1985年2月，7個青年知識分子創(chuàng)辦的 “沈陽市工業(yè)技術開發(fā)公司”（東宇企業(yè)前身）掛靠在沈河區(qū)大西街道辦事處。 企業(yè)宗旨：以人為本，服務社會。

1990年10月，東宇企業(yè)又掛靠到東北國際投資有限公司，進入“收束型多元化”經(jīng)營階段，涉足領域有計算機、電子、電氣、生物工程、機械加工、空調工程、商業(yè)貿易、證券經(jīng)營、房產(chǎn)開發(fā)等。

1992年，東宇企業(yè)集團成立。

1995年6月3日，莊宇洋經(jīng)過公證并聲明，放棄了按國家法律規(guī)定屬于自己的“東宇集團現(xiàn)有的全部凈資產(chǎn)1.79億元”，東宇企業(yè)轉制為由部分員工持股的有限公司。

2000年12月，東宇企業(yè)轉制為股份有限公司。

2001年12月，東宇企業(yè)進行“調整改革”，確定藥業(yè)、環(huán)保、房地產(chǎn)等6個主導產(chǎn)業(yè)。

將深刻的東西淡化鋪陳

1985年2月，東宇企業(yè)一貧如洗。4萬元開辦公司費是借來的，一間14平方米的小房是租的，推開漏風的房門，可見那樹上的殘葉也是屬于北風的……

東宇人太清貧了，但不能匱乏精神。32歲的莊宇洋囊中羞澀，也就一笑泯之，他將壯懷激烈揮就成一副春聯(lián)：而立年白手創(chuàng)業(yè)，不惑時鼎立中華；橫批：赤誠報國。一副對聯(lián)，揭開了東宇的創(chuàng)業(yè)史，也彰顯了企業(yè)文化的發(fā)端，其雄起與奮發(fā)的情懷一直延續(xù)下來，沉淀為東宇人血脈中不可或缺的精神營養(yǎng)。

時至1995年，10年商海，波瀾壯闊，莊宇洋打造的航海艦隊百舸征帆，但在中流擊水的豪邁中他洞察了一股潛流。這個時候，許多員工開始沉浸在東宇集團這面大旗的光環(huán)之下，有些陶然了。這是一個危險的信號。10年，彈指一揮間，對于一個新興的民營企業(yè)，更是學步階段，豈可笑傲江湖。莊宇洋沒有過多地宣貫道理，新年過后，填了一首《滿江紅·創(chuàng)業(yè)》，不見了慷慨激昂、指點江山， 滿紙濃烈的憂患與超越：“國家民族，多憂患、我儕難安。義相聚、熱血紅淚，日月肝膽。而立年白手創(chuàng)業(yè)，不惑時鼎立中華。人為本、福祉全社會，赤誠憨。憶艱難，未有怨，仰蒼荃，矢志堅。團結緊，協(xié)力同心奮向前。群英稽首筑梧桐，眾智恢弘納百川。求卓越、邁向新世紀，勇登攀?！鼻f宇洋的“道德經(jīng)”在字里行間折射：“筑梧桐”的人本理念，“納百川”的管理思想，“福祉社會”的價值觀……

東宇文化打上了莊宇洋詩情的烙印。當然，也有許多思想飽蘸了他曾以一個知識青年的角色在上山下鄉(xiāng)的歲月里所汲取到的農(nóng)民的樸素。像他談到民營企業(yè)的激勵機制就是“讓下地干活的人多吃飯”，像他對人力資源經(jīng)理們講吸納博士“要先找到博士能干的活”，這些話，土得掉渣兒，但也入木三分。

莊宇洋善于把深刻的東西在一條簡捷、經(jīng)濟的通道上淡化鋪陳，再求得最大張力。

出箭時還能把張開的弓放下

20世紀的90年代初，全國房地產(chǎn)開發(fā)的熱浪從南到北，席卷而來，其滔天勢焰很容易讓人聯(lián)想到麥克凱于1841年出版的那本書《非同尋常的大眾幻想與群眾性癲狂》。年輕的東宇人也按捺不住“鼎立”的沖動了。1993年，沈陽的黃金地段馬路灣響起了東宇大廈的打夯聲。與此遙相呼應的是在珠海，從一個知名的民營企業(yè)那里也傳出了不斷“拔高”的鏗鏘建筑聲。所不同的是，此處馬路灣的聲音在把東宇大廈的框架支撐到一定高度的時候，就隱沒在了車水馬龍之中。

