肖　一　金　邁

“跨國公司有的時候是狼，但也有的時候他們是紙老虎!”誰說的這番豪言?是宗慶厚，杭州娃哈哈集團有限公司的老總。

宗慶厚說這個話是意有所指的。就在兩年前，他的“老對手”——樂百氏前任老總何伯權被樂百氏的大股東法國達能趕下了總經(jīng)理的寶座。而在同樣被達能控股的娃哈哈，“他們連權力的把兒都沒摸過”，“投資都要講回報的，如果你做比他自己做掙錢多，他當然愿意讓你干”，宗慶厚說得明白。

一個經(jīng)典的商人，是可以挖掘出許多值得回味的元素的，商場如戰(zhàn)場，勝者或敗者都能夠博得一份尊敬或唏噓。

大器晚成的企業(yè)斗士

1962年，宗慶厚因家境貧寒輟學后，到了一個農(nóng)場從事繁重的體力勞動，每天在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，一干就是16年。直到1978年，已經(jīng)33歲的宗慶厚才頂了母親的職回到杭州，進了一家校辦工廠做推銷員。

在接下來將近10年的時間里，宗慶厚輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)。直到1987年，42歲的宗慶厚才翻開了其人生新的一頁。一家別人經(jīng)營不下去的校辦企業(yè)經(jīng)銷部被承包給了他，當時，他的手下只有兩名退休女教師。經(jīng)銷部靠為小學校送棒冰、寫字本，開始一分一厘地積累。宗慶厚像工作狂一樣，風里雨里騎著三輪車送貨。如果沒有堅定的意志和幾十年勞碌生活中仍未磨滅的激情，我們不可能看到今天的成功的宗慶厚

一位娃哈哈的人士說，一年365天，宗慶厚有200多天時間親自在市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶厚創(chuàng)下了12天跑遍大半個中國的紀錄。

1998年，宗慶厚主動出擊，推出了非常可樂——“中國人自己的可樂”。當時，幾乎無人認同他的膽略，員工們憂心忡忡：與可口可樂、百事可樂這樣的“大鯊魚”交鋒，不等于以卵擊石??？外界輿論更是一片嘩然，很多人斷言“非?？蓸?，非?？尚Α保胺浅？蓸?，非死不可”。

五年以后，非常可樂每年的生產(chǎn)量已經(jīng)達到60萬瓶。在廣大小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，提起可樂，當?shù)厝寺?lián)想到的不是可口可樂和百事可樂，而是非常可樂。

娃哈哈的一名營銷經(jīng)理說：“事實上，跨國公司對中國農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場的占領是不完全的。而我們的營銷網(wǎng)絡隨著幾種產(chǎn)品的推進已經(jīng)深入到很多省份的每一個集鎮(zhèn)。在這種情況下，宗總認為娃哈哈的產(chǎn)品還應不斷地出新，我們才進入了可樂這個市場。”

10多年的經(jīng)營，宗慶厚控制了一個龐大無比的市場網(wǎng)絡。這個遍布全國的營銷網(wǎng)絡由1500多家聯(lián)銷體經(jīng)銷商、12000家二級批發(fā)商和數(shù)以百萬計的娃哈哈產(chǎn)品零售商組成。娃哈哈自己的銷售隊伍很精干，在全國設立的35個省級銷售辦事處，共有2500名銷售人員。2002年，娃哈哈集團實現(xiàn)銷售收入75億元，利潤12.08億元，利稅17.13億元，各項經(jīng)濟指標均比上年增長20％以上。連續(xù)五年各項經(jīng)濟指標排名中國飲料業(yè)第一位。

豪言壯語下的現(xiàn)實抉擇

宗慶厚確實經(jīng)?？诔龊姥詨颜Z，“如果老美再敢有一次轟炸我大使館的行動，可口可樂就會被我的非常可樂打倒在地，起不來了?！?/p>

盡管好說大話，宗慶厚卻從不“為天下先”。2002年，宗慶厚在浙江大學作演講的時候，對自己的經(jīng)營哲學有過一句精辟的總結(jié)。有學生問他對時髦的電子商務怎么看，會不會應用到自己的商業(yè)中去時，宗慶厚說：“這種新鮮東西讓別人先去試。如果成功的話，跟進是我們的拿手好戲?！?/p>

“跟進”，可以說是宗慶厚在娃哈哈之旅中自始至終所采取的策略。 細細品味一下，不僅是宗慶厚，整個浙江商人群落的興起，大體可以說是“跟進戰(zhàn)略”的成功。宗慶厚在做兒童營養(yǎng)液的時候，保健品已經(jīng)在中國流行了不少年了，據(jù)他自己的調(diào)查，當時僅僅以營養(yǎng)液冠名的保健品就有38種，他的兒童營養(yǎng)液是第39種。

1996年可以說是娃哈哈最關鍵一年。對宗慶厚來說，這一年最壞的消息是娃哈哈上市已經(jīng)徹底沒戲了。而從這一年以后，娃哈哈也就不把上市作為自己的一個目標。宗慶厚最近還在說：“娃哈哈現(xiàn)在在銀行沒有貸款，還有六、七億的存款，為什么要上市?”

