文／顏愛(ài)民 李自如

位于西南某省一邊陲小鎮(zhèn)上的偉業(yè)集團(tuán)，是一家從十多人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型集團(tuán)。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)11．5億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國(guó)第4位，是銅加工行業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)之一。

成功經(jīng)驗(yàn)

董事長(zhǎng)古月最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學(xué)文化程度的古月先生最喜愛(ài)《三國(guó)演義》和《毛澤東選集》這兩套書(shū)，劉備的"尊老敬賢"與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內(nèi)部處處體現(xiàn)了他的"仁德"、"民本"和"重義"、"尊賢"思想。古月成功地從全國(guó)聘請(qǐng)來(lái)56位銅冶煉、加工專(zhuān)家，為他們專(zhuān)門(mén)修建了高級(jí)專(zhuān)家公寓樓，并為每一位專(zhuān)家配備了一名專(zhuān)職服務(wù)員。專(zhuān)家們的月薪從3000元到數(shù)萬(wàn)元不等。古月把他們統(tǒng)統(tǒng)稱為軍師，對(duì)他們十分尊敬。

跟隨古月一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經(jīng)艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來(lái)人才和年輕人。為此，幾經(jīng)周折，古月終于下決心于1996年進(jìn)行了一次全面清理，對(duì)在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位和貢獻(xiàn)大小，一次性"買(mǎi)斷功績(jī)"：最早跟隨古月創(chuàng)業(yè)的元老們每個(gè)得到了一棟小別墅，8年以上工齡者可得到一筆可觀的獎(jiǎng)金，工作5年以上者則各得到一份依據(jù)工齡而不同的退休保險(xiǎn)單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時(shí)，所有管理者和員工都下崗，古月組織專(zhuān)門(mén)力量根據(jù)能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外來(lái)優(yōu)秀人才和年輕人脫穎而出，從而開(kāi)創(chuàng)了公司1996年后快速發(fā)展的新局面。古月對(duì)這一決策頗為自得。

古月其人

古月思維敏捷、應(yīng)變快速、眼光犀利、個(gè)性堅(jiān)毅、精力充沛，敢于冒險(xiǎn)，是一個(gè)典型的工作狂。古月十分健談，如果不是什么事情迫使他停下來(lái)的話，他可以連續(xù)不斷地對(duì)你說(shuō)上幾個(gè)小時(shí)。專(zhuān)家們反映：以前古月能靜下來(lái)聽(tīng)他們陳述意見(jiàn)，現(xiàn)在似乎越來(lái)越?jīng)]耐心了，他們只好采用書(shū)面形式對(duì)一些重大問(wèn)題提出意見(jiàn)，但古月又不太喜歡看書(shū)面報(bào)告，對(duì)此他們十分苦惱?，F(xiàn)在管理層普遍形成了一個(gè)共識(shí)：按古月的意見(jiàn)辦，準(zhǔn)成。

面臨的困惑

古月覺(jué)得自己有困惑，而且不小，他請(qǐng)來(lái)管理咨詢專(zhuān)家想解決以下三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。古月覺(jué)得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，再這樣干下去肯定不行。

當(dāng)管理咨詢專(zhuān)家們聽(tīng)說(shuō)公司采購(gòu)員的差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也要古月親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問(wèn)：其他副總和部門(mén)負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？古月敏感地解釋道？我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行"用人不疑"的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬(wàn)元。我只得集權(quán)，工作不到兩年，再度放權(quán)，沒(méi)想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元跑到國(guó)外去了。他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰(shuí)了。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。公司越做越大，大小決策都集中在古月身上。"我總是膽戰(zhàn)心驚的"，古月懇切地說(shuō)，"過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)元；現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心里沒(méi)底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。"

三是控制問(wèn)題。在深入的交談中，古月向?qū)＜移拾琢诵嫩E；外面的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實(shí)我覺(jué)得要控制這家公司是越來(lái)越困難了。過(guò)去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來(lái)，尤其是1995年有關(guān)部門(mén)界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10～15萬(wàn)元，還每人配備了專(zhuān)車(chē)、司機(jī)和秘書(shū)，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開(kāi)始在公司蔓延，我感覺(jué)到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無(wú)能為力。我對(duì)前景感到害怕……

