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默多克新聞集團旗下的媒體縱橫全球，有人稱默多克打個噴嚏全世界傳媒都得感冒。但是，默多克新近幾年在亞洲的如意算盤都一一落空。盡管他在亞洲地區(qū)已苦心經(jīng)營了10年，但至今仍然困難重重。自從默多克被診斷得了前列腺癌以后，他就拒絕任何采訪，他夢碎亞洲的故事，只能留給自己細細品嘗。

新聞集團遭遇的種種困難與默多克的天真和超前不無關聯(lián)。默多克在西方以接管成熟公司而著稱。但是，默多克對亞洲的政治、文化了解不透，卻貿(mào)然出擊。如今亞洲互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和政策的松動，可能為默多克提供了拓展空間的可能性，但也應該看到亞洲進一步的開放也給他帶來了更多的競爭對手。當初，沒人預測新聞集團會因不現(xiàn)實的亞洲攻略而到處碰壁。在香港主持衛(wèi)視傳播工作的布魯斯·邱吉爾的觀點與默多克不謀而合，至今他仍認為，就公司的投資規(guī)模和機遇而言，完全是合理的，他們完全有能力在亞洲大陸引領一場資訊革命。

但旁觀者清。許多媒體分析家認為，69歲的默多克曾經(jīng)投入巨資的這個地區(qū)，在未來幾年仍然會讓他作繭自縛。新聞集團在亞洲建置的衛(wèi)星電視臺過分倚重無線電視，而廣告收入?yún)s相當有限，后來又實行電視本土化，從此陷入了更深的泥淖。

付諸東流的希望

布魯斯·邱吉爾站在指揮臺，看著轉(zhuǎn)動的攝影機和閃爍的照相機，他心里明白，這個亞洲最大的電視媒體又有4500萬美元的資金白白流失。

為了取得100部影片的獨家放映權，香港衛(wèi)視投入了這一筆巨資，卻不知是喜是悲。幾年來衛(wèi)視都是在夾縫中拓展空間——為了不讓資本再流失，就必須吸引觀眾，為了吸引觀眾，就得不斷投入資金。

估計衛(wèi)視已投入了10億美元，但少有成效，而且前景并不樂觀，除非在經(jīng)營模式上有所改變，否則不會有錢賺。

1993年默多克以5.25億美元從香港李嘉誠財團購得衛(wèi)視，兩年來又支付另外3億美元。當時，衛(wèi)視有5個頻道，而且以英語為主。7年后，增加為27個頻道，用英語、韓語、泰語等7種語言播出。在過去的4年里，衛(wèi)視損失了5億，如果包括與鳳凰臺和迪斯尼的ESPN體育臺的合作也計算在內(nèi)的話，損失數(shù)目還要增加。

現(xiàn)在默多克正把衛(wèi)視融進新建立的“天空”全球網(wǎng)絡中，這個全球衛(wèi)星網(wǎng)絡除衛(wèi)視外，還包括新聞集團旗下的BSkyB，總投入達300億?！疤炜铡比蚓W(wǎng)絡預計今年年底啟動，但至今投資商反應冷淡。

衛(wèi)視想扭虧為盈的話，就得讓觀眾花錢看節(jié)目，在亞洲只有印度、臺灣等少數(shù)市場收取訂戶費，而這只是衛(wèi)視所聲稱的3億人收視市場中的一小部分（大概只有25％）。在印度，衛(wèi)視從訂戶中贏余100萬美元，但資金卻被印度限制在本國使用。馬來西亞有線電視占有量僅15％，效果更是可想而知。

在中國，衛(wèi)視長期以來做夢也想著打開市場缺口，可是沒有任何跡象表明，近幾年能從用戶手中收取一分錢。保守估計，衛(wèi)視每年的節(jié)目費需要幾千萬美元，像所有其他地區(qū)的廣播公司一樣，衛(wèi)視需要廣告收入維持電視運作，然而，廣告收入?yún)s遠遠不夠，所以征收用戶費顯得特別重要。

拿美國來說，五六十年代是電視的黃金時代，CBS、NBS和ABC三家廣播電視公司都通過各地的分公司以免費形式打入每個家庭，與此同時，各地都有他們的廣告商，然后廣播公司與各地分公司分享廣告收入，當時這種做法堪稱完美的合作范例。

在過去20年，隨著有線電視的發(fā)展，這一切都發(fā)生了變化。大約有650萬的美國家庭收看有線電視。支撐有線臺的已不是廣告收入，而是訂戶費。去年有線臺平均收入的3／4（370億美元）均來自訂戶。只剩下三大傳統(tǒng)廣播公司和衛(wèi)視的兄弟公司?？怂构荆h遠落在時代朝流的后面。

