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2002-04-29 00:00:00
商務(wù)周刊 2002年24期
他是一個真實而透明的人，一個不諱言失敗的CEO，在IT低谷之中，他能把亞信變成HP和埃森哲嗎？
資本過山車
他正當(dāng)壯年，眉宇間掛著勃勃生氣，他有一雙有力的大手，還有魁梧的身形，但這都遮擋不住他身上所帶有的一股風(fēng)塵仆仆的氣息。
11月29日，星期五，一個普通工作日的清晨。丁健，這位納斯達克引人矚目的中國概念股——亞信科技公司的首席執(zhí)行官，這樣開始了他新一天的工作：口里一邊胡亂嚼著早餐，一邊與遠(yuǎn)在美國的投資人召開電話會議。
在丁健的公務(wù)包里，一直帶著出差的行李物品，隨時準(zhǔn)備動身。9：00到達辦公室后，丁健首先處理當(dāng)天的公司管理事務(wù)，11：30分，他將趕赴首都機場，飛往香港參加一個世界電信業(yè)技術(shù)論壇。
“如果只專注于公司戰(zhàn)略方面，可能呆在公司里的時間會多一些，如果還要專注于客戶、投資人，你就得全球各地飛著跑?！倍〗×?xí)慣性的擺了擺手。
對于丁健而言，投資人，這著實是一個讓人既愛又恨的角色。而亞信曾經(jīng)的那一段資本市場的神話，令很多亞信人至今念念不忘。那是2000年3月，這家來自中國的高科技公司在資本圣殿——納斯達克上市，并以高達314%的漲幅創(chuàng)下亞洲股票當(dāng)日漲幅的最高紀(jì)錄。這間在資本市場極具增長潛力和良好口碑的“樣板公司”，先后承擔(dān)了中國電信、中國聯(lián)通等五大全國性Internet骨干網(wǎng)的建設(shè)，被業(yè)界譽為中國Internet的建筑師。
但是，隨之而來的網(wǎng)絡(luò)泡沫和IT低谷，毫不留情地將亞信的資本神話擊碎。曾經(jīng)高企到上百美金的亞信股票最低的時候探底至兩三塊美金。
“我們就像是坐了過山車?！苯?jīng)歷了大起大落的丁健笑著調(diào)侃亞信的“極端體驗”。
丁健自認(rèn)現(xiàn)在已可以淡然面對資本市場的波動。盡管在中國政治、經(jīng)濟前景利好的推動之下，納市中國概念股出現(xiàn)回暖趨勢，亞信的股票也有了較大幅度的攀升，但丁健多了一分“不以物喜，不以己悲”的冷靜?！巴顿Y人的期望值必須調(diào)控，你必須及時向他解釋，市場的真實狀況是怎樣的?！彼恍觳患驳卣f，亞信股價上揚，盡管有中國概念股整體利好的因素，但投資人可能更關(guān)心亞信公司內(nèi)部有哪些積極的變化，股價波動與公司基本面有何關(guān)聯(lián)，“我明確地對投資人講，市場回暖，見好是肯定的，但現(xiàn)在還沒有明顯的跡象顯示，明年的市場會出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)機，這很難確定?！?/p>
丁健不想再次陷入到受華爾街左右的境地。“股市愛怎么反應(yīng)就怎么反應(yīng)，讓它去反應(yīng)。我要考慮的，是企業(yè)怎么發(fā)展，市場環(huán)境如何，我們的正確戰(zhàn)略——今年、明年、后年，乃至一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的。這才是亞信的立足之本?！?/p>
丁健說，去年亞信做業(yè)務(wù)計劃的時候，股市表現(xiàn)是首要考慮的因素，但在今年，亞信的出發(fā)點只有一個：市場。
“即使公司的股價掉到了5分錢，只要公司的戰(zhàn)略得當(dāng)，股價還會沖起來。”丁健對公司的高層經(jīng)理們說。丁健并不否認(rèn)，股東利益對于上市公司的絕對性，但他同樣堅持自己的信念?！巴顿Y人是可以用腳投票的，但一個CEO應(yīng)該清晰區(qū)分的是，長線股東利益與短線股東利益的關(guān)系?！倍〗≌f，“你的公司終究不是為了那些股票炒家存在的?！?/p>
至少在采訪中，所有的亞信員工都在強調(diào)丁健的這句話，“公司不是為了那些股票炒家存在的”。這些身家隨著亞信股票的漲跌而漲跌的員工希望看到著眼于公司長期發(fā)展和長期回報的長期股票投資人：認(rèn)同亞信理念的，大家可以一起成長發(fā)展，不認(rèn)同，那請走人。這樣，不論是離開的，還是留下的，都是你所期望的。
裁員的考驗
資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開。但當(dāng)丁健面臨著必須對一些員工離開還是留下做出選擇的時候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”
