■ 陳培根(湖南)

斯隆的故事

20世紀(jì),第一個成功地實(shí)現(xiàn)了由老板向職業(yè)經(jīng)理人自覺轉(zhuǎn)變的人是斯隆;20世紀(jì),在實(shí)踐中大規(guī)模地運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人的管理原則來運(yùn)作企業(yè)的人是斯隆。

斯隆于1875年出生于美國康州紐黑文,在麻省理工學(xué)院獲得電器工程學(xué)位后,斯隆向父親借了5000美元,買下了位于新澤西州的一間瀕臨破產(chǎn)、名叫凱悅的軸承工廠,自己當(dāng)起老板。

1916年,當(dāng)時GM(通用汽車)的老板非常賞識斯隆的經(jīng)營才能和對汽車業(yè)的見解,極力邀請他加盟GM,并提出連凱悅公司帶斯隆本人一攬子的收購計劃。斯隆以1.35萬美元的價格出售了凱悅,加盟通用汽車公司,成為通用的股東之一。

經(jīng)過7年磨練,1923年斯隆終于從當(dāng)時GM 的最大股東、董事長皮埃爾·杜邦手中接過了領(lǐng)導(dǎo)GM的指揮棒,從此GM的業(yè)績增長一發(fā)而不可收拾。1923年到1946年,斯隆是

GM的首席執(zhí)行官;1946年到1956年他退居二線擔(dān)任GM董事長。20世紀(jì)中后期,通用的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)被美國和世界各地的企業(yè)競相效仿。市場(MARKET)---職業(yè)原則之一對于所有的職業(yè)經(jīng)理人來說,必須遵循的第一條管理原則就是先對市場作出診斷,然后再開出處方,即所謂對癥下藥。可是,直到今天還是有很多企業(yè)的經(jīng)營者在不停地違反著這條原則。對此,唯一的合理解釋就是他們是老板、或是被任命的領(lǐng)導(dǎo),而不是職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)年,斯隆是以軸承廠老板的身份加盟GM的,但是他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野,或是大老板的主觀武斷,這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是完全不適用的。他學(xué)會了用職業(yè)的眼光來看待汽車市場。他認(rèn)為對于汽車的研制與開發(fā)來說,離開了具體的服務(wù)對象---顧客,就沒有什么"最好的汽車"一說。所以閉門造車地來開發(fā)所謂質(zhì)量最好,或是款式最新的汽車,不僅毫無意義,而且完全是"屁話"。

相反,他堅(jiān)持對市場的多種需求作出詳細(xì)的調(diào)查和研究,針對市場上的每一個價位都設(shè)計出質(zhì)量優(yōu)秀和適用的汽車,"為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車"。斯隆的職業(yè)眼光使他把汽車經(jīng)銷商也擺在GM的重要顧客之列。斯隆定期對經(jīng)銷商保持例行的訪問。他把一節(jié)火車廂布置成流動辦公室,帶上幾位主管,深入到美國的每一個城市去。在很長一段時間,他每一天至少要訪問5到10個經(jīng)銷商,往往就在經(jīng)銷商的營業(yè)現(xiàn)場會見他們,征求有關(guān)的建議和批評。比如說,如何改善他們與公司的關(guān)系、提高公司產(chǎn)品的特色、修正公司的政策、掌握顧客中的流行趨向、他們對市場前景抱有的看法以及種種與經(jīng)銷商們的利益攸關(guān)的事情。斯隆就這樣廣泛地收集到他所需要的信息,在回到GM后再詳細(xì)地研究,及時地作出解決問題的決定。

斯隆這種對市場的悟性和周密的調(diào)查研究,我們是應(yīng)該特別認(rèn)真學(xué)習(xí)的。我們很多企業(yè)里面從事研究開發(fā)工作的專家是很勤奮和敬業(yè)的,但是,他們可能不了解市場,不了解財務(wù),不了解制造,不了解服務(wù)和技術(shù)支持,甚至連對工藝也不甚了解,簡而言之,他們對于研究開發(fā)工作缺乏一個全流程的整體概念。最后,他們設(shè)計的東西會不會還沒有進(jìn)入市場就已經(jīng)變成時過境遷的明日黃花?我們需要永記斯隆的原則:對于顧客來說,永遠(yuǎn)沒有最好的技術(shù),只有最能解決他們問題的技術(shù)。