莊宇洋力排眾議，用戰(zhàn)略的撤退回避了一次成長的陷阱。

那時包括現(xiàn)在，中國的許多民營企業(yè)還處于“青春期”。對于外界，給一個正在跑道上馳騁的年輕企業(yè)潑冷水有點費力不討好；而內部，大家也都嫌步子不夠大，沒有氣魄。雖然大家曉得，經(jīng)濟過熱的背后就是冷，但大多數(shù)人的思維是，冰雹怎么就會正好砸在自己的腦殼上。而實際上，無法躲避的冰雹恰恰都砸在了僥幸上，不差毫厘。

莊宇洋看到了頭頂上的冰雹。

宏觀形勢面已經(jīng)攤開了，國家“緊縮”了銀袋子，第一個響應的就是基本建設的退潮聲。如果把手里的錢投在大廈上，勢必造成企業(yè)財務緊張，而企業(yè)辛辛苦苦賺來的血汗錢，如果不能用在刀刃上，就無力到市場上披荊斬棘。東山再起的成本不是金錢，而是買不到的時間。他將企業(yè)的競爭優(yōu)勢、品牌影響、科技實力和市場需求等像擺布魔方一樣，組合，拆開，分解，再組合——他要拿出強有力的一面，進行出擊。這一“面”就是戰(zhàn)略轉移，集中力量在科技產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營上再殺出一條血路來。為此，他跟大家反復地講這樣一個道理：非要把大廈蓋起來，憑實力完全可以，但我們要考慮一個機會成本問題?，F(xiàn)在的撤退，是戰(zhàn)略的調整。

可以說撤退是暫時的，停建是為了續(xù)建。

企業(yè)成長像人的生命一樣，不能總是少年而不長大，也不可能永遠是壯年而不放慢走路的速度。如何延長壯年期，讓衰老慢一點到來或者根本不到來？一個企業(yè)家必須審時度勢，引領團隊在必要時減速，調整行軍路線，在這個過程中，要休養(yǎng)生息，汲取營養(yǎng)，苦練內功，這樣才可以做到“一路平推”——莊宇洋借著東宇大廈的停建為東宇干部和員工上了一堂戰(zhàn)略管理課。

現(xiàn)在，停建大廈成為了東宇企業(yè)文化的一部分，甚至一個普通員工也能說出“戰(zhàn)略是燈塔，但它也要根據(jù)內外環(huán)境變化，有一個調整高度或者角度的問題”。

莊宇洋回過頭去審視當時的策略，他拿圍棋之道從容比喻：建大廈可以說是“打入”，“打入”基本成功之后的緩建應該是“脫先”，轉向科技產(chǎn)業(yè)是進入另一個“大場”。東宇集中優(yōu)勢把寶“押”到了科技“大場”上：這一招棋走通了。僅就馨波兒離子水生成器來說，當時東宇工研院研究出來后交給了東宇電氣公司生產(chǎn)經(jīng)營，這個既保健又養(yǎng)顏的新產(chǎn)品上市后，依靠良好的質量和靈活的營銷策略，1997年的營銷額達到3個多億，創(chuàng)造零庫存，真的是供不應求。1998年，莊宇洋看到了中國經(jīng)濟回升的勢頭，房地產(chǎn)將在經(jīng)濟轉暖過程中起到拉動作用，他指揮東宇置業(yè)公司殺回了馬路灣，一年之后，一襲銀裝的26層東宇大廈巍然聳立。

歷時7年，東宇大廈建成，它也從一個側面，見證了中國民營企業(yè)的艱難崛起和隕落。人們當然不會忘記，就在這7年里，許多知名的和不知名的民營企業(yè)都在那次房地產(chǎn)的熱浪和急于擴張的“癲狂”中，留下的是來不及拆掉的腳手架，而企業(yè)卻沒有建筑起來。