資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開。但當(dāng)丁健面臨著必須對一些員工離開還是留下做出選擇的時候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”。“一個很nice的人，一個寬容的人，”這是很多亞信員工對丁健共有的評價?！八粡娪玻軋詻Q。有些CEO戰(zhàn)略上軟，但執(zhí)行的手段卻很硬，而他恰恰相反。他不喜歡那種自上而下的威權(quán)式管理?！惫疽晃恢袑咏?jīng)理說。
“我希望每一個員工在敬業(yè)的同時都生活在一個愉快的環(huán)境里。”丁健說他試圖在亞信營造一種寬松、向上的企業(yè)文化。但在企業(yè)遭遇到市場低谷，必須做出改變的時候，這種“寬容”開始變得難以繼續(xù)。
2002年8月，丁健做出了公司成立9年以來第一個裁員的決定：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模上減員10%，這意味著將有近百名員工不得不離開亞信。
裁員顯然觸動了丁?。骸皩捜萦袝r乍看是一個好處，但有時被形勢逼到一定程度，要變得不寬容的時候，回過頭去想，還不如當(dāng)初就嚴(yán)一點，那樣也許更好?！?/p>
為了避免類似的事情再次上演，丁健決定，亞信從今以后每年、甚至每個季度都要保持一定的末位淘汰的比例。理由很簡單，因為很多大公司也都是這樣做的，比如思科，每個季度都會有2%的裁減比例。
“這聽上去的確很殘酷，但這是對員工和公司一個最好的保護。因為，那時候你裁掉的人，是因為他工作不努力，或者不適應(yīng)這個工作。不會像現(xiàn)在這樣，突然之間，能干的，不能干的，好好工作的，不好好工作的，都被一刀切?！倍〗「羁痰母形蚴?，一個公司CEO戰(zhàn)略決策正確的重要性。“就像是在戰(zhàn)場上當(dāng)元帥，一個命令失誤，關(guān)及成千上萬個將士的生命，企業(yè)里也是這樣，一個類似的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略決策的失誤，也可能帶來類似的后果，可能幾十個、幾百個人一瞬間就失去了工作?！?/p>
“商場如戰(zhàn)場”，丁健和亞信的員工們現(xiàn)在才真切體會到這句話的意味，“在沒有人犧牲的時候，大家體會不出什么是戰(zhàn)場，現(xiàn)在開始有犧牲者的時候，大家才開始意識到這個戰(zhàn)場的殘酷性?！?/p>
亞信的這次裁員從決策到執(zhí)行持續(xù)了一個月的時間。事情雖然過去了，但員工和中層經(jīng)理的心態(tài)還沒有穩(wěn)定下來，亞信未來的方向是什么？公司決策層對未來是不是很有信心？丁健必須給大家一個清晰的說法。很多亞信的中層經(jīng)理們至今依然記得8月那一次平常但又“不同尋?！钡奈绮蜁?。和大家一樣，丁健手里一邊拿著漢堡包，一邊向三十幾個中層經(jīng)理們闡釋公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃?！罢l輸了一場球會高高興興呢？但摔一個跟頭要趕快爬起來，關(guān)鍵是要再次振奮起來，知道下一步該怎么走，知道自己在市場上的位置?！倍〗λ慕?jīng)理們說。
縮減成本的裁員效應(yīng)已經(jīng)開始在亞信的財務(wù)報表中得到清晰體現(xiàn)，在亞信公布的今年第三季度財報中，支出較之去年同一季度減少了30%——華爾街對此也做出了積極的反應(yīng)。
改變自己，改變亞信
“丁健寬容的個性聚攏了很多不同風(fēng)格的人跟他一起共事。但丁健對自己卻從不寬容。”亞信人力資源副總裁李劍波說。市場副總裁王浩也這樣評價他的上司：“他是一個善于學(xué)習(xí)的人。雖然處在公司CEO的高位之上，他依然在不斷改變自己，完善自己?！?/p>
“亞信就像一個馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！倍〗≌f
丁健承認(rèn)，自己不是一個完美主義者，但卻是一個不折不扣的理想主義者：“一個理想主義者總是期望事情做得更完美。他總是會懷疑自己能不能勝任這個位置，能否達到更高的目標(biāo)。因此他總是不斷地懷疑，改變自己。”
在丁健看來，這種心態(tài)對到了一定位置的人是非常重要的。很多身居高位的人會為自己建立一個很強的“comfortable zone”，心理學(xué)上的心理舒適區(qū)?！斑@是一個很難突破的心理地帶，因為突破以后，他會擔(dān)心因此失去所有已經(jīng)得到的東西?！倍≌f，“我從來沒有這樣的感覺：現(xiàn)在得到的這些東西，無論是金錢，還是地位，要悉心護著，惟恐一朝失去。”