執(zhí)行(EXECUTION)---職業(yè)原則之二

斯隆擁有控制整個GM王國的大權(quán),他敏銳地認(rèn)識到這一點(diǎn),并采用了非常明智的方法來執(zhí)行他的權(quán)力。他深知對于GM這個龐然大物,如果不加控制地實(shí)行權(quán)力下放的非中心化管理,就完全有可能使GM變成一盤無法粘合的散沙。所以在原則上他不僅不減少,甚至還增加他作為一個首席執(zhí)行官擁有的權(quán)力。但是在具體的執(zhí)行中,他卻采用一種分散的方式來運(yùn)用這些權(quán)力。

在戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個領(lǐng)域內(nèi),斯隆始終是把主要的精力擺在執(zhí)行方面的。那種認(rèn)為企業(yè)、特別是大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只需要具有務(wù)虛的戰(zhàn)略眼光,而不必投入具體執(zhí)行的觀點(diǎn),一直是為斯隆所深惡痛絕的。他認(rèn)為大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如果不全身心地投入執(zhí)行,就無法及時地發(fā)現(xiàn)問題,作出相應(yīng)的調(diào)整,也無法培養(yǎng)出保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的職業(yè)化人才。企業(yè)需要的是執(zhí)行的專家,是CEO---首席執(zhí)行官,而不是引經(jīng)據(jù)典夸夸其談的戰(zhàn)略策劃大師。斯隆的這個觀點(diǎn)直到今天還深受CEO們的認(rèn)同。挽救IBM于危難之中的郭士納宣稱"IBM現(xiàn)在最不需要的一件事就是所謂戰(zhàn)略策劃,它需要的是每一個部門都要全力以赴地減低成本,贏得更多的市場"。一直被人們認(rèn)為是最具有戰(zhàn)略眼光的蓋茨對此頗有同感,他說,"當(dāng)戰(zhàn)略大師不值一提,當(dāng)CEO方顯硬功夫。"

對比之下,我國的少數(shù)企業(yè)老板和領(lǐng)導(dǎo)人,包括少數(shù)學(xué)術(shù)理論界人士在內(nèi),很醉心于在戰(zhàn)略策劃之中尋找突破,而對于具體的執(zhí)行卻不屑一顧。事實(shí)上,我們太缺乏敢于執(zhí)行、善于執(zhí)行、熱愛執(zhí)行、能夠在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)無窮的滿足感、發(fā)現(xiàn)美好人生的職業(yè)經(jīng)理們,即名副其實(shí)的CEO們。

團(tuán)隊(duì)(TEAMWORK)---職業(yè)原則之三

在GM,斯隆成功地營造出一種互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)氣氛,使主管們能夠相互學(xué)習(xí),建立起跨部門和專業(yè)的宏觀視野;他善于用財務(wù)主管的冷靜來平衡營銷主管的狂熱和急躁,或是用生產(chǎn)主管的邏輯來糾正研究開發(fā)主管的偏差;他使通用的主管們深刻地意識到一個道理:他們都是GM中的獨(dú)特一員,但是團(tuán)隊(duì)的一致決定卻更為重要。斯隆認(rèn)為自己在領(lǐng)導(dǎo)GM的日子里,主要的精力是用在對決策班子的發(fā)展、組織和不斷的重新組織方面。

