□文/齊小俠

小俠去年曾經(jīng)在一篇文章中深情地寫道:“有事沒事的時候,小俠在暗自獨想：中日韓三國的世界棋壇是不是已經(jīng)到了非常迫切需要統(tǒng)一的地步…….小俠又能做些什么呢？可以寫一個呼吁統(tǒng)一的倡議書，然后把它翻譯成日語、韓語，呈遞給中日韓棋院的最高領(lǐng)導(dǎo)。可是，這書生氣的做法管用嗎？”

最后這個想法，因為種種原因沒有實施，小俠也沒有告訴任何人，只感到一陣陣的迷惘和困惑。但是，這個想法沒有變化，隨著棋人棋事的累積變得更堅定、更痛切。在這里，小俠想一吐為快。

感性說

經(jīng)常有這樣一種預(yù)感，如果在這個時候，站出來一位強力的改革人物，振臂一呼，四方奔走，積極斡旋，促成三國棋壇統(tǒng)一之事，那么若干年后(也許這個時間并不長)，這位人士肯定將被認為是世界圍棋史上具有里程碑意義的人物，不遜于其他杰出棋界才俊的貢獻。

之所以這樣吶喊，是因為感覺這個時候統(tǒng)一，將對世界圍棋的發(fā)展有一個很大的推動和實質(zhì)的突破。如果說１９８８年的富士通杯和應(yīng)氏杯對世界棋壇的興盛做出了很大的貢獻，那么如果在新世紀對世界棋壇進行必要的疏理和整合，成立一個統(tǒng)一性和權(quán)威性的國際圍棋組織，那么提高的速度和步伐將是以倍計的。再晚了，也許就錯過了改革的最佳時機。

道理很簡單，就是因為三國棋壇沒有一個統(tǒng)一權(quán)威性的國際組織和一個通用的制度建設(shè)，而沒有這些，現(xiàn)在世界棋壇的發(fā)展就顯出了很多弊端。譬如說規(guī)則的問題，中國是５目半的數(shù)字版，韓國是６目半，日本是５目半，還有一個臺灣式的８點，三個國家，四個規(guī)則版本，其中的混亂是可以想見的。盡管規(guī)則是預(yù)前的，每位棋手事先就知道要采用哪種規(guī)則，但是混雜各種比賽對局時的心理肯定是微妙的、波動的，簡單地說，長此以往，不利于棋藝的精進和水準的提高。

馬曉春在三星杯和春蘭杯上的兩個半目曾經(jīng)被一些人認為是“冤案”，因為他拿黑輸半目是貼了６目半，拿白輸半目是貼了５目半。去年１１月份的日本第２６期天元戰(zhàn)，柳時熏以三個半目打倒了小林光一，其中第一和第三盤都是執(zhí)黑半目勝，如果韓國籍的柳時熏在比賽中接受的是黑貼６半目的規(guī)則，那么勝負是不是將陰錯陽差了呢?因為事先就知道規(guī)則，然后在這個規(guī)則里競技，愿賭就要服輸，因為事先知道規(guī)則，棋手在技術(shù)和行棋穩(wěn)健度的把握上就有所不同，所以說什么“冤案”有些牽強，并不太讓人信服。但是，無風(fēng)不起浪，一而再再而三地出現(xiàn)這種“聲音”，就說明世界圍棋規(guī)則不統(tǒng)一、不完善的弊端。如果就是一個規(guī)則，哪來的這種事情呢?

在日本的２０世紀早中期，在中國的六十年代，有一個階段都是兩種貼子（目）甚至三種規(guī)則并行，但因為爭議性太大，實戰(zhàn)弊端也大，結(jié)果被淘汰掉。歷史證明，做得很大的單一項目有統(tǒng)一的規(guī)則，是必需的，也是必然的。

跳出三國的小圈子來看世界，起碼可以看到兩個借鑒的視角。

其一，圍棋只是在中日韓三國普及、發(fā)展并且水準很高，盡管一些棋界人士做出了努力，盡管在東亞三國之外的一些國家也開始慢慢普及，但是畢竟和東亞三國相比差得遠去了，并且看不到能夠循序漸進成長起來的明顯跡象。在這種大背景下，說什么圍棋進軍奧運只能是空談，大家想想國內(nèi)為什么在全運會上撤掉圍棋項目，如果以大的眼光看，也是因為圍棋在國際體育中，只能是小項、非奧運項目。

以雄心論，圍棋如果將來能成為國際體育中的一個大項，譬如說像國際象棋一樣，就必須成立一個統(tǒng)一性的國際圍棋組織，然后以此為平臺，來進行有計劃有系統(tǒng)地全球化、推廣化工作，才是圍棋普及和發(fā)展的上策。

其二，現(xiàn)在世界都呼吁要胸懷全球，具有國際眼光，如此才能成就大事和大器。放到圍棋這一塊，其實也適用，倘若東亞三國只局限于各自的國家，各自為政，那么圍棋的發(fā)展不會上一個更高的臺階，上一個更高的檔次。