亞信的CFO韓穎認(rèn)為，追逐完美的丁健有著超強的風(fēng)險意識?！俺晒Φ牡缆飞峡赡懿讲蕉际窍葳澹表n穎說，“丁健是一個敏感的人，一天到晚總想可能有什么危險向亞信逼近?！?/p>
亞信就這樣在丁健的居安思危中顛簸著前進。為了對抗IT寒冬，丁健在今年一年中兩次對整個公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)做出了大幅度的調(diào)整，以期構(gòu)建樹立亞信未來競爭力的“全電信”戰(zhàn)略。
這并不是一件簡單易于的事情。2002年初，亞信宣布針對“全電信”業(yè)務(wù)發(fā)展策略進行第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整——將原來的系統(tǒng)集成(SI)和應(yīng)用軟件兩大事業(yè)部重組細(xì)分為三大事業(yè)部：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)部(重點是系統(tǒng)集成業(yè)務(wù))、運營支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部、增值應(yīng)用(APP)事業(yè)部。之所以作出這樣的決定，“2002年電信將會大幅度加大投資力度”被認(rèn)為是亞信當(dāng)時一個最有力的判斷。然而，半年過去了，因為中國電信重組的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞信的預(yù)期，丁健的“全電信”業(yè)務(wù)理念與三個細(xì)分化的“事業(yè)部”面臨很大的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是，由于電信增值應(yīng)用市場還處于起步階段，新設(shè)立的“增值應(yīng)用事業(yè)部”生意冷清，甚至“成了一個累贅”。
“當(dāng)初設(shè)立三個事業(yè)部的主要原因是，想當(dāng)然地認(rèn)為三匹馬會跑得比一匹馬快?！倍〗τ浾哒f，然而經(jīng)過半年的實驗，三匹馬快速響應(yīng)的優(yōu)點非但沒有顯露出來，“而結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的缺點卻暴露無遺。”
有意思的是，為了“全電信”戰(zhàn)略而調(diào)整為三個事業(yè)部以后，各個事業(yè)部恰恰對“全電信”失去了興趣。原因有兩個：一方面單個事業(yè)部沒有能力做全電信的單子；另一方面由于利益方面的問題，各事業(yè)部也對“全電信”失去了興趣。
再次重組亞信的組織結(jié)構(gòu)也因此成為當(dāng)務(wù)之急。8月初，三大事業(yè)部又重新調(diào)整為兩大事業(yè)部——“運營支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部”和“通信技術(shù)事業(yè)部”。與年初第一次調(diào)整之前不同的是，此次重組不再按軟件與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)劃分，而是根據(jù)電信客戶需求的新特性重新劃分業(yè)務(wù)歸屬，由于系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)與咨詢服務(wù)的密切關(guān)聯(lián)，亞信將傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)——系統(tǒng)集成與新興的咨詢服務(wù)劃歸為同一個部門——“通信技術(shù)事業(yè)部”。
在丁健的構(gòu)想中，亞信的組織結(jié)構(gòu)將是“T”字形的，其中通信技術(shù)事業(yè)部將擔(dān)任“橫”的職責(zé)，從廣度上發(fā)展，包括電信行業(yè)ERP、企業(yè)信息管理和網(wǎng)絡(luò)集成等各個方面，從而構(gòu)成一個完整的解決方案；而OSS事業(yè)部將分擔(dān)“豎”的職責(zé)，在計費和網(wǎng)管系統(tǒng)上向縱深發(fā)展。