而當(dāng)時的汽車產(chǎn)業(yè)老大哥福特,對斯隆再造企業(yè)和不斷重組決策班子的做法不以為然。他過分地相信自己的能力,固守老板式的執(zhí)行風(fēng)格,一切都是老子說了算。團(tuán)隊(duì)之類的組織是福特最為反感的東西,他因此一直和工會糾紛不斷,幾度鬧到嚴(yán)重對抗勢不兩立的地步。福特的剛愎自用使他過分地依賴自己的經(jīng)驗(yàn)和極端的集權(quán)管理方式,結(jié)果他失敗了。而斯隆則不一樣,他牢牢地把握著聯(lián)合分權(quán)的管理原則,倚賴由職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)的智慧,平衡地領(lǐng)導(dǎo)著GM,結(jié)果使GM既發(fā)揮出獨(dú)立的小公司的靈活性,又使GM的各部門能享受到大公司所擁有的巨大力量和資源。有趣的一段后話是,40年代末美國第一家仿照GM的經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)實(shí)施再造的公司,竟然是當(dāng)年沒有把它放在眼里的福特公司。年輕的亨利·福特從老祖父手中接管了對福特公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)后,立即照貓畫虎地依據(jù)斯隆的聯(lián)合分權(quán)管理原則來再造福特公司,結(jié)果他也獲得了成功。

正直(INTEGRITY)---職業(yè)原則之四

在斯隆領(lǐng)導(dǎo)GM的日子里,他對人事工作投入的精力和時間最多,而且掌握人事生死大權(quán)的一定是他本人。有一次,為了討論某小零件生產(chǎn)部門的一個技工領(lǐng)班的職位,他居然花了4個小時參與討論。他認(rèn)為在公司的所有決策中沒有比對人的管理更為重要的事情。他說,如果有人建議在討論人的管理上要速戰(zhàn)速決,那就是不負(fù)責(zé)任。單在1942年,他就作了143個關(guān)于人事的決定,這還不包括因?yàn)閼?zhàn)時服役的人事變動在內(nèi)。能夠統(tǒng)帥千軍萬馬的企業(yè)領(lǐng)袖少有幾個不是棱角鮮明、血性濃烈的。斯隆自然是這樣的一個人,但是他在做人事決定的時候,卻嚴(yán)格地遵循職業(yè)經(jīng)理人的道德準(zhǔn)則,絕不把個人的好惡攙雜在內(nèi)。有一次,公司里面有一個經(jīng)理做了一件可以說是毫無責(zé)任感的事情,而且不是初犯,使斯隆勃然大怒得幾乎不能自已。他把自己關(guān)在辦公室內(nèi),操起美國紐約布魯克林區(qū)(當(dāng)時是一個黑手黨活動猖獗、治安混亂的區(qū)域)卡車司機(jī)的那種土腔粗調(diào),拍桌打椅破口大罵。當(dāng)時,一位通用的律師見狀,就問他既然如此氣憤,為何不干脆炒掉那小子算了。但是,斯隆卻搖頭表示反對,理由是那小子的長期表現(xiàn)還是很不錯,他不可能因?yàn)樗粫r犯的錯誤就把他全盤否定。關(guān)起門來發(fā)脾氣則是為了及時地疏導(dǎo)心理上的消極因素,不至于影響到重要的人事決策。斯隆一直認(rèn)為GM的真正力量來源,就在于GM擁有一批風(fēng)格獨(dú)樹一幟、魅力各不相同的高級主管。

能夠始終堅(jiān)持以正直的原則來對待人事的決策,這是斯隆親身詮釋的最為動人的故事,它表明職業(yè)經(jīng)理人所表現(xiàn)的正直是一種巨大的積極力量,它實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)的雇員提供了一種值得信賴的安全感,使他們可以更大膽、更主動、更富有創(chuàng)造性地投入到工作中。而這正是企業(yè)保持發(fā)展、實(shí)現(xiàn)長治久安最為關(guān)鍵的因素之一。

斯隆在20世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上留下了許許多多的精彩故事,這些故事對我們最重要的一點(diǎn)啟示就是他成功地摒棄了阻礙生產(chǎn)率提高的老板式企業(yè)文化,而建立起了由職業(yè)經(jīng)理人唱主角的企業(yè)文化。這種文化中包含著三個最重要的元素,那就是:市場、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)。而最后,至為關(guān)鍵的是這三個要素的有效發(fā)揮還必須建立在一條最重要的原則之上,那就是正直,即職業(yè)經(jīng)理人的正直,同時它也是企業(yè)的正直?！?編輯:周忠)