如今，衛(wèi)視30％的收入來自訂戶，70％來自廣告商。所以，對衛(wèi)視來說，廣告額的增長顯得特別重要。但是，亞洲的廣告市場畢竟有限，30億人口中有3億電視家庭，去年僅有135億美元的廣告額（日本不包括在內(nèi)）。特別是中國和印度一年的電視廣告累計只有50億美元。相比之下，美國2．5億人口中有1億電視家庭，去年廣告費高達500億美元。而且，美國廣告市場分布相當均勻，這一點亞洲根本不能比。

黃牌警告的背后

在亞洲，默多克最早瞄上的是中國市場。1996年默多克在香港建立了鳳凰衛(wèi)視，焦點對準中國觀眾，但至今鳳凰衛(wèi)視已賠進5300萬美元，估計未來幾年還將虧損。多數(shù)觀眾并不被允許收看國外衛(wèi)星電視（現(xiàn)在大概有600萬觀眾）。由于衛(wèi)視的價值取向太接近西方媒體，因而多次被亮出黃牌警告。盡管默多克花了7年時間改善與中國政府的關系，中國對新聞集團的電影發(fā)行和電視播放的管制仍然沒有太多松動。

默多克使用一些間接手段，企圖打開中國市場，但也被證明是錯誤的選擇。新聞集團注資80％的英國新聞數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團，今年6月有意為中國提供有線電視的加密軟件，這套軟件能覆蓋全國范圍的800萬用戶，但絲毫影響不了中國政府限制外國傳媒的固有思路。

就互聯(lián)網(wǎng)而言，新聞集團斥資1億美元，企圖通過兩家著名網(wǎng)站開啟中國互聯(lián)網(wǎng)的市場門戶，但中國政府對互聯(lián)網(wǎng)，特別是國外企業(yè)資助的網(wǎng)站，所持的審慎態(tài)度讓他們感到無計可施。

不過，默多克1985年在中國做了一筆漂亮的生意，他取得了多部20世紀?？怂闺娪霸谥袊陌l(fā)行權。

默多克明顯意識到，中國的媒體市場大有發(fā)展?jié)摿Α?993年在倫敦的一個宴會演講中，他驚嘆現(xiàn)代通訊的威力，特別是衛(wèi)星電視可以繞過國家管制，給渴望信息的人們提供了解世界的途徑。

中國政府立即對這些夸大其辭的說法作出反應──禁止接收衛(wèi)視，從某種意義上說，這是針對衛(wèi)視而來的。但效果相當明顯，默多克只好調(diào)整策略，他從衛(wèi)視中撤掉了英國的BBC新聞，把香港《南華早報》轉(zhuǎn)賣給前中國大亨。

盡管這樣，默多克在中國還是沒有任何起色。新聞集團不但難以進入中國市場，而且一些投資項目也并不順利。1995年新聞集團與天津市合作，起初是轉(zhuǎn)播國際乒乓球錦標賽，但是這個項目畢竟太小了，最終草草收場。與此同時，新聞集團電影制作公司在西藏拍攝了一部紀實片，這個片子從去年發(fā)行以來總收入才17.5萬美元，而影片的成本達45萬美元，制作者并不奢望在10年內(nèi)收回成本。

默多克企盼中國政府對他開放影視市場，如果這樣的話，上述投資可能也算是有所回報了。只是到現(xiàn)在，還沒有任何突破，默多克終于領會到，自己對中國的了解還遠遠不夠。

今年2月，默多克解雇了集團公司駐北京的負責人美籍華人葛瑞斯·張，知情者說這是默多克在中國發(fā)展受挫的結果，因為張不能達到默多克的要求，其實，張只是默多克的一個犧牲品而已。

現(xiàn)在新聞集團在中國找不到合適的最高管理人員。默多克最年輕的兒子、當然繼任者詹姆斯在亞洲的其他地區(qū)拓展衛(wèi)星電視的空間。繼任者中有可能出現(xiàn)一匹黑馬，她就是默多克的中國妻子鄧文迪。她畢業(yè)于耶魯大學，曾任衛(wèi)視總監(jiān)。但是，默多克堅持不讓33歲的她涉足新聞集團的日常事務，她個人也覺得這是個家族企業(yè)，對她來說自然得注意自己的公眾形象。但是，最近她告訴紐約《W》雜志記者，她在中國有特殊的計劃。時間能證明，鄧文迪在中國事務中將會扮演主要角色。許多人認為她是塊好料子，他們無法想像這個資源就這樣白白浪費。

不管是誰接集團的中國業(yè)務，都要面臨巨大挑戰(zhàn)。

中國即將加入世貿(mào)組織，市場競爭將異常激烈。其他媒體，像時代華納、索尼還有香港李嘉誠家族企業(yè)都將進入中國媒體市場，尤其是時代華納組建了香港中國娛樂電視，來勢洶洶。