在亞信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入中，份額最大的依然是系統(tǒng)集成，其次是軟件，而咨詢排在最后。丁健說，不論是拓展到全電信領(lǐng)域，還是IT服務(wù)領(lǐng)域，軟件業(yè)務(wù)的比重都會越來越大，而在幾年之后，亞信將是國內(nèi)最大的軟件企業(yè)之一。丁健最終的想法是“遭遇HP和埃森哲”，將亞信蛻變成一間服務(wù)型公司。
對于未來與HP們的競爭，丁健充滿自信?！拔也粦峙氯魏我粋€競爭對手?！倍≌f，亞信最早進入中國的時候，就是同比自己大幾百倍、幾千倍的公司在競爭，那是真正的以卵擊石，但亞信還是活過來了。
“像亞信這樣有著充足的現(xiàn)金流，良好的市場環(huán)境的公司，它的挑戰(zhàn)不是來自于外界，而是自己。自己要想好做什么，想辦法克服自身的弱點，”丁健說，“然后你再抬起頭來看，其實，那些所謂的龐然大物，他們跑得也很累，美國的路途可能要平坦一點，但在中國同樣是連滾帶爬的?！?/p>
沒有“權(quán)威”的CEO
沒有人天生適合做CEO，丁健也是這樣。
亞信一位中層經(jīng)理說，丁健是非常親和的一個人。這種親和，不是職業(yè)經(jīng)理人表露出來的那種職業(yè)的親和力，這是一種情感自然、真實的表露。亞信一位副總裁說的更為形象：“丁健就像礦泉水，純天然的?！?/p>
北大化學(xué)系畢業(yè)的丁健大學(xué)時代個人的理想是研究科學(xué)，甚至憧憬著拿個諾貝爾獎，他稱“自己從來沒有想過會成為一家高科技上市公司的CEO”。即使與田溯寧一同創(chuàng)建亞信的初期，當(dāng)時也是田溯寧把握公司宏觀戰(zhàn)略層面，丁健主要操作技術(shù)層面。1999年，田溯寧赴任網(wǎng)通，丁健接替田成為亞信CEO。當(dāng)時，員工對這位技術(shù)出身的CEO普遍持懷疑、觀望態(tài)度。人們懷疑，個親和、單純、搞技術(shù)的人能成為公司的領(lǐng)軍人物嗎？
事實讓懷疑論者閉上了嘴巴。2000年10月，亞信入選《福布斯》雜志評選的“全球最優(yōu)秀的300家小型企業(yè)”；2001年7月，入選亞洲著名網(wǎng)絡(luò)媒體FinanceAsia“亞洲最佳管理企業(yè)”之一；同年12月，亞信以其卓越管理、先進技術(shù)和良好的品牌形象再次入選《福布斯》2001年度“全球最優(yōu)秀200家小型企業(yè)”。
丁健的制勝武器是“團隊”：“有人說，一個好的CEO如果最優(yōu)安排自己的時間，會是1/3給客戶，1/3花在內(nèi)部管理，1/3給投資人。我的感覺是，這三個方面，哪個方面都需要一個全職的人來做，不是付出1/3的時間能把工作做好的。這樣，我更多的時候需要依賴于公司的整個團隊?！?/p>
丁健并沒有把太多的心思放在樹立個人權(quán)威上。他認(rèn)為自己不是個職業(yè)化的CEO，因此需要把管理公司的重任交給專業(yè)人員。
丁健自己對于“CEO的權(quán)威”有著獨特的理解：CEO權(quán)威有三種，一種權(quán)威是由你的職務(wù)帶來的，員工可能會懼怕你，因為你有權(quán)力辭退他，但這種權(quán)威在高科技企業(yè)中是沒有太大意義的；第二種，出于你高人一籌的業(yè)務(wù)能力，其他人對你很信服；第三，是一種親和力，你的決策不一定對，但大家愿意聽你的?！叭魏我环N權(quán)威都是這些因素的綜合體。關(guān)鍵是如何合理運用這種權(quán)威。而且，權(quán)威的確立需要你自身的身體力行，不是簡單的命令能做到的?！倍〗≌f。
在丁健看來，亞信多年來最成功的一個地方，就在于確立了一個系統(tǒng)的權(quán)威性。他認(rèn)為，一個CEO首先自己要維護系統(tǒng)的權(quán)威性，這個系統(tǒng)本身才會有權(quán)威，要讓員工感受到，即使CEO的權(quán)威，也不如這個系統(tǒng)的權(quán)威高。這樣，員工才能深刻地理解這種系統(tǒng)的權(quán)威性。
丁健用SONY公司總裁出井伸之先生的一句話詮釋自己對CEO的理解：CEO的工作就是處理失敗，“這是我每天要做的工作。”他說，“挫折、失敗、各種各樣的問題，充斥于亞信運營的每一天。我的任務(wù)就是面對這些問題，處理這些錯誤，包括別人犯下的錯誤，自己犯下的錯誤，在這之中，可能自己又會犯下新的錯誤?！?/p>
“成功，可能是在犯下很多錯誤之后探索出的一條路。”丁健說，亞信的團隊，包括他自己在內(nèi)，總是覺得存在很多很多的問題，覺得很多錯誤可以得到避免，很多東西可以做得更好一點，從來沒有感覺到公司已經(jīng)達到了一個最佳配置。正因為這樣，亞信一直都是處于一種變化之中。
