當(dāng)惠普與康柏的合并已推進至更底層的公司結(jié)構(gòu)時，問題就變得更加細(xì)微而具體：新惠普將如何整合原有的兩套銷售系統(tǒng)和客戶關(guān)系，并盡量降低由此可能帶來的市場震蕩？

在服務(wù)器領(lǐng)域，惠普與康柏曾是這個市場上的兩大競爭對手?？梢韵胂螅谥袊娦拍骋晃豁椖拷?jīng)理的公文包里，總是既有惠普員工的名片，也有康柏員工的名片。但現(xiàn)在，惠普與康柏合二為一，今后，這位項目經(jīng)理將會只收到新惠普某一位員工的名片，這張名片可能是原來惠普員工的，也有可能不是。

擺在新惠普領(lǐng)導(dǎo)人面前的也正是這樣一道難題。當(dāng)惠普與康柏的合并與調(diào)整已推進到更底層的公司結(jié)構(gòu)時，問題就變得更加細(xì)微而具體：如何讓不同企業(yè)文化的兩支銷售隊伍合二為一？如何重新調(diào)理客戶關(guān)系，并保證原有的客戶資源不丟失？如何在控制合并成本的基礎(chǔ)上，使新惠普的市場份額不受影響？

“這種調(diào)整也許不是最困難的，但卻是最值得我們要小心處理的?！被萜掌髽I(yè)客戶事業(yè)部總經(jīng)理劉萬昌對《商務(wù)周刊》說，他眉頭緊鎖。

誰來面對客戶？

這是下午3點鐘，張君坐到記者面前時，還沒有吃午飯。敬業(yè)的張君是中國惠普有限公司專門負(fù)責(zé)鐵通項目的客戶經(jīng)理。為了拿到鐵通全國計費系統(tǒng)二期工程的單子，他曾和鐵通一直談判到2001年春節(jié)前夕——臘月二十九。在最后階段，張君和他的同事把辦公室搬到了談判地點附近的一處租來的房間里，七八個人，卻只有兩張床，實在困得厲害，就席地而眠。

“憑我一個人的力量不可能說服鐵通選用惠普的產(chǎn)品，”張君平靜地說，“我覺得惠普讓我最值得驕傲的地方就是，客戶可以感覺到，我們不是提供單點的服務(wù)和解決方案，而是可以做到從客戶的一個設(shè)想開始，幫他分析市場，最后提供一整套的實施方法。”

“惠普不是作為一個單純的產(chǎn)品供應(yīng)商的面目出現(xiàn)的?！睆埦倪@句話實質(zhì)上也就是惠普的合作伙伴觀。事實上，惠普一直在全面發(fā)展與客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，包括提供IT咨詢服務(wù)，向客戶開放惠普商學(xué)院的培訓(xùn)，以及從客戶自身的最終用戶需求出發(fā)來提供解決方案。

“在合作伙伴觀方面，其實惠普與康柏的理念差異不大，”劉萬昌說，“雙方其實都強調(diào)以客戶為中心，以及‘體驗式’銷售?！?/p>

但是，困難在于，新惠普組建后，究竟是由誰來代表公司向客戶提供銷售服務(wù)？是惠普的員工，還是原來作為競爭同行的康柏的員工？

這種選擇的復(fù)雜性就在于，此舉不光是要考慮到新惠普內(nèi)部銷售系統(tǒng)二合一的操作難度，而且還涉及到雙方原有的客戶群和客戶關(guān)系的重新調(diào)理。事實上，新惠普非常擔(dān)心這樣一種現(xiàn)象的出現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部員工之間的崗位競爭，影響到客戶對惠普產(chǎn)品的選擇，其結(jié)果是，市場份額有可能就此拱手讓人?！霸谕ㄐ判袠I(yè)，人頭熟很重要，電信公司的項目經(jīng)理可能與惠普、康柏、IBM、Sun的產(chǎn)品經(jīng)理都很熟悉，”電訊設(shè)備制造商安德魯公司的華南區(qū)銷售代表祁軍警告說，“如果惠普、康柏的人互相搶生意，新惠普將損失慘重?！?/p>