不要以為這一切很虛空，其實目前就有滋生的土壤。現(xiàn)在世界比賽那么多，無論是棋迷的興致，還是媒體的興趣，甚至是棋手本人的興味，恐怕比８０年代末、９０年代初對待世界大賽的態(tài)度要打一些折扣。如果成立一個國際性的圍棋組織，從宏觀上，從管理上調(diào)控現(xiàn)在的世界大賽，借鑒一些成功的職業(yè)體育比賽模式來進行運作，無論如何，肯定要比目前的狀況要好得多。

并且，圍棋事業(yè)要想得到長足的發(fā)展，想成為全球化、職業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化的一個項目，必須要走這一條路，走這么一條改革的道路。

有了一個具有權(quán)威性的國際組織，那么統(tǒng)一規(guī)則、賽制、獎懲等等事務(wù)也就迎刃而解。諸如很多罷賽、棄權(quán)、處罰等等原本很大的風(fēng)波，在一個局部范圍不容易解決，如果有了一套國際性、普適性的制度建設(shè)，也會得到妥善和合理的解決。

那么，這個設(shè)想的“實戰(zhàn)效果”如何呢？

從采訪中可以得知，中國方面的態(tài)度很積極，陳院長幾次向日韓方面表達了這一層意思，但是并沒有得到積極的回應(yīng)。據(jù)說，其中一個很大的阻力是日本方面，因為他們自覺資格最老，他們總結(jié)和摸索出來的現(xiàn)在商業(yè)比賽模式已經(jīng)基本被中韓兩個國家仿效，沒有必要再做他想?？傊?，日本方面放不下這個架子。

其實，在一定的基礎(chǔ)之上，任何事情都是可以談的。從１７世紀開始，日本開始成為世界圍棋的中心，開始的時候非常松散，后來有了“四大家”，才有了一定的規(guī)模，日本圍棋得到了進一步的發(fā)展。１９２４年，日本棋院成立，才是日本鼎盛時期的發(fā)端，一個新時代才就此開始 ——草草幾筆，就是想說明一個道理，必須要聯(lián)合，必須要成規(guī)模，才能有發(fā)展。這在日本圍棋發(fā)展史的軌跡上，看得很清楚，不知道現(xiàn)在面臨越來越多的世界性棋戰(zhàn)，他們有沒有當年的見識和果敢呢？想不想成就世界棋壇的一個新時代呢？

不僅是日本，要想發(fā)展，要想成規(guī)模，起碼中日韓三國要團結(jié)起來，精誠合作。如果事成，也許世界圍棋發(fā)展的又一個春天就要來到了。時不我待，抓緊時機，等到時機晚的時候，再啟動和努力的成本和風(fēng)險與今日不可同日而語。

理論說

感性是必要的，理性更為必要。鑒于此，下面想探討一下世界圍棋改革的理論依據(jù)。

如果把討論中醞釀的權(quán)威國際性的圍棋組織看做一個企業(yè)的話，那么我們從組織管理學(xué)來看世界圍棋的一些改革，能得出很多有益的推斷。

在當代的管理學(xué)中，組織整合是世界80年代中期以來最關(guān)鍵的管理概念之一。所謂組織整合，是組織所進行的全面、深入、對組織績效有重大影響的改變。組織整合是必要的，是時勢和發(fā)展的必然需要。觀照世界圍棋，中國９０年代推出的等級分制、韓國２０００年實行新的貼目制度、日本圍棋醞釀段位賽和國內(nèi)比賽時間的改變等，都可以說是有重大影響的改變，是一種“組織整合”。這樣的整合，也是三國棋院與環(huán)境變化的互動產(chǎn)物。

組織整合分為后應(yīng)式與先應(yīng)式兩種類型。所謂后應(yīng)式組織整合，是指企業(yè)與環(huán)境的互利關(guān)系已經(jīng)明顯變化，原先長期構(gòu)筑的營運架構(gòu)已然失效，經(jīng)營出現(xiàn)危機時，企業(yè)所進行的組織整合；反之，在企業(yè)尚無明顯危機時，所進行的組織整合，則稱之為先應(yīng)式組織整合。

以這樣的眼光來看世界圍棋的一些改革，可以看出端倪。像中國1995年開始推行的等級分制度有些偏向于“后應(yīng)式”的整合，因為當時的段位和名氣基本上已不足為斟選棋手參加國際大賽和劃分種子選手的可靠依據(jù)，一些棋手出現(xiàn)了對選拔制度的不滿和怨言。在這樣的情況下，等級分制破土而出，也是形勢的需要。以今天的眼光來打量等級分制，它也有“先應(yīng)式”的效果。

等級分比較合理地見證了以常昊為首的年輕一批新人的快速成長，也同樣目睹了孔杰等更年輕一代的飛速前進。中國圍棋協(xié)會去年下半年規(guī)定，棋手參加國際比賽一般不需要選拔，而等級分是指定人選的重要依據(jù)之一。當年推出的等級分制度為今日的有些舉措預(yù)設(shè)了成熟的土壤。現(xiàn)在韓國棋院就非常想借鑒這個制度，因為他們覺得光靠頭銜、獎金收入等來為棋手排座次，遠沒有等級分制合理。