“亞信就像一個馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！闭f到這兒，丁健嘿嘿笑了。
他是一個真實而透明的人，一個不諱言失敗的CEO，在IT低谷之中，他能把亞信變成HP和埃森哲嗎？
資本過山車
他正當(dāng)壯年，眉宇間掛著勃勃生氣，他有一雙有力的大手，還有魁梧的身形，但這都遮擋不住他身上所帶有的一股風(fēng)塵仆仆的氣息。
11月29日，星期五，一個普通工作日的清晨。丁健，這位納斯達克引人矚目的中國概念股——亞信科技公司的首席執(zhí)行官，這樣開始了他新一天的工作：口里一邊胡亂嚼著早餐，一邊與遠(yuǎn)在美國的投資人召開電話會議。
在丁健的公務(wù)包里，一直帶著出差的行李物品，隨時準(zhǔn)備動身。9：00到達辦公室后，丁健首先處理當(dāng)天的公司管理事務(wù)，11：30分，他將趕赴首都機場，飛往香港參加一個世界電信業(yè)技術(shù)論壇。
“如果只專注于公司戰(zhàn)略方面，可能呆在公司里的時間會多一些，如果還要專注于客戶、投資人，你就得全球各地飛著跑?！倍〗×?xí)慣性的擺了擺手。
對于丁健而言，投資人，這著實是一個讓人既愛又恨的角色。而亞信曾經(jīng)的那一段資本市場的神話，令很多亞信人至今念念不忘。那是2000年3月，這家來自中國的高科技公司在資本圣殿——納斯達克上市，并以高達314%的漲幅創(chuàng)下亞洲股票當(dāng)日漲幅的最高紀(jì)錄。這間在資本市場極具增長潛力和良好口碑的“樣板公司”，先后承擔(dān)了中國電信、中國聯(lián)通等五大全國性Internet骨干網(wǎng)的建設(shè)，被業(yè)界譽為中國Internet的建筑師。
但是，隨之而來的網(wǎng)絡(luò)泡沫和IT低谷，毫不留情地將亞信的資本神話擊碎。曾經(jīng)高企到上百美金的亞信股票最低的時候探底至兩三塊美金。
“我們就像是坐了過山車?！苯?jīng)歷了大起大落的丁健笑著調(diào)侃亞信的“極端體驗”。
丁健自認(rèn)現(xiàn)在已可以淡然面對資本市場的波動。盡管在中國政治、經(jīng)濟前景利好的推動之下，納市中國概念股出現(xiàn)回暖趨勢，亞信的股票也有了較大幅度的攀升，但丁健多了一分“不以物喜，不以己悲”的冷靜?！巴顿Y人的期望值必須調(diào)控，你必須及時向他解釋，市場的真實狀況是怎樣的?！彼恍觳患驳卣f，亞信股價上揚，盡管有中國概念股整體利好的因素，但投資人可能更關(guān)心亞信公司內(nèi)部有哪些積極的變化，股價波動與公司基本面有何關(guān)聯(lián)，“我明確地對投資人講，市場回暖，見好是肯定的，但現(xiàn)在還沒有明顯的跡象顯示，明年的市場會出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)機，這很難確定?！?/p>
丁健不想再次陷入到受華爾街左右的境地。“股市愛怎么反應(yīng)就怎么反應(yīng)，讓它去反應(yīng)。我要考慮的，是企業(yè)怎么發(fā)展，市場環(huán)境如何，我們的正確戰(zhàn)略——今年、明年、后年，乃至一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的。這才是亞信的立足之本?！?/p>
丁健說，去年亞信做業(yè)務(wù)計劃的時候，股市表現(xiàn)是首要考慮的因素，但在今年，亞信的出發(fā)點只有一個：市場。
“即使公司的股價掉到了5分錢，只要公司的戰(zhàn)略得當(dāng)，股價還會沖起來。”丁健對公司的高層經(jīng)理們說。丁健并不否認(rèn)，股東利益對于上市公司的絕對性，但他同樣堅持自己的信念?！巴顿Y人是可以用腳投票的，但一個CEO應(yīng)該清晰區(qū)分的是，長線股東利益與短線股東利益的關(guān)系?！倍〗≌f，“你的公司終究不是為了那些股票炒家存在的?！?/p>
至少在采訪中，所有的亞信員工都在強調(diào)丁健的這句話，“公司不是為了那些股票炒家存在的”。這些身家隨著亞信股票的漲跌而漲跌的員工希望看到著眼于公司長期發(fā)展和長期回報的長期股票投資人：認(rèn)同亞信理念的，大家可以一起成長發(fā)展，不認(rèn)同，那請走人。這樣，不論是離開的，還是留下的，都是你所期望的。
裁員的考驗
資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開。但當(dāng)丁健面臨著必須對一些員工離開還是留下做出選擇的時候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”
