文/王秀

5月10日-12日，梅雨季節(jié)之前的上海風(fēng)和日麗，繼財富年會之后，美國亞洲協(xié)會第11屆企業(yè)年會再次使浦東陸家嘴這塊國際會議圣地成了舉世矚目的焦點。

與去年秋天相比，新經(jīng)濟在這段時間的迅猛發(fā)展，已經(jīng)使這類國際企業(yè)會議的焦點發(fā)生了明顯的變化，大家的注意力已經(jīng)不是哪些巨子到場、中外企業(yè)及企業(yè)家的差距有多大，有一條共同的主線把中國和亞洲、亞洲和全球企業(yè)家劃在了同一條起跑線上——這就是舊經(jīng)濟與新經(jīng)濟如何粘接以及這種粘接核心的“企業(yè)家精神”。

無論多新的模式，最后都由一個專斷的總裁來決定的話，那就糟了

Mahindra&Mahindra;公司的董事總經(jīng)理Mahindra先生對發(fā)生在6個月以前的一個故事刻骨銘心，這個故事讓他知道了新時代應(yīng)該具有什么樣的企業(yè)家精神：6個月以前，我的公司決定建門戶網(wǎng)站，進軍電子商務(wù)，并制訂了詳細(xì)的計劃。這時，我收到了一位小伙子發(fā)自斯坦福大學(xué)的EMAIL，小伙子此前從孟買一所大學(xué)畢業(yè)，后到哈佛進修軟件技術(shù)，曾在印度一家軟件公司工作了3個月。小伙子來到公司時，正趕上IT部門發(fā)布門戶網(wǎng)站計劃，我們談到未來預(yù)期第一年可占領(lǐng)10%的市場份額，第二年占領(lǐng)25%的市場份額……，看到這種線性的發(fā)展計劃時，小伙子舉起手說，根據(jù)他的了解，在電子商務(wù)領(lǐng)域不可能按照老式的增長方式推算獲得這樣的增長。當(dāng)我們又談到要用3個月建網(wǎng)站，需要更多雇員時，小伙子又舉手說，不能用這么多雇員，否則指揮效率更慢。當(dāng)小伙子離開會場時，我告訴我的IT經(jīng)理，一定要留住這個人才。小伙子只花了15天時間就完成了網(wǎng)站，當(dāng)我看到他EMAIL給我的軟件時，簡直驚呆了，這里開辟了一個嶄新的世界，非常成功。小伙子的目標(biāo)很明確——掙錢去斯坦福讀書，我支付了他100萬美元。

Mahindra的感慨完全可以用這樣幾個排比句式來表達：這是一個新思維改變老式企業(yè)的典型，這就是“企業(yè)家精神”。在這個時代，我們必須講速度，耐心已經(jīng)并不可??；過去人們希望活得更長，今天我們說要活得更充實；舊經(jīng)濟時我們說誰先進入，誰有規(guī)模，誰就能取勝，新經(jīng)濟條件下，我們在改革用新模式引入網(wǎng)絡(luò)資金、尋找外部咨詢服務(wù)，但是無論多新的模式，最后都由一個專斷的總裁來決定的話，那就糟了。

一個成功的公司必須能夠很快地重塑自我，否則就生存不下去

埃克森美孚石化公司是一個典型的傳統(tǒng)經(jīng)濟企業(yè)，但是去年以來他們進行了大規(guī)模的重組：兼并的一家全球一流的大公司，重新定位了市場；加大化學(xué)工業(yè)投資，這將是一個未來極具潛力的行業(yè)。重組以后，發(fā)展迅速。其總裁Sanders以本公司的重組實例語重心長地告誡大家：一個成功的公司必須能夠很快地重塑自我，否則就生存不下去。創(chuàng)造力不在于大小、地區(qū)性還是全球性。一個成功的公司與一個失敗的公司的根本區(qū)別就看你是否有重塑自我的創(chuàng)新精神。

對于如何創(chuàng)造“企業(yè)家精神”，Sanders給了記者兩點建議，在企業(yè)內(nèi)部提倡創(chuàng)業(yè)流動，充分發(fā)揮人的潛力，這是創(chuàng)造“企業(yè)家精神”的靈魂；外部條件要具備：公開透明的法律、高效的資本市場、平等的制度、明確的產(chǎn)權(quán)制度、快捷的通訊、政府鼓勵開拓市場的原則。

企業(yè)家精神超越了新舊經(jīng)濟的界限

不管是新經(jīng)濟也好，還是舊經(jīng)濟也好；不管是做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的也好，還是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的也好，“企業(yè)家精神”在這里統(tǒng)統(tǒng)沒有鴻溝，橫掃一切障礙。

