自去年的技術(shù)大崩潰之后，并購(gòu)仍在繼續(xù)，只不過(guò)現(xiàn)在并購(gòu)的規(guī)模通常更小，更關(guān)注利潤(rùn)

早在1999年，Globalspan半導(dǎo)體公司的CEO Armando Geday就開(kāi)始和Virata公司的高層接觸過(guò)，看有沒(méi)有合并的可能，但這個(gè)想法好像注定從來(lái)不會(huì)進(jìn)展到實(shí)質(zhì)的討論階段。盡管Globespan的DSL芯片和Virata的通訊處理器的結(jié)合從表面上看很有吸引力，但這兩家公司在1999年和2000年的通訊芯片熱中各自都成長(zhǎng)得很好，兩家公司都不愿放棄自己的獨(dú)立。

然而去年，當(dāng)技術(shù)行業(yè)陷入衰退之后，合并突然又顯得比以往更有吸引力了。兩家公司不僅能通過(guò)合并增加效率，而且在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，成為一家更大更強(qiáng)的公司的可能性更加吸引雙方。

“當(dāng)市場(chǎng)減速的時(shí)候，游戲規(guī)則就不同了?！盙eday說(shuō)，“現(xiàn)在你需要的是規(guī)模。你需要盡可能廣的產(chǎn)品線。”他解釋說(shuō)，現(xiàn)在顧客在采購(gòu)零部件方面已變得更加謹(jǐn)慎，供應(yīng)商的選擇也鎖定在實(shí)力更強(qiáng)的公司?！霸?000年技術(shù)股的最巔峰，他們不會(huì)問(wèn)你這家公司是否只成立了一年，” Geday說(shuō)，“但現(xiàn)在，他們會(huì)問(wèn)。”

顧客可信度，產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)和預(yù)計(jì)3500萬(wàn)美元的成本節(jié)省最終讓Globespan和Virata公司決定于去年10月1日合并，合并價(jià)為5.258億美元，合并于今年一月完成。新公司叫Globespan Virata，共有超過(guò)5億美元的銷售額，將近7億美元的現(xiàn)金，800名左右的工程師，在它那個(gè)專業(yè)領(lǐng)域一躍成為老大。

Globespan和Virata并不是去年惟一一家通過(guò)并購(gòu)來(lái)尋求成本控制和追求規(guī)模的公司。近期符合這個(gè)模式的并購(gòu)有惠普235億美元收購(gòu)康柏，以及EchoStar通訊公司以266億美元提出收購(gòu)休斯電子公司（通用汽車的一家子公司），盡管這兩個(gè)并購(gòu)目前仍然還需要面臨不高興的股東（HP-Compaq），以及反壟斷的擔(dān)憂（EchoStar-Hughes）。

但這同時(shí)也顯示，即使是在過(guò)去10年中電子產(chǎn)業(yè)最蕭條的現(xiàn)在，并購(gòu)活動(dòng)仍然沒(méi)有停止。事實(shí)上，對(duì)許多不能安排首次公開(kāi)上市（IPO）、或在現(xiàn)在困難時(shí)期不能按傳統(tǒng)的方式從銀行貸到款的公司，并購(gòu)仍是少數(shù)幾種可行的融資方式之一，并讓風(fēng)險(xiǎn)投資家們有機(jī)會(huì)從他們的投資中獲益。

但這也并不是說(shuō)形勢(shì)很好。就像技術(shù)行業(yè)的所有其他事情一樣，并購(gòu)活動(dòng)——特別是交易的平均價(jià)——去年都大幅縮水。“并購(gòu)市場(chǎng)，特別是在技術(shù)領(lǐng)域，從去年冬天和今年春天急劇緊縮，”并購(gòu)專家Paul Sperry說(shuō)?！?·11”恐怖事件也雪上加霜。

好消息使大多數(shù)管理人員和投資銀行預(yù)測(cè)高科技領(lǐng)域內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)將隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)暖而在明年反彈?？梢钥隙ǖ氖牵窈蟮慕灰變r(jià)將更加合理，只有擁有成熟產(chǎn)品和很好的銷售額的公司才有機(jī)會(huì)被收購(gòu)。

