編者按：由中國企業(yè)聯(lián)合會和世界經(jīng)濟論壇共同舉辦的2001年中國企業(yè)高峰會，于4月17日至19日在北京召開，會議的主題是"新世紀的中國經(jīng)濟：全球視角的變革與創(chuàng)新"。參加會議的共有600多家中外企業(yè)的代表。本刊選用了中國企業(yè)聯(lián)合會提供的會議討論的一些觀點，供參考。

一、深化改革動力問題

王?。ㄈf盟投資管理公司總裁）：過去十年來中國經(jīng)濟高速增長和國有企業(yè)產(chǎn)權的改革是密不可分的，沒有承包制、租賃、拍賣等等一系列產(chǎn)權的變革，中國企業(yè)不可能像今天這樣充滿活力。但是，我感覺政府發(fā)動的國企改革，基本上已經(jīng)沒有太多潛力了。過去政府通過設計方式內生的國企改革，主要有三種途徑：第一種是賣。通過兼并等一系列方式，把小的企業(yè)都賣掉，實現(xiàn)不同所有制轉換?，F(xiàn)在剩下的就是大企業(yè)攻堅戰(zhàn)，靠簡單的賣已經(jīng)解決不了了。第二種方式是改制。1992年開始，大量地改成股份制、股份責任有限公司。改制主要導向上市，到現(xiàn)在為止我們十年上市才1100家，未來五年的上市公司能夠有多少家呢？所以靠改制來解決問題也不可能。最近又提出一種方式是獎賞。就是送股權、期權、期股，給10%、20%等等，這有很多地方政府的色彩，到現(xiàn)在為止也沒有穩(wěn)定的政策。這三種途徑，是目前的體制內所能提供給企業(yè)家的一些手段，一旦國有企業(yè)改革攻堅到大企業(yè)的時候，靠這些已經(jīng)是杯水車薪，不能解決根本問題了。

既然靠內生的政府推動的改革，靠設計的改革現(xiàn)在已經(jīng)走到頭了，我們只能期待市場的推動，就是國企深化改革主要動力和技術手段從市場上獲得，要通過兼并、合并這種方式來獲得一種新的動力。兼并、合并主要有幾大類，一類是戰(zhàn)略重組、戰(zhàn)略兼并，提高市場占有率、企業(yè)核心競爭能力和長期增長的能力。另一類是金融買家通過金融市場的運作提高公司的價值。第三類是推廣管理者收購，鼓勵管理者、企業(yè)家、外資通過市場運作的方式（不是通過政府饋贈），將這些國有企業(yè)兼并、合并，重組中國的行業(yè)、產(chǎn)品、技術，形成新的競爭能力。

但是，到目前為止，我們政府采取的兼并、收購政策都是自下而上考慮，包括航空、藥廠、化工廠、當年炒得熱鬧的MBO，幾乎都是政府的設計。前年中國市場154家上市公司被收購，表面上看50多家是民營企業(yè)在收購，事實上很大的權力在政府手里你必須有好的資產(chǎn)來頂我的爛資產(chǎn)。這不是公平競爭的環(huán)境。目前的問題是，我們對并購的觀念還是很計劃經(jīng)濟的，這很影響市場的發(fā)展。希望中國的融資體制給企業(yè)一些機會，比如說并購的融資，包括垃圾債券，允許企業(yè)到市場上進行融資、收購，這一系列的東西都是在未來幾年應當形成的，這才能真正解決國有企業(yè)產(chǎn)權改制的土壤。

二、產(chǎn)權多元化問題

王穗明（深圳市副市長）；產(chǎn)權主體多元化、混合所有制將成為深圳新一輪國有企業(yè)改革的重頭戲。我們將積極引進國際資本和社會資本來參股，甚至控股我們的企業(yè)，就是希望把我們的國有企業(yè)真正建成多元化主體的企業(yè)，能夠實現(xiàn)真正的企業(yè)化的管理，政府退到臺后，由國家授權資產(chǎn)經(jīng)營公司管理國有企業(yè)。

產(chǎn)權多元化，深圳有幾個比較好的模式。我們比較推崇中興通訊，它原來是一個國有企業(yè)，20萬元起家，由于采取了逐漸增加各種股份，包括交給經(jīng)營者去經(jīng)營，定一個目標，然后讓各方面的股份都有一定的比例，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這就搞得很活，幾年內資產(chǎn)翻了幾倍。我們總結了這個模式，認為國有企業(yè)應該產(chǎn)權多元化。國內外企業(yè)參股都歡迎，建立一個混合的所有制，大家互相監(jiān)督，按國際慣例的形式來進行企業(yè)的運作，而政府不要太多的干預，是希望從這個機制上能夠根本解決問題。這是我們的突破口。