莊宇洋勝算在對宏觀經(jīng)濟形勢的把握上。

別人熱時，他能夠冷。別人還在感到寒冷時，他預感到了春天的氣息。他在停建東宇大廈過程中的“一收一放”，正如一個出色的箭手所具備的素養(yǎng)：在于出箭果敢，更在于出箭時還能把張開的弓放下。

我們許多的企業(yè)家，在許多的時候，就是沒有把搭在箭上的弓放下來，有的是性子急，有的是怕別人議論沒有膽識，結果都是一樣，射出的箭沒有到靶子就栽到了地上，而想再拿起箭來重射，不是元氣大傷，就是靶子已經(jīng)不在了。

“放棄”個人的1.79億元，求得企業(yè)的“多元”力量

莊宇洋為東宇企業(yè)樹立了充滿哲學思辯的行為觀念：心高而務實，氣盛而仁和，進取而嚴謹。

20世紀90年代中期，中國民營企業(yè)面臨一次生死考驗。東宇也是直面挑戰(zhàn)，劍封咽喉。一是企業(yè)產(chǎn)權關系不清，人心浮動；二是外資企業(yè)涌入，高薪掠奪人才，東宇人員流動率高達30%以上，有人戲說是沈陽的“黃浦軍?！?；三是管理粗放，盈利水平下降；此時，東宇大廈又處于“停擺”。東宇企業(yè)“到了最危險的時刻”。

現(xiàn)代企業(yè)的一個標志就是產(chǎn)權多元化。民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)權問題必然浮出水面，不容回避，也回避不了，它已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

莊宇洋迎刃破解了許多企業(yè)不敢碰的“產(chǎn)權障礙”。

1995年1月24日，莊宇洋做了《向管理的現(xiàn)代化進軍》的工作報告，為東宇企業(yè)的健康成長奠定了思想基礎。6月3日，莊宇洋經(jīng)過公證并聲明，放棄了按國家法律規(guī)定應屬于自己的“東宇集團現(xiàn)有的全部凈資產(chǎn)1.79億元”，而“由職工代表大會處理，建議終身制員工股占55%，引進人才預留股占15%，企業(yè)公益股占30%，結合資產(chǎn)量化，東宇企業(yè)從集體所有制轉變?yōu)橛刹糠謫T工持股的有限公司”?，F(xiàn)在，有600名員工擁有東宇企業(yè)的股份，他們謀求與企業(yè)共同發(fā)展。

對于莊宇洋個人來說，這種放棄是一種境界，也是一種追求。他曾說，就個人而言，也是一個“成長”的考驗。至今我覺得對那次的“放棄”是一件很欣慰的事情，它使我從一個想走現(xiàn)代企業(yè)道路，并不是很了解現(xiàn)代企業(yè)道路的青年人，逐漸地轉化成一個真正的職業(yè)經(jīng)營者，這也是一種進步。

這次“放棄”對于東宇企業(yè)來說，實質是思想和物質的一次“提升”：產(chǎn)權明晰了，戰(zhàn)略明確了，管理有序了，科研、生產(chǎn)、營銷等“一路平推” ，最重要的是人才留住了，人才流失率從以前的30%下降到10%以下。

經(jīng)過近三年的艱苦探索，東宇企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生了一個飛躍，到1997年，資產(chǎn)總額達到6.3億元，凈資產(chǎn)3.47億元。莊宇洋的思路引起了有關部門的關注。就在這一年，國家體改委經(jīng)濟改革研究院民營經(jīng)濟研究課題組來東宇企業(yè)調研考察，12月份，他們在完成的《民營科技企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的可貴探索》文章中，對東宇企業(yè)在體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新上的嘗試和探索給予了高度的評價。