“我們現(xiàn)在生活在一個(gè)不同的世界，”PMC-Sierra公司的CEO兼總裁Bob Bailey說(shuō)，該公司是無(wú)生產(chǎn)線的通訊芯片制造商，在股市巔峰時(shí)期斥資近50億美元收購(gòu)技術(shù)公司。那時(shí)，公司的股票交易價(jià)每股超過(guò)200美元，是現(xiàn)在的10倍?！澳菚r(shí)候是一種類似圈地的氛圍?！盉ailey 回憶道。那時(shí)，技術(shù)公司爭(zhēng)先恐后地用他們高估的股價(jià)收購(gòu)公司，以擴(kuò)充自己公司產(chǎn)品線或技術(shù)領(lǐng)域。

這些被收購(gòu)的公司通常還沒(méi)有收入，有些甚至連產(chǎn)品都沒(méi)有，比如產(chǎn)品正在研發(fā)中。

有些并購(gòu)是白浪費(fèi)錢了。PMC-Sierra公司在收購(gòu)了一家研發(fā)數(shù)字信號(hào)處理器技術(shù)的公司后一年就停止了該項(xiàng)研發(fā)，公司去年被迫write-down了1.89億美元。思科去年4月封殺了一個(gè)知名度很高的光纖網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，而僅僅18個(gè)月前，思科花了5億美元從收購(gòu)的一家公司中獲得了這項(xiàng)技術(shù)。

當(dāng)然，在今天不景氣的環(huán)境下很容易忘記，不久前，電子行業(yè)爭(zhēng)奪全球短缺的工程師，許多并購(gòu)的發(fā)生與其說(shuō)是產(chǎn)生更多的營(yíng)業(yè)額，還不如說(shuō)是獲得人才和技術(shù)?！霸诓①?gòu)高峰期的時(shí)候，交易是按照每工程師多少成本來(lái)計(jì)算的，高的時(shí)候工程師每個(gè)人頭值1000萬(wàn)美元。”Broadview International LLC技術(shù)投資公司的主管David Creamer說(shuō)。

當(dāng)然那時(shí)的通訊芯片公司能以他們年銷售額的20-30倍的價(jià)格賣出去，這些公司的股價(jià)也比現(xiàn)在要高10倍?，F(xiàn)在，當(dāng)技術(shù)股跳水之后，工程師人才又很充足了，如果同樣的公司能賣得出去的話，那成交價(jià)也只是年銷售額的兩三倍。

并購(gòu)機(jī)器思科去年也幾乎沒(méi)什么大的并購(gòu)動(dòng)作，他們正忙于重組，以及全力降低多余零部件造成的巨大庫(kù)存。而在2001年之前，思科就像一個(gè)并購(gòu)工廠，幾年內(nèi)共花了成百上千億美元收購(gòu)了70多家公司。僅2000年一年就收購(gòu)了23家公司，平均每?jī)尚瞧谝患摇?/p>

然而去年一年內(nèi)，思科只收購(gòu)了兩家公司，總共的收購(gòu)價(jià)也只不過(guò)是3.3億美元。不過(guò)，思科5個(gè)并購(gòu)小組之一的主管Janey Hoe堅(jiān)持說(shuō)，思科的并購(gòu)戰(zhàn)略并沒(méi)有改變。“從我的角度來(lái)說(shuō)，公司的核心戰(zhàn)略并沒(méi)有改變?！?Hoe說(shuō)，“我們一般跟蹤增長(zhǎng)發(fā)生在什么地方，錢流到哪里去了，也就是說(shuō)，我們跟蹤顧客在什么地方花錢。只不過(guò)現(xiàn)在要發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會(huì)不太容易?！?/p>

私人投資銀行家Paul Hammer則表示，今后“越來(lái)越多的收購(gòu)興趣將來(lái)自‘金融買家’。這些私人基金購(gòu)買資產(chǎn)，就是能從銀行那兒重新獲得貸款的資產(chǎn)?！?/p>

Hammer預(yù)測(cè)，下一波的私人基金交易將很可能是上市公司被私人公司收購(gòu)?！坝写罅康乃饺嘶鹣氚焉鲜泄咀?yōu)樗饺斯?。這些收購(gòu)將耗時(shí)很長(zhǎng)，且很復(fù)雜，所以到現(xiàn)在這種例子還不多。但是有很多這類收購(gòu)正在洽談之中。”