結(jié)合以上種種，古月請(qǐng)來(lái)的企業(yè)管理專(zhuān)家分析出企業(yè)發(fā)展面臨的幾個(gè)深層次問(wèn)題，并提出改革意見(jiàn)，令古月大為折服：

1．公司正處在一個(gè)重要的嬗變階段，出現(xiàn)了特有的"中年期嬗變綜合癥"。

企業(yè)既是一種經(jīng)濟(jì)組織又是一種重要的現(xiàn)代人類(lèi)群體形式，它兼具經(jīng)濟(jì)利益與人類(lèi)文化雙重功能，且其文化功能隨著經(jīng)濟(jì)文化水平的提高日益重要。企業(yè)組織中成員的需求也必然會(huì)經(jīng)歷一種從最基本的生存、經(jīng)濟(jì)利益需求為主轉(zhuǎn)向重視追求社會(huì)文化需求的演變過(guò)程。

從偉業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)看：企業(yè)創(chuàng)立之初，古月秉著為家鄉(xiāng)干一番事業(yè)的宗旨，帶領(lǐng)一班人馬艱苦奮斗。"事業(yè)"理順了個(gè)人與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系，幾個(gè)方面均處于相容狀態(tài)之下，組織在內(nèi)部成員的生機(jī)活力和外部社會(huì)環(huán)境和諧一體的有力支持下迅速發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的迅速擴(kuò)張，組織與社會(huì)的邊界也迅速擴(kuò)大，組織與社會(huì)的相容性矛盾日益突出。組織內(nèi)部系統(tǒng)和成員也日趨復(fù)雜，組織內(nèi)部的成員之間及成員與組織的矛盾也更加復(fù)雜。這種內(nèi)外交織的矛盾把"組織向何處去"的重大問(wèn)題推到了人們面前，成為所有組織在經(jīng)過(guò)成功的擴(kuò)張、成長(zhǎng)后面臨的共同難題。所謂的"中年期嬗變綜合癥"亦即由此而生，不突破此關(guān)，組織就無(wú)法進(jìn)一步成長(zhǎng)壯大，甚至還會(huì)衰亡。縱觀中外，只有極少數(shù)優(yōu)秀組織能克治此癥，成長(zhǎng)為大型的經(jīng)久不衰的組織（企業(yè)）?？酥未税Y的良藥就是升華組織理念，使組織能在高層次上與社會(huì)相容，同時(shí)化解組織內(nèi)部的各種沖突與矛盾，重新恢復(fù)生機(jī)活力。其難點(diǎn)就在于組織的主要控制者的自我超越與突破。因?yàn)殡S著組織邊界的擴(kuò)大，組織自身的社會(huì)性程度增加，控制者原來(lái)的境界往往會(huì)變得越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展要求。

控制者只有徹底戰(zhàn)勝自我，將自我目標(biāo)與組織目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)融為一體，才能突破瓶頸，使組織不斷成長(zhǎng)壯大。這也是世界上所有成功的大型企業(yè)無(wú)一不是朝著經(jīng)營(yíng)理念神圣化目標(biāo)發(fā)展的根源所在。偉業(yè)集團(tuán)高層人員提不起勁，重要原因就是90％的產(chǎn)權(quán)歸古月個(gè)人，他們會(huì)認(rèn)為努力只是為古月個(gè)人發(fā)財(cái)服務(wù)。這與他們內(nèi)心的價(jià)值觀念和社會(huì)目標(biāo)以及自身利益目標(biāo)都是不相容的，甚至卷款外逃也不會(huì)給他們帶來(lái)很深的罪疚感。這種不相容帶來(lái)的懶惰、腐化和效率損失更會(huì)使組織喪失活力，直至徹底垮臺(tái)。一般而言，組織締造者的個(gè)人境界一開(kāi)始總是超越一般人而與社會(huì)及大眾有相當(dāng)程度相容性的，由此，他才能將組織推至一定的規(guī)模與水平。但進(jìn)一步發(fā)展的主要障礙最終也來(lái)源于他，他自身的局限性可能再把組織帶向衰亡，形成所謂"成也蕭何、敗也蕭何"的怪圈。

據(jù)此原因，解決偉業(yè)集團(tuán)的突破口就在古月自已身上，調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念、重新確定企業(yè)宗旨和目標(biāo)，在此正本清源的基礎(chǔ)上才能展開(kāi)其他變革。