“我們希望對員工選擇盡可能做到公平?！眲⑷f昌說。對同一位置上的原惠普和原康柏的員工，公司考察的主要指標(biāo)將是他們的業(yè)績，而且這種業(yè)績的考評不僅是看他們過去的銷售額，更重要的是，要看他們的客戶關(guān)系質(zhì)量如何?！暗蚁嘈牛谥袊@種變動不會太大，”劉強調(diào)說，因為中國的市場還在增長，“所以不會有太多人的工作需要重新安排”。

“這種調(diào)整不可能‘一刀切’，也不可能像‘打太極拳’一樣推來推去?！眲⑷f昌承認(rèn)，在新惠普組建的最初3到6個月內(nèi)，將有一個過渡性的解決方案，讓惠普和康柏的銷售系統(tǒng)并行運轉(zhuǎn)。因為雙方的員工都只對自己原來公司的產(chǎn)品最了解，原則上，如果客戶需要惠普的產(chǎn)品，還將由惠普原來的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，但雙方的員工會以新惠普一個銷售團隊的整體面目出現(xiàn)。

合并的“執(zhí)行手冊”

過渡性的措施仍只是一個過渡性的措施，新惠普磨合之苦，不僅在于組織結(jié)構(gòu)的重整沖突，還在于惠普和康柏的員工將如何完成自我蛻變，以適應(yīng)新的融合后的企業(yè)文化。

當(dāng)正式任命公布的幾個月前，孫振耀得知自己已被選定為新惠普（中國）的總裁時，他的第一個反應(yīng)就是：必須把從惠普學(xué)到的東西全部拋在腦后！“我對自己說：我已經(jīng)從老惠普辭職了；我現(xiàn)在加盟的是一個嶄新的惠普。加入一個新公司，你就要從幾點鐘上班開始了解起，而不能假設(shè)就是原來惠普的那種彈性的上班時間。”

為了應(yīng)付合并初期的混亂局面：員工可能會不知道自己該做什么，自己屬于哪一個組織結(jié)構(gòu)，不知道對誰報告。新惠普的合并小組專門編制了一份《執(zhí)行手冊》，里面詳盡解釋了在合并初期所有可能碰到的細(xì)節(jié)問題，比如惠普員工與康柏員工的待遇如何統(tǒng)一等等。

盡管新惠普沒有向外界更多公布這份《執(zhí)行手冊》的具體內(nèi)容，而中國區(qū)的整合計劃亦尚在討論中，但一些被采訪對象還是向《商務(wù)周刊》透露了新惠普（中國）整合的幾項指導(dǎo)性原則：

第一，不要把產(chǎn)品的銷售隊伍減少，不要因為合并而失去客戶的支持，新惠普的高層說法是：“如果為了降低合并成本而削減銷售隊伍規(guī)模，將有可能引發(fā)市場的不良反應(yīng)?！?/p>

第二，投入更多精力于兩家公司員工的文化整合上。5月7日惠普宣布全球合并成功以后，新惠普（中國）即開始執(zhí)行一項跨企業(yè)的培訓(xùn)計劃，目的在于讓兩個公司的員工互相了解對方的產(chǎn)品、技術(shù)以及工作習(xí)慣和企業(yè)文化。孫振耀也因此不得不把自己的大部分時間花在乘坐飛機到各地分公司的演講上。

第三，在合并中確保新惠普有一定的營收。

美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院羅伯特·貝吉爾曼教授說，對于企業(yè)文化的融合，新惠普面臨的最大課題是：支持商品業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理文化、緊密聯(lián)系客戶關(guān)系的文化和以研究開發(fā)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新文化。

但在中國，孫振耀似乎對新惠普組建后的前景充滿信心：“我們一定要對環(huán)境的變化保持最高度的敏銳性。你看今天生活在叢林中的動物，聽到響聲都要立刻停下來——為什么呢？因為聽不到聲音的動物都被淘汰了。我相信，與康柏的合并，有助于我們恢復(fù)這種敏銳。”

孫振耀有兩個兒子。他通常教育的孩子一句話就是：“完美的演出來自于充分的準(zhǔn)備。”現(xiàn)在，他和他帶領(lǐng)的新的惠普（中國），也正在準(zhǔn)備著自己的完美演出。