高科技公司怎樣進(jìn)行成功的并購(gòu)？

盡管并購(gòu)、分拆、股權(quán)投資、聯(lián)盟都是企業(yè)界討論的熱點(diǎn)話題，但大量的調(diào)查卻顯示，至少有一半的時(shí)候，并購(gòu)、分拆和聯(lián)盟破壞了收購(gòu)方的價(jià)值。盡管不成功的比例很高，但那些技術(shù)行業(yè)最成功的公司又恰好是并購(gòu)的積極參與者。為了探究其間的秘密，最近，麥肯錫咨詢公司硅谷分部的主管Kevin Frick 和Alberto Torres 選取了市值最大的485家高科技公司做了一次調(diào)查，做得最好的那些公司是怎么來(lái)實(shí)行并購(gòu)的。他們得出了以下3個(gè)結(jié)論。

1 把戰(zhàn)略和并購(gòu)聯(lián)系在一起

并購(gòu)成功的公司明白，如果收購(gòu)要支持公司更大的戰(zhàn)略——他們必須這樣——交易也應(yīng)該反映出公司是在增長(zhǎng)曲線（展示市場(chǎng)發(fā)展的3個(gè)階段：初現(xiàn)、成長(zhǎng)和成熟期）上的位置，或者是希望達(dá)到的位置。

比如高通，在成立10年后大概1995年左右公司在增長(zhǎng)曲線上往上走。公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)是公司業(yè)務(wù)中很大一塊的無(wú)線基礎(chǔ)設(shè)備和手持設(shè)備從贏利角度講已不再具有吸引力，或者說(shuō)對(duì)公司希望從CDMA的專利技術(shù)上贏利的這個(gè)最終目標(biāo)的戰(zhàn)略上意義不大。高通于是出售公司的手機(jī)和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，集中精力在CDMA的知識(shí)產(chǎn)權(quán)上，并獲得了成功。

2 高層協(xié)調(diào)

一家多元化大公司的每一個(gè)單獨(dú)業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)曲線上處于不同的位置。把每一塊所在的位置都標(biāo)出來(lái)，公司可以像評(píng)估一個(gè)公司那樣評(píng)估每一塊業(yè)務(wù)，看它到底是繼續(xù)呆在那兒，還是說(shuō)要進(jìn)行一些戰(zhàn)略收購(gòu)或剝奪什么業(yè)務(wù)才能把它帶到理想的位置。

當(dāng)然，這些決定只能由高層決定。

比如當(dāng)康寧公司向增長(zhǎng)曲線頂部前進(jìn)的時(shí)候，近幾年就進(jìn)行了一些收購(gòu)活動(dòng)，加強(qiáng)了公司現(xiàn)有的光纖制造和分銷體系，建立了光電子產(chǎn)品線。另外，公司也出售了一些低增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。這些舉措最開(kāi)始都是公司高層導(dǎo)演的。Intel， 3Com，微軟和其他一些公司也是這樣。

3 簡(jiǎn)化決策過(guò)程

在今天這種瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，快速行動(dòng)的能力常常決定了一個(gè)交易的有效性。談判時(shí)間拖得越長(zhǎng)，市場(chǎng)環(huán)境可能已經(jīng)改變，讓這個(gè)交易的價(jià)格或者這種組合都顯得過(guò)時(shí)的可能性就越大。

在我們研究的那些并購(gòu)效益最好的公司里，收購(gòu)的決策權(quán)掌握在四五個(gè)人手中，包括CEO，CFO，和負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的高級(jí)主管等。

在交易額很大的并購(gòu)發(fā)生時(shí)，董事會(huì)也要參與進(jìn)來(lái)。公司通過(guò)果斷的行動(dòng)不僅能有時(shí)間收購(gòu)更多的公司，還有可能得到更多好的交易機(jī)會(huì)。潛在的并購(gòu)或風(fēng)險(xiǎn)投資伙伴更傾向于有成功并購(gòu)史的公司。有些有良好記錄的公司在收購(gòu)的時(shí)候甚至能砍下15%的價(jià)。在一個(gè)需要公司不斷收購(gòu)的行業(yè)，最成功的公司讓收購(gòu)機(jī)會(huì)變成了“日常工作”。事實(shí)上，正是這種日常工作的性質(zhì)保證了他們的成功?！叭粘！敝傅氖谴罅康?、經(jīng)常的，由有經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)，很多時(shí)候沒(méi)有不高興的意外發(fā)生。

但執(zhí)行的技巧也僅到此為止。從接到第一個(gè)要求被收購(gòu)的電話到選定收購(gòu)目標(biāo)，好的公司已經(jīng)看好了這次收購(gòu)將怎樣繼往開(kāi)來(lái)，為實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)而服務(wù)。