2．企業(yè)管理模式已不再適應(yīng)日益壯大的現(xiàn)代化大企業(yè)的內(nèi)在需要。

從企業(yè)誕生之日起，古月就憑著自己的經(jīng)驗(yàn)和才華主宰著企業(yè)發(fā)展，由于連續(xù)的超常發(fā)展和成功，古月可謂德高望重。個(gè)人權(quán)威與職位權(quán)力交合在一起造就絕對(duì)的個(gè)人集權(quán)，是這種依托個(gè)人影響快速擴(kuò)張起來(lái)的企業(yè)組織的必然結(jié)果。但是，這種過(guò)度集權(quán)模式也大大增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。由于決策的非理性程度高，缺乏基本的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和程序，對(duì)于已經(jīng)成長(zhǎng)為大型組織的企業(yè)來(lái)說(shuō)，后果是十分可怕的。對(duì)此，國(guó)內(nèi)外都有許多慘痛的教訓(xùn)。古月自己意識(shí)到這種決策模式的潛在危險(xiǎn)，這是值得慶幸的。

由于權(quán)力集中于董事長(zhǎng)身上，依據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等規(guī)律，責(zé)任也必須主要壓在古月一個(gè)人身上。無(wú)論多么精力充沛之人，最終也將不堪負(fù)荷，由于精力不濟(jì)，也將進(jìn)一步增大決策失誤率，而且會(huì)導(dǎo)致其他高層管理人員權(quán)責(zé)界定不明，缺乏壓力，也缺乏發(fā)揮自我能力的動(dòng)力與空間，十分不利于整個(gè)管理班子能力的培養(yǎng)提高和積極性的發(fā)揮。中高層管理人員實(shí)際上會(huì)遠(yuǎn)離古月，缺乏對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解和認(rèn)可，打工意識(shí)日濃，行為趨向短期化，不能形成穩(wěn)定的優(yōu)秀高層決策群體。企業(yè)也因之而失去了進(jìn)一步發(fā)展壯大的有效動(dòng)力源。

3．公司缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，不能對(duì)員工形成強(qiáng)有力的向心力和凝聚力。

企業(yè)文化對(duì)日益壯大的大企業(yè)尤為重要，它可以化解或緩和企業(yè)內(nèi)部各種不相容矛盾沖突，是企業(yè)保持長(zhǎng)久活力的根本保證。缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)也不可能建立起優(yōu)秀有效的員工激勵(lì)機(jī)制，而只能依托經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，主要進(jìn)行工資獎(jiǎng)金刺激。但是，隨著人們生活水平的提高，工資獎(jiǎng)金的激勵(lì)效應(yīng)日漸萎縮，其保健性特點(diǎn)更加明顯，激勵(lì)有效性矛盾日益突出。這正是古月感到困惑的問(wèn)題之一。只有依托優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)建立起一整套合理的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工形成高層次的長(zhǎng)期有效激勵(lì)，才是企業(yè)長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的根本。

4．公司必須全面重構(gòu)現(xiàn)代化企業(yè)管理基礎(chǔ)，實(shí)施系統(tǒng)的管理革新。

由于企業(yè)是從一個(gè)小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，加之長(zhǎng)期的高度集權(quán)模式，企業(yè)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。為此建議組織精干班子通過(guò)工作分析盡快建立起公司先進(jìn)完整的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑起合理的管理績(jī)效考評(píng)和控制體系。委托專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)研究公司人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展需求計(jì)劃，制訂出有效的外部引進(jìn)與內(nèi)部培訓(xùn)方案。依據(jù)合理分權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)等、監(jiān)控配套原則重構(gòu)公司組織構(gòu)架，同時(shí)制訂規(guī)范化的決策審批程序，設(shè)置決策咨議制度，依靠制度強(qiáng)化專(zhuān)家決策作用，確保決策的科學(xué)性、合理性和風(fēng)險(xiǎn)防范性。集團(tuán)公司總部應(yīng)成為籌資投資決策中心、績(jī)效考評(píng)和人事調(diào)配中心以及財(cái)務(wù)監(jiān)控中心，而各二級(jí)子（分）公司則應(yīng)成為有職有權(quán)有力的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，逐步將公司推入規(guī)范化的現(xiàn)代法人治理運(yùn)行軌道。

（編輯白勇）