這樣的話盡管一如“宗慶厚式”的豪氣十足，但實際上在1996年，娃哈哈對資金的需求可以用迫不急待來形容。宗慶厚悄悄地尋找外資，最后找到了法國達能和百富勤兩家巨頭。談判桌上的斗爭進行得相當艱苦，宗慶厚在要錢的同時不肯放棄商標、經(jīng)營權，甚至連達能提出的不負擔退休職工的要求他都不答應。最后，宗慶厚勝利了。1996年，他拿到了達能的4500萬美金的投資。

在當時，宗慶厚對合資一事高度保密，一直到1998年非常可樂上市時，很多人還不知道，打著民族品牌的非?？蓸?，其生產(chǎn)廠51％的股權卻掌握在外商達能公司的手里。與此同時，宗慶厚和達能的較量還在繼續(xù)。與達能合資之后，他開始大規(guī)模地引進第三方資本辦企業(yè)。到現(xiàn)在，在娃哈哈的40多個企業(yè)中，達能占控股地位的只有10多家，總共參股的企業(yè)是22家。一方面達能在娃哈哈的股份獲得很豐厚的現(xiàn)金回報，另一方面，宗慶厚用沒有達能股份的余下20多家企業(yè)搭建了一個“防火墻”，形成了一種用企業(yè)鏈構成的控制力。如果失去了在娃哈哈如臂使指的宗慶厚和沒有股份的那20多家企業(yè)，達能不可能單獨玩轉(zhuǎn)娃哈哈。在完成了這些動作之后，宗慶厚已經(jīng)不再對合資諱莫如深了。

反過來觀察在達能手里三家大型的中國食品企業(yè)，達能在其中的作用正好形成了一個臺階：在樂百氏，管理權發(fā)生了轉(zhuǎn)移，達能中國區(qū)總裁出任其老總；在光明，達能中國區(qū)總裁在董事會決策上總要發(fā)表一點不同意見；而在娃哈哈，宗慶厚則從根本上否認達能的決策權，“他們只是和我們合資了幾個項目而已”。

“霸氣”的性情商人

在一次大學的演講里，宗慶厚指責大股東達能：“1999年，樂百氏在市場上已經(jīng)被我打得要倒下了，他們跑到那里去注資，現(xiàn)在收不回來錢了，活該!”除了“霸氣”，有人還記錄了宗慶厚的三次“哭”。第一次是在1992年，杭州市上城區(qū)政府授予宗慶厚“上城經(jīng)濟開拓者”榮譽，重獎10萬元。宗慶厚當場痛哭失聲：“四年前，我們靠借的14萬元起家，如今已擁有近兩億元資產(chǎn)。這個坡我們爬得真累啊，十二分辛苦不算，光是其間的非議、壓力、謠言……現(xiàn)在，這10萬元獎勵是表示社會終于承認了我們的做法，面對一種被理解被支持的環(huán)境，我能不激動萬分?”

第二次是在1995年，宗慶厚獲“全國勞?！钡氖鈽s。員工們?yōu)樗魃狭舜蠹t花，在一片熱鬧喜慶中，宗慶厚一下子熱淚盈眶。除了一句“謝謝大家”，就再也說不出話來了。

第三次是在2002年，杭州市委市政府獎給宗慶厚、馮根生、魯冠球三位企業(yè)家每人300萬元。宗慶厚走上紅毯鋪就的臺階，向臺下的員工說：“市委市政府給予的獎勵中有大家的一份功勞，沒有大家的支持和努力，娃哈哈不可能有今天?！闭f到這兒，宗慶厚已是淚流滿面。

性格外向的宗慶厚，多年來風吹雨打，卻越走越順，成為商界精英中的一棵常青樹。在市場上，宗慶厚倡導有序競爭，也倡導誠信經(jīng)營。在國內(nèi)企業(yè)合同履約率平均僅為50％的情況下，娃哈哈的各種經(jīng)濟合同的履約率竟達到99％。2002年初，娃哈哈被國家工商局評為全國首批“重合同、守信用”單位。在北京大學企業(yè)管理案例中心發(fā)起評選的“中國最受尊敬企業(yè)”中，娃哈哈位于第六位。

同時，宗慶厚處于一個民營資本群起并成為政府主要稅收來源的省份。在當?shù)兀髽I(yè)的稅收直接關系到政府的錢袋子，地方政府對娃哈哈關愛有加。這樣一個環(huán)境也就成了宗慶厚這個性情商人揮灑自如的舞臺。

（摘自《今日東方》 原標題為《百分百商人宗慶厚》 本刊有刪節(jié)）