莊宇洋放棄的不只是這些。如果說他放棄了個人的財富會讓大家愛戴和尊敬的話，那么將正在賺錢的企業(yè)放棄，要做的思想的、情感上的工作就不那么簡單了。但他做到了。幾年前，他放棄了在東北非常有名氣的夢之花禮品店、伯爵西餐廳；放棄了苦心支助、創(chuàng)辦的學校；2001年，他將打造的10個產(chǎn)業(yè)放棄了4個，收縮成6個……做企業(yè)是一個不斷放棄的過程。被動的“丟棄”也是一種理性的承認失敗，而主動的“揚棄”則是更高層次的智慧的提升。將企業(yè)能夠做大，是因為放棄了許多小的東西。有些時候，大——不是一種“聚積”，而放棄才是一條可行的通道。

到9個點以外去連線

1999年夏，莊宇洋與幾個老總到美國哈佛商學院參加了20天的企業(yè)金融管理培訓班，在回來召開的總裁辦公擴大會上，他把從哈佛帶回來的一道題請大家做一做，就是用4條直線一筆連接9個等距離的點。大家馬上動起筆來，在9個點之間畫來畫去，但沒有連接起來，有的干脆說“4條線不夠用”。在大家沒有“畫”出答案后，他指點迷津：不要只是在這9個點的里面畫來畫去，思想不能被框??；思維要“劃”到9個點的外邊去。大家恍然大悟，很快在9個點之外找到了“連接點”。

不久，東宇工商管理學院成立了。莊宇洋帶頭報名，與集團公司50多名高級經(jīng)理人“背著書包上學堂了”，參加了與東北大學聯(lián)辦的MBA高級研修班。他給大家講，中國的民營企業(yè)在結束了原始積累后，將開始一次殘酷的洗牌，這個過程中，只有先洗腦，才能在洗牌中勝出。之后，學院又先后與中國人民大學、遼寧大學聯(lián)合辦學，對企業(yè)中高級管理人才進行“思想改造”。

企業(yè)活動實際上是一場思維之戰(zhàn)。

當年一個大廈讓一些東宇人對搞房地產(chǎn)還“心存余悸”，可是東宇置業(yè)公司又在沈陽渾南開發(fā)區(qū)置辦30.8公頃良田蓋房子，不過蓋的是“亞泰國際花園”，園區(qū)占地總建筑面積30萬平方米，整體的規(guī)劃設計以環(huán)保、節(jié)能、信息為主題，不斷提升住宅科技含量，融合傳統(tǒng)建筑與現(xiàn)代科技于一體，營造一座大型的智能住宅社區(qū)。外界一聽也都搖頭了。不能說東宇蓋不了那么好的住宅，而是建好了誰去?。块_發(fā)區(qū)離市區(qū)那么遠，又沒有學校、醫(yī)院，等等，總之，30萬平方米種什么都行，就是不能“栽”鋼筋水泥。

2001年10月，沈陽市做出了開發(fā)渾南開發(fā)區(qū)的決定，并改名為沈陽市高新技術開發(fā)區(qū)新區(qū)，制定了10開發(fā)建設計劃，將有6所大學遷入……一時間，亞泰國際花園炙手可熱，一期建設的高檔別墅要買得拿現(xiàn)錢來，二期要開發(fā)的別墅已經(jīng)有人看著圖紙訂房子了。這個時候，人們理解了什么叫“看到9個點以外”。一個企業(yè)家的創(chuàng)造性，體現(xiàn)在他具有改變現(xiàn)有規(guī)則的方法，以及對外界變革的緣由擁有敏銳、獨特的見識。這樣才能把他的團隊帶到一個應有的高度去思考、去競爭。

經(jīng)濟學家魏杰曾在與筆者專訪（網(wǎng)絡）中談到，我國不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)中形成了三大偏差中的第一大偏差就是“無視宏觀經(jīng)濟走向，根本不注意對宏觀經(jīng)濟的預期，甚至經(jīng)濟營運與宏觀經(jīng)濟走向相扭曲”。他說，企業(yè)必須重視對宏觀經(jīng)濟的預期。宏觀經(jīng)濟運行狀況對企業(yè)投資行為具有不可忽視的影響。政府根據(jù)宏觀形勢制定宏觀經(jīng)濟政策，政府采取的宏觀經(jīng)濟政策反過來影響宏觀經(jīng)濟形勢的總體態(tài)勢，準確理解政府在現(xiàn)時所采取的各項宏觀經(jīng)濟政策，使自己的投資決策順應宏觀經(jīng)濟形勢和宏觀經(jīng)濟政策的要求，有利于企業(yè)獲得最大化的收益。