入世后，中國引進的外國影片將增加一倍。1998年和1999年新聞集團的電影公司在17部中國進口影片中占有5部，中國入世后默多克將面臨更多的競爭對手。

新德里的新對手

圣米·耐爾這些天有了一些主意。作為衛(wèi)視印度頻道的頭目，他的工作是與索尼娛樂電視和ZEE電視（當?shù)氐囊患抑髁鱾髅剑┑妮^量中贏得觀眾。但賭注是巨大的，要鎖定3600萬有線電視用戶，每年就得6．5億美元廣告費進賬。

這是默多克衛(wèi)星電視發(fā)展的一個關鍵時刻。要在印度贏得巨大利益，衛(wèi)視必須大幅吸引觀眾。在幾次努力均告無功而返后，去年衛(wèi)視PLUS電視臺的收視率第一次出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，衛(wèi)視在印度將近40％的收入來自PLUS，這無疑給衛(wèi)視帶來巨大推動力。

為了從競爭對手中占領本地市場，也就是爭奪廣告客戶，今年6月PLUS把原有的雙語節(jié)目全部改為印地語。在印度的10億人口中有半數(shù)以上操印地語，他們是電視黃金時段的主要觀眾。實踐證明，PLUS的這一戰(zhàn)略是成功的。

改頭換面后，6月3日第一次亮相即一炮走紅，他們的主打節(jié)目就是印度版“你想成為百萬富翁嗎？”，參與人群中的中獎者可獲得1000萬盧比，相當于22萬美元的大獎。這檔由印度傳奇人物巴赫岑主持的節(jié)目，只花了150萬美元的制作費。耐爾說，已有700萬人打電話給電視臺，想?yún)⒓舆@檔節(jié)目，而且報名人數(shù)還將成倍遞增。

然而衛(wèi)視要趕上競爭者還要花更大的力氣。1992年衛(wèi)視登陸印度，用的是雙語的形式，收視率一直不理想。孟買受眾調(diào)查公司最新公布，衛(wèi)視黃金時間的收視率還處于索尼和ZEE之后。新德里媒體研究室主任巴斯卡拉認為，新近的改版對衛(wèi)視來說無疑是生死一搏，衛(wèi)視不允許索尼這樣的新對手突然超越自己，現(xiàn)在就必須追回失地。

在德里和孟買這樣的大城市，能提供40多個頻道較大的有線電視公司很多，還有不少可能只擁有幾條街的用戶卻頑強地經(jīng)營著的小公司，在這樣擁擠的條件下，只有那些有創(chuàng)造力和競爭力的節(jié)目才能生存下去，衛(wèi)視在印度可謂腹背受敵。

為挽回頹勢，衛(wèi)視正計劃多渠道進入印度的其他領域，首先是從廣播轉(zhuǎn)變到多媒體，隨后快速占領互聯(lián)網(wǎng)市場。衛(wèi)視在印度的許多網(wǎng)絡公司下了1億美元的大賭注，主要目標是從對手中爭奪印地語觀眾。

蒼白的泛亞概念

原本默多克設想建立一種泛亞模式（即從中國的黑龍江到印度的海德拉巴一套節(jié)目打天下），就像好萊塢大片一樣在亞洲縱橫無阻，如今這種模式被證明完全行不通。為此，默多克改變了策略，他有意識地把衛(wèi)視和其他地區(qū)的廣播公司不斷本地化，眼下衛(wèi)視還沒有完全本地化的公司，更多的是因為不太適合市場的合作經(jīng)營。從本地化過程中，衛(wèi)視也得到一定利益，如泰國的音樂頻道便是其中一例。

不管怎樣，合并越多的話，就有希望產(chǎn)生大的地方企業(yè)。為適應亞洲不同地區(qū)觀眾的口味，衛(wèi)視不得不把節(jié)目條塊分割，使之有利于本地化。幾年過去了，衛(wèi)視變成了一個聚合了不少地區(qū)性電視臺的企業(yè)集團。默多克原本構想把衛(wèi)視旗下所有的公司作為一個整體，以實現(xiàn)資源共享和費用同擔的愿望，如今看來已經(jīng)化成了泡影。

難道一點希望都沒有嗎？這也不盡然，廣播業(yè)現(xiàn)在正面臨第三次革命。第一次是從無線電到廣播的演變，第二次是有線電視的發(fā)展，第三次是數(shù)碼電視的出現(xiàn)，當世界廣播市場不斷解構時，新科技將使衛(wèi)視和其他公司有利于爭奪日益分化的觀眾群體。

香港《媒體》雜志的執(zhí)行主編卡恩·麥克坎杰分析說：默多克指望電視的數(shù)碼革命帶來利益，但他必須放棄原有“一統(tǒng)亞洲”的夢想，而是把目標瞄向觀眾，數(shù)碼電視自然會為他度過難關。

但需要很長一段時間。美國無線電視和有線電視分別走過了20年發(fā)展歷程，默多克至少再過10到15年才能實現(xiàn)媒體數(shù)字化?！?/p>

(編輯：張良)