王?。喝蚨荚谶M行戰(zhàn)略重組，全球化就是在全球范圍內的資源配置。中國加入WTO之后企業(yè)要能夠生存，必須接受全球化的沖擊，這種全球化的沖擊是不會關心你是什么產(chǎn)權的，沒有人問你是什么體制，關鍵是市場運作中你能不能生存。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)家更應該關注我們的市場核心競爭能力。產(chǎn)權肯定是重要的，但是目前情況下，要在發(fā)展和全球化過程中生存，競爭能力比產(chǎn)權更重要。而這些東西要靠市場來解決。

三、法人治理結構的問題

田源（中國城通集團董事長）：當前國有企業(yè)的改革，經(jīng)營層徹底的市場化是主要方向。雖然經(jīng)過重組企業(yè)顯示出良好的前景，但實際上，國有企業(yè)目前沒有給經(jīng)營層一個長期行為的基礎，同時在經(jīng)營層面上也缺乏優(yōu)秀人才進入的機制。我想所有的國有企業(yè)應該在經(jīng)營層徹底的市場化，只要市場上有優(yōu)秀的管理人才，應該不惜重金，或者采取談判的原則聘用。這些人經(jīng)過了很多年的實戰(zhàn)，付了很高的學費，是非常值錢的，一年支付一百萬都不多，你聘過來，可以幫你盈利。然而，我們國有企業(yè)的體制進不來這種人，所以就必須在這方面進行深化改革。中間的經(jīng)營層一定要搞活，代表出資人的層面可以死一點，老同志、黨委書記都行，什么人都可以，只要上面認可。中間這個層次絕對不是什么人都可以，一定是只有少數(shù)人可以，是討價還價請來的，要給他們很好的待遇，最后不行的話就解雇，再換新人。所有國有企業(yè)的員工應該全部買斷，給多少錢改變身份，獲得一個上面對你的自由的契約權，你可以走，我也可以解雇你。這幾條如果能突破，國有企業(yè)也可以搞好。如果不是這樣，就是多元化了也沒戲。

在國有企業(yè)的改革中，還有一個出資人和經(jīng)營者的兩個身份分開的問題。經(jīng)營者就是總裁、總經(jīng)理，可以在市場上引進任何符合條件的人才。但是作為董事這一層，更多的是作為出資人代表的身份參與管理，只能在宏觀決策和監(jiān)督管理方面發(fā)揮作用，不應該和經(jīng)營者的角色混淆在一起?，F(xiàn)在大部分國有企業(yè)在這一點上沒有分開，因此在很多企業(yè)中，同一個人既是董事，又是總經(jīng)理或是副總經(jīng)理，這就形成了內部人控制，他要為自己謀利益，監(jiān)督者不能有效地監(jiān)督，就需要外面派一個監(jiān)事會來，這又提高了監(jiān)督成本。所以，不解決這兩個角色分開的問題，政企分開是不可能真正解決的。

我在城通集團推行經(jīng)營者和決策者分開，跟我的總裁簽了一個服務協(xié)議。這個服務協(xié)議中有很多的條款，包括離開公司以后不能挖公司的人、被聘任期間有什么任務等等。同時，給予相當高的工資?？偛闷父笨偛?，也采取這個辦法。協(xié)議里面有一條非常重要的條款叫"無過失解雇條款"，你的工作董事會認為不滿意，可以在不通知你的情況下，支付你三個月的工資，你就要立即離開這個職務，董事會不負有安排你相當職務的義務。如果你想走的時候，你也可以不通知我，付給我三個月工資，你就可以離職了。這是一個很重要的條款，就是改變經(jīng)營層和出資人的關系，雙方都感覺有制約了。這個制度可以跟市場打通道路，可以逐步引進一些很好的人才。但是現(xiàn)在不行了，上級領導決定，所有的總裁、副總裁全部由上面批準管理。我支付了很高的代價取得的這個進步，上面一個文件就全沒有了。這個問題是國企特別普遍的問題。

四、國有資產(chǎn)流失問題

王?。航?jīng)營者購買企業(yè)，是不是存在國有資產(chǎn)流失問題？我認為，國有資產(chǎn)是否流失，是一個計算問題，很難泛泛來說。原則上說，最大的國有資產(chǎn)流失是我們不采取行動，不去改革。比如說，我們經(jīng)常談冰棍理論，一根冰棍，在陽光底下曬著，天天化著流著沒事，如果誰咬了一口，可能就是流失，這是目前很多領導人的觀念：化著沒關系，但是咬一口就是流失了。應該利用目前的環(huán)境，利用體制給我們的機會，準確地判斷國有資產(chǎn)到底值多少錢，這個值錢不是按照計劃經(jīng)濟的成本法、庫存重置法來計算，而是按照市場經(jīng)濟在未來產(chǎn)生多大的流量來計算的。

王穗明：不能因為怕國有資產(chǎn)流失就阻礙改革，應該積極推進改革。只是在國有資產(chǎn)評估上應該科學，在積極推進的情況下，讓它盡量不流失。因為不改革，就可能是最大的流失。

（中國企業(yè)聯(lián)合會供稿）