資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開。但當(dāng)丁健面臨著必須對一些員工離開還是留下做出選擇的時候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”。“一個很nice的人，一個寬容的人，”這是很多亞信員工對丁健共有的評價?！八粡娪玻軋詻Q。有些CEO戰(zhàn)略上軟，但執(zhí)行的手段卻很硬，而他恰恰相反。他不喜歡那種自上而下的威權(quán)式管理?！惫疽晃恢袑咏?jīng)理說。
“我希望每一個員工在敬業(yè)的同時都生活在一個愉快的環(huán)境里。”丁健說他試圖在亞信營造一種寬松、向上的企業(yè)文化。但在企業(yè)遭遇到市場低谷，必須做出改變的時候，這種“寬容”開始變得難以繼續(xù)。
2002年8月，丁健做出了公司成立9年以來第一個裁員的決定：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模上減員10%，這意味著將有近百名員工不得不離開亞信。
裁員顯然觸動了丁?。骸皩捜萦袝r乍看是一個好處，但有時被形勢逼到一定程度，要變得不寬容的時候，回過頭去想，還不如當(dāng)初就嚴(yán)一點，那樣也許更好?！?/p>
為了避免類似的事情再次上演，丁健決定，亞信從今以后每年、甚至每個季度都要保持一定的末位淘汰的比例。理由很簡單，因為很多大公司也都是這樣做的，比如思科，每個季度都會有2%的裁減比例。
“這聽上去的確很殘酷，但這是對員工和公司一個最好的保護。因為，那時候你裁掉的人，是因為他工作不努力，或者不適應(yīng)這個工作。不會像現(xiàn)在這樣，突然之間，能干的，不能干的，好好工作的，不好好工作的，都被一刀切?！倍〗「羁痰母形蚴?，一個公司CEO戰(zhàn)略決策正確的重要性。“就像是在戰(zhàn)場上當(dāng)元帥，一個命令失誤，關(guān)及成千上萬個將士的生命，企業(yè)里也是這樣，一個類似的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略決策的失誤，也可能帶來類似的后果，可能幾十個、幾百個人一瞬間就失去了工作?！?/p>
“商場如戰(zhàn)場”，丁健和亞信的員工們現(xiàn)在才真切體會到這句話的意味，“在沒有人犧牲的時候，大家體會不出什么是戰(zhàn)場，現(xiàn)在開始有犧牲者的時候，大家才開始意識到這個戰(zhàn)場的殘酷性?！?/p>
亞信的這次裁員從決策到執(zhí)行持續(xù)了一個月的時間。事情雖然過去了，但員工和中層經(jīng)理的心態(tài)還沒有穩(wěn)定下來，亞信未來的方向是什么？公司決策層對未來是不是很有信心？丁健必須給大家一個清晰的說法。很多亞信的中層經(jīng)理們至今依然記得8月那一次平常但又“不同尋?！钡奈绮蜁?。和大家一樣，丁健手里一邊拿著漢堡包，一邊向三十幾個中層經(jīng)理們闡釋公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃?！罢l輸了一場球會高高興興呢？但摔一個跟頭要趕快爬起來，關(guān)鍵是要再次振奮起來，知道下一步該怎么走，知道自己在市場上的位置?！倍〗λ慕?jīng)理們說。
縮減成本的裁員效應(yīng)已經(jīng)開始在亞信的財務(wù)報表中得到清晰體現(xiàn)，在亞信公布的今年第三季度財報中，支出較之去年同一季度減少了30%——華爾街對此也做出了積極的反應(yīng)。
改變自己，改變亞信
“丁健寬容的個性聚攏了很多不同風(fēng)格的人跟他一起共事。但丁健對自己卻從不寬容。”亞信人力資源副總裁李劍波說。市場副總裁王浩也這樣評價他的上司：“他是一個善于學(xué)習(xí)的人。雖然處在公司CEO的高位之上，他依然在不斷改變自己，完善自己?！?/p>
“亞信就像一個馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！倍〗≌f
丁健承認(rèn)，自己不是一個完美主義者，但卻是一個不折不扣的理想主義者：“一個理想主義者總是期望事情做得更完美。他總是會懷疑自己能不能勝任這個位置，能否達到更高的目標(biāo)。因此他總是不斷地懷疑，改變自己。”
在丁健看來，這種心態(tài)對到了一定位置的人是非常重要的。很多身居高位的人會為自己建立一個很強的“comfortable zone”，心理學(xué)上的心理舒適區(qū)?！斑@是一個很難突破的心理地帶，因為突破以后，他會擔(dān)心因此失去所有已經(jīng)得到的東西?！倍≌f，“我從來沒有這樣的感覺：現(xiàn)在得到的這些東西，無論是金錢，還是地位，要悉心護著，惟恐一朝失去。”