90年代初，莊宇洋停建東宇大廈是嗅出了國家要“緊縮”。90年代末，莊宇洋大手筆在別人看不好的地皮上搞房地產(chǎn)，是意識到了沈陽城市建設必將南移。兩次戰(zhàn)略實施，都搶了先手。

商機就在一個企業(yè)家敏銳的洞察里。企業(yè)家必須是企業(yè)的先鋒。他要能夠想象到企業(yè)在未來的態(tài)勢。

有個員工曾問他：“做企業(yè)是不是需要一點想象力和激情？”

他回答：“當然需要，但一點不行。我們講企業(yè)要有超前性，怎么超前呢？不去想象是不能超前的。想象力也是創(chuàng)造力。至于激情，它是想象了以后能有一種力量支撐想象的實現(xiàn)，為之而奮斗。我以前講過，什么是事業(yè)？事業(yè)就是對理想的追求過程。這個過程就需要激情。人有激情才能創(chuàng)造出積極的人生。企業(yè)也是一樣的，一個群體沒有激情了，做什么都按部就班，只知道看家守業(yè)，不思進取，這個企業(yè)就很難有所建樹了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，想象和激情是很重要的，是一個優(yōu)秀的群體所應該具備的。應該說，當年我們想象的事情許多都實現(xiàn)了，當然，有的想象還沒有實現(xiàn)，這就更希望大家激情永在，鎖定目標，鍥而不舍?！?

突破東宇創(chuàng)業(yè)的“臘子口”

17年的艱苦創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，東宇企業(yè)人力資源愈3000人，資產(chǎn)總額達到26個億。在所涉足的藥業(yè)、環(huán)保、房地產(chǎn)等領域，以技術、品牌和服務在競爭中求得了生存與發(fā)展，并不斷謀求、蓄積可持續(xù)發(fā)展的契機和力量。2000年12月，東宇企業(yè)改制成股份有限公司。莊宇洋說：“這次體制的重大轉變，對東宇企業(yè)全面實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度具有深遠的意義?！瓨酥局鴸|宇事業(yè)在跨入新世紀的同時進入了一個嶄新的發(fā)展階段?！币荒赀^去，也是在12月，東宇企業(yè)又開始了一次創(chuàng)業(yè)以來最大的調整改革，確定了以藥業(yè)、環(huán)保、房地產(chǎn)等6大主導產(chǎn)業(yè)。莊宇洋在調整改革東宇大會上說：東宇集團目前已進入創(chuàng)業(yè)積累期的最后階段，就如同紅軍長征途中的“臘子口”戰(zhàn)役一樣，打勝這一仗，就到達陜北進入新的里程。我們的“臘子口”之役就是目前的調整改革，這一仗打勝了前途無量，打敗了就幾乎得從頭再來，恐怕從頭再來多數(shù)人的時間都不夠了。所以，我們必須打勝這一仗，進入東宇的“陜北”！

東宇企業(yè)又在變革了。是的，早在10多年前，莊宇洋就在東宇企業(yè)打上了“求新求變”的風格。不創(chuàng)新只有僵死，沒變化就是等死。但是，許多時候，問題不在于變革，問題是保證支持。2001年年末的這場革命，莊宇洋醞釀了很長時間了，他分頭找所有產(chǎn)業(yè)公司的首席經(jīng)營者、子公司經(jīng)理，集團總部的部長、副部長，將他的戰(zhàn)略思想與大家溝通，求得共識，這些干部們又有針對性地將調整的意義向下面滲透?！瓣儽薄憋@然不是東宇企業(yè)最后的目的地……

對于未來，莊宇洋用圍棋之道闡述：東宇“布勢”基本完成，現(xiàn)在要把“實地”控制好，要使邊邊角角都能“生根”、“做活”。