韓國去年推出的新貼目制則是一個組織整合的先應(yīng)式例子。韓國圍棋的市場很紅火，沒有什么明顯的危機，但韓國出于改革探索和對科學(xué)理性的探求，先行建立了黑貼６目半的制度，并且在國內(nèi)和他們主辦的世界大賽上一律實行６目半。因為黑貼５目半早已被證明為黑有利，韓國棋院通過大量的實戰(zhàn)樣本檢驗，證明推出黑貼６目半完全可行。事實證明，新改革舉措對韓國棋壇的發(fā)展有著很大的推動作用，韓國人務(wù)實、高效的棋風(fēng)和此不無相關(guān)。日本醞釀中的段位賽和國內(nèi)比賽時間改變等方案，是明顯的后應(yīng)式，因為日本棋院九段泛濫成災(zāi)，明顯不能成為水平的標志，而日本棋手在國際大賽上成績不佳，則和他們８小時、５小時的比賽時間規(guī)定有著很大的關(guān)系。日本的這些問題已經(jīng)暴露得比較明顯，已經(jīng)招致了很大的非議，再不整合將難以服眾。

管理學(xué)告訴我們，后應(yīng)式的組織整合是危機觸動后的被動所為，是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏眼光和危機意識的實質(zhì)原因所致，而先應(yīng)式的組織整合需要高瞻遠矚領(lǐng)導(dǎo)者的推動。按照這個邏輯，現(xiàn)在要成立統(tǒng)一性、權(quán)威性的國際圍棋組織，是先應(yīng)式的，需要三國棋界高層領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠矚。要是落了后手，被動地后應(yīng)，或許最好的發(fā)展時機就無從談起了。

組織整合依推動過程區(qū)分為轉(zhuǎn)折整合與轉(zhuǎn)型整合。轉(zhuǎn)折整合，推動的速度快，手段激烈，遭遇的抵抗也大，轉(zhuǎn)型整合則是以比較和緩的速度與手段推動整合，遭遇的阻力較小。一般來說，先應(yīng)式的轉(zhuǎn)型整合是最理想的整合方式。

中國１９９９年開打的圍甲聯(lián)賽無疑是先應(yīng)轉(zhuǎn)折的整合方式，在談起它的亮相時，可以用“強行啟動”來形容。圍甲剛開始準備工作不算非常充分，但是推動的速度快，引起的抵抗也是很大的，中途經(jīng)歷了很多困難，差一點就難以為繼。至今，圍甲還是一個有爭議的產(chǎn)物。這個例子也從背面推斷了先應(yīng)式的整合最好需要轉(zhuǎn)型類的選擇。

日本醞釀的段位制和時間改變等改革措施肯定是轉(zhuǎn)型類的，因為這樣的提法在幾年前就有了，最新的想法只是補充和完善而已。鑒于日本棋界的普遍保守性，他們肯定也會非常慎重、分步驟地推出新的改革措施。

現(xiàn)在要成立統(tǒng)一性的組織難度很大，對于這樣的重大改革，無疑轉(zhuǎn)型的方式尤佳。具體來說，要是把三國棋院合并什么的，一開始肯定行不通，不要說各國的實際國情、政策法規(guī)不一樣，就是三國棋界的領(lǐng)導(dǎo)和棋手們肯定也接受不了。所以，三國不妨坐下來有誠意地談一談，思考思考，接下來不妨發(fā)一個《共同宣言》之類的東西，奠定世界棋壇的一個基調(diào)。三國可以起草一些大家都能接受的制度建設(shè)，對世界大賽等事務(wù)加以共同的調(diào)控。最后，再坐下來，談?wù)摮闪⒁粋€組織的問題，也不晚。也許，這樣的“轉(zhuǎn)型”的方式對文化有共通之處、但實際也有著大量差異的中日韓三國，是一個穩(wěn)妥和可行性的辦法。

按照組織整合的一個很有參考意義的提法，有效的組織整合是觀念改革、結(jié)構(gòu)變革、策略變革與能力變革四個環(huán)節(jié)的有機組合，它們分別代表了組織整合的起點、標志、生機和最高境界。以現(xiàn)在談的統(tǒng)一性國際圍棋組織為例，觀念改革最主要的就是高層領(lǐng)導(dǎo)和棋手等棋界人士的觀念改革，然后成立組織是結(jié)構(gòu)變革，如何在新組織下管理和調(diào)控世界圍棋的發(fā)展是策略變革，世界棋壇因此變得更加生機勃勃，向產(chǎn)業(yè)化、全球化發(fā)展，取得了相當程度的成功是能力改革，這也是成立組織要達到的最高境界。

事實上，討論中的世界圍棋組織并不是一個企業(yè)，但這套基本的組織整合理論，小俠以為對世界圍棋的改革，還是很有借鑒和建設(shè)意義的。