亞信的CFO韓穎認(rèn)為，追逐完美的丁健有著超強的風(fēng)險意識?！俺晒Φ牡缆飞峡赡懿讲蕉际窍葳澹表n穎說，“丁健是一個敏感的人，一天到晚總想可能有什么危險向亞信逼近?！?/p>
亞信就這樣在丁健的居安思危中顛簸著前進。為了對抗IT寒冬，丁健在今年一年中兩次對整個公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)做出了大幅度的調(diào)整，以期構(gòu)建樹立亞信未來競爭力的“全電信”戰(zhàn)略。
這并不是一件簡單易于的事情。2002年初，亞信宣布針對“全電信”業(yè)務(wù)發(fā)展策略進行第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整——將原來的系統(tǒng)集成(SI)和應(yīng)用軟件兩大事業(yè)部重組細(xì)分為三大事業(yè)部：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)部(重點是系統(tǒng)集成業(yè)務(wù))、運營支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部、增值應(yīng)用(APP)事業(yè)部。之所以作出這樣的決定，“2002年電信將會大幅度加大投資力度”被認(rèn)為是亞信當(dāng)時一個最有力的判斷。然而，半年過去了，因為中國電信重組的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞信的預(yù)期，丁健的“全電信”業(yè)務(wù)理念與三個細(xì)分化的“事業(yè)部”面臨很大的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是，由于電信增值應(yīng)用市場還處于起步階段，新設(shè)立的“增值應(yīng)用事業(yè)部”生意冷清，甚至“成了一個累贅”。
“當(dāng)初設(shè)立三個事業(yè)部的主要原因是，想當(dāng)然地認(rèn)為三匹馬會跑得比一匹馬快?！倍〗τ浾哒f，然而經(jīng)過半年的實驗，三匹馬快速響應(yīng)的優(yōu)點非但沒有顯露出來，“而結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的缺點卻暴露無遺。”
有意思的是，為了“全電信”戰(zhàn)略而調(diào)整為三個事業(yè)部以后，各個事業(yè)部恰恰對“全電信”失去了興趣。原因有兩個：一方面單個事業(yè)部沒有能力做全電信的單子；另一方面由于利益方面的問題，各事業(yè)部也對“全電信”失去了興趣。
再次重組亞信的組織結(jié)構(gòu)也因此成為當(dāng)務(wù)之急。8月初，三大事業(yè)部又重新調(diào)整為兩大事業(yè)部——“運營支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部”和“通信技術(shù)事業(yè)部”。與年初第一次調(diào)整之前不同的是，此次重組不再按軟件與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)劃分，而是根據(jù)電信客戶需求的新特性重新劃分業(yè)務(wù)歸屬，由于系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)與咨詢服務(wù)的密切關(guān)聯(lián)，亞信將傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)——系統(tǒng)集成與新興的咨詢服務(wù)劃歸為同一個部門——“通信技術(shù)事業(yè)部”。
在丁健的構(gòu)想中，亞信的組織結(jié)構(gòu)將是“T”字形的，其中通信技術(shù)事業(yè)部將擔(dān)任“橫”的職責(zé)，從廣度上發(fā)展，包括電信行業(yè)ERP、企業(yè)信息管理和網(wǎng)絡(luò)集成等各個方面，從而構(gòu)成一個完整的解決方案；而OSS事業(yè)部將分擔(dān)“豎”的職責(zé)，在計費和網(wǎng)管系統(tǒng)上向縱深發(fā)展。
在亞信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入中，份額最大的依然是系統(tǒng)集成，其次是軟件，而咨詢排在最后。丁健說，不論是拓展到全電信領(lǐng)域，還是IT服務(wù)領(lǐng)域，軟件業(yè)務(wù)的比重都會越來越大，而在幾年之后，亞信將是國內(nèi)最大的軟件企業(yè)之一。丁健最終的想法是“遭遇HP和埃森哲”，將亞信蛻變成一間服務(wù)型公司。
