒，嘩嘩潑到病人身上，在心臟停跳的情況下原地開胸。直入心臟，縫合破損。病人血壓旋即回升……無數(shù)次的生死征戰(zhàn)，造就了張建。這使他對于速度、效率的理解，有著一般人無法達到的境界。

有人給張建算過賬，他選擇管理對個人而言是一種可惜。但是，在他接手院長的5年中，宣武醫(yī)院的收入從1點幾個億上升到5億多；再給他算另一筆賬，凌鋒科室的投入可達2000萬元。但是，凌鋒的神經(jīng)外科和介入中心，1年給醫(yī)院的收入將近6000萬元。這其中被救治的病人數(shù)量增加了6倍。究竟誰是受益者？誰是大贏家？

張建的思路真正是超常的清晰。但是，也有認為他糊涂到家的?，F(xiàn)在留學英國的女兒當時正在讀大學二年級。有一天，在父親的辦公室里，天天相處的爸爸居然一臉正經(jīng)地向同事們介紹，我的女兒在讀高三。孩子知道自己和媽媽是爸爸心中的最愛。只是老虎往往是在最放松的時候打盹。事后，她和媽媽笑得前仰后合，“真是拿他沒辦法了”。

張建簡歷

張建，1973年畢業(yè)于上海第一醫(yī)學院?，F(xiàn)任首都醫(yī)科大學宣武醫(yī)院黨委書記兼院長，北京老年病醫(yī)療研究中心主任，首都醫(yī)科大學血管外科研究所所長等。心胸血管外科教授、主任醫(yī)師。近30年來，累計施行各種手術(shù)3500余例。其扎實的理論基礎和豐富的臨床經(jīng)驗，尤其在血管造影和介入治療方面的豐富造詣，受到國內(nèi)外知名專家與患者的一致好評。張建曾作為訪問學者赴加拿大著名的卡爾格里大學醫(yī)學院研修心胸血管專業(yè)，并多次參加國際學術(shù)會議。在《中華外科雜志》等國內(nèi)外刊物發(fā)表學術(shù)論文80余篇。