對于未來與HP們的競爭，丁健充滿自信?！拔也粦峙氯魏我粋€競爭對手?！倍≌f，亞信最早進入中國的時候，就是同比自己大幾百倍、幾千倍的公司在競爭，那是真正的以卵擊石，但亞信還是活過來了。
“像亞信這樣有著充足的現(xiàn)金流，良好的市場環(huán)境的公司，它的挑戰(zhàn)不是來自于外界，而是自己。自己要想好做什么，想辦法克服自身的弱點，”丁健說，“然后你再抬起頭來看，其實，那些所謂的龐然大物，他們跑得也很累，美國的路途可能要平坦一點，但在中國同樣是連滾帶爬的?！?/p>
沒有“權(quán)威”的CEO
沒有人天生適合做CEO，丁健也是這樣。
亞信一位中層經(jīng)理說，丁健是非常親和的一個人。這種親和，不是職業(yè)經(jīng)理人表露出來的那種職業(yè)的親和力，這是一種情感自然、真實的表露。亞信一位副總裁說的更為形象：“丁健就像礦泉水，純天然的?！?/p>
北大化學(xué)系畢業(yè)的丁健大學(xué)時代個人的理想是研究科學(xué)，甚至憧憬著拿個諾貝爾獎，他稱“自己從來沒有想過會成為一家高科技上市公司的CEO”。即使與田溯寧一同創(chuàng)建亞信的初期，當(dāng)時也是田溯寧把握公司宏觀戰(zhàn)略層面，丁健主要操作技術(shù)層面。1999年，田溯寧赴任網(wǎng)通，丁健接替田成為亞信CEO。當(dāng)時，員工對這位技術(shù)出身的CEO普遍持懷疑、觀望態(tài)度。人們懷疑，個親和、單純、搞技術(shù)的人能成為公司的領(lǐng)軍人物嗎？
事實讓懷疑論者閉上了嘴巴。2000年10月，亞信入選《福布斯》雜志評選的“全球最優(yōu)秀的300家小型企業(yè)”；2001年7月，入選亞洲著名網(wǎng)絡(luò)媒體FinanceAsia“亞洲最佳管理企業(yè)”之一；同年12月，亞信以其卓越管理、先進技術(shù)和良好的品牌形象再次入選《福布斯》2001年度“全球最優(yōu)秀200家小型企業(yè)”。
丁健的制勝武器是“團隊”：“有人說，一個好的CEO如果最優(yōu)安排自己的時間，會是1/3給客戶，1/3花在內(nèi)部管理，1/3給投資人。我的感覺是，這三個方面，哪個方面都需要一個全職的人來做，不是付出1/3的時間能把工作做好的。這樣，我更多的時候需要依賴于公司的整個團隊?！?/p>
丁健并沒有把太多的心思放在樹立個人權(quán)威上。他認(rèn)為自己不是個職業(yè)化的CEO，因此需要把管理公司的重任交給專業(yè)人員。
丁健自己對于“CEO的權(quán)威”有著獨特的理解：CEO權(quán)威有三種，一種權(quán)威是由你的職務(wù)帶來的，員工可能會懼怕你，因為你有權(quán)力辭退他，但這種權(quán)威在高科技企業(yè)中是沒有太大意義的；第二種，出于你高人一籌的業(yè)務(wù)能力，其他人對你很信服；第三，是一種親和力，你的決策不一定對，但大家愿意聽你的?！叭魏我环N權(quán)威都是這些因素的綜合體。關(guān)鍵是如何合理運用這種權(quán)威。而且，權(quán)威的確立需要你自身的身體力行，不是簡單的命令能做到的?！倍〗≌f。
在丁健看來，亞信多年來最成功的一個地方，就在于確立了一個系統(tǒng)的權(quán)威性。他認(rèn)為，一個CEO首先自己要維護系統(tǒng)的權(quán)威性，這個系統(tǒng)本身才會有權(quán)威，要讓員工感受到，即使CEO的權(quán)威，也不如這個系統(tǒng)的權(quán)威高。這樣，員工才能深刻地理解這種系統(tǒng)的權(quán)威性。
丁健用SONY公司總裁出井伸之先生的一句話詮釋自己對CEO的理解：CEO的工作就是處理失敗，“這是我每天要做的工作。”他說，“挫折、失敗、各種各樣的問題，充斥于亞信運營的每一天。我的任務(wù)就是面對這些問題，處理這些錯誤，包括別人犯下的錯誤，自己犯下的錯誤，在這之中，可能自己又會犯下新的錯誤?！?/p>
“成功，可能是在犯下很多錯誤之后探索出的一條路。”丁健說，亞信的團隊，包括他自己在內(nèi)，總是覺得存在很多很多的問題，覺得很多錯誤可以得到避免，很多東西可以做得更好一點，從來沒有感覺到公司已經(jīng)達到了一個最佳配置。正因為這樣，亞信一直都是處于一種變化之中。
“亞信就像一個馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！闭f到這兒，丁健嘿嘿笑了。