康佳集團董事長、華僑城集團總經(jīng)理任克雷告訴記者他理解的“企業(yè)家精神”是什么：對自己是創(chuàng)新；對公眾而言，賣電視是創(chuàng)造一種新的生活品質(zhì)，展示一個新世界，賣主題公園門票是提供一種新的娛樂方式，賣房子是推廣一種新的居住理念。

面對任克雷的創(chuàng)造性闡述，記者實在無法繼續(xù)已準(zhǔn)備好的提問——“作為傳統(tǒng)經(jīng)濟的代表，您……”，甚至任自己也不同意對他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的舊經(jīng)濟定位，他反問我：如果我們的電視轉(zhuǎn)入數(shù)字時代，通訊業(yè)務(wù)所占份額越來越大，研發(fā)系統(tǒng)越來越強，還能說我們是舊經(jīng)濟企業(yè)嗎？

任克雷還舉出跳到網(wǎng)絡(luò)企業(yè)里的許多人都是傳統(tǒng)經(jīng)濟培養(yǎng)出來的例子，來說明新舊經(jīng)濟絕對是可以接合的，關(guān)鍵是要找到那個結(jié)合點。

這個結(jié)合點就是創(chuàng)新。

新經(jīng)濟型企業(yè)家是什么樣的人

已經(jīng)找到這個結(jié)合點的李嘉誠父子成了華人世界里新經(jīng)濟的代名詞，而他們也一度是舊經(jīng)濟里的典范。據(jù)說，李嘉誠一度曾很頑固地拒絕投資網(wǎng)絡(luò)，直到有一天，他聽明白了：這不就是一個虛擬的地產(chǎn)市場嗎？要做就自己做，做大的！

人們喜歡把以“小馬拉大車”吞并香港電訊的李澤楷的暴富故事描繪成神話，認(rèn)為投機的泡沫性成分太大，但是面臨同樣的機遇又有幾個富翁能有33歲的李澤楷那樣神速的決策氣魄呢？涉及130億港元的收購項目，只在短短半個月內(nèi)就決定！有記者驚訝于李澤楷500萬美元的投資項目半個小時就可以決定，但李澤楷卻回答這種傳言絕對是笑話，事實是比這更短；又有幾個大老板能有學(xué)生氣未脫的李澤楷那樣的胸懷，網(wǎng)羅到前和黃集團董事總經(jīng)理、前香港聯(lián)交所總裁、前香港電信管理局局長、前數(shù)碼通總裁如此之多的精英甘聚旗下呢？

“小超人”之所以能為他人所不能為，是因為他明白爭取到好的人才應(yīng)該滿足他們什么需求：人才不希望在一個很大、層級很多公司工作，他們是聰明的，不希望每一件事要被批準(zhǔn)才能做；人才不希望定薪制，如果做得好，貢獻多，報酬要高于一般人。業(yè)績優(yōu)秀的人應(yīng)該有機會比同年齡、同經(jīng)驗的人獲得高4倍甚至5倍的報酬；人才一定要覺得，自己做的事情，除了金錢報酬之外，對社會還是有貢獻的，是有意義的。

據(jù)說李澤楷每兩天就要飛一次。有趣的是經(jīng)濟學(xué)家熊彼得恰好將企業(yè)家素質(zhì)概括為：具有能完全勝任不勝其繁的會議和交涉的特殊的體力和魄力，善于說服他人并能獲得支持及具有能通過巧妙的交涉操縱他人的謀略和膽識等。

網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)家依然不怕失敗

達沃斯的精英們曾將不怕失敗作為企業(yè)家精神的重要內(nèi)涵做過討論，他們認(rèn)為，為了探索一些新的方式去提高效益，應(yīng)當(dāng)允許失誤和失敗。如果你沒有這種甘冒風(fēng)險和承擔(dān)風(fēng)險的魄力，就當(dāng)不了真正的企業(yè)家。本田先生與東京大學(xué)的畢業(yè)班學(xué)生談話時曾說：“很多人都夢想成功?？墒俏艺J(rèn)為，只有經(jīng)過反復(fù)的失敗和反思，才會達到成功。實際上成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99％的被稱為失敗的東西的結(jié)晶?！庇腥嗽u論說，這話就如梵高、莫扎特、?？思{等人回顧自己成功之路時所發(fā)的感慨一樣，正是通過失敗的教訓(xùn)，他們才懂得了如何全力以赴地捕捉他們所要的光色、音符和文字。

所以這些成功的企業(yè)家從來不用“失敗”這個詞，他們認(rèn)為，這正如滑雪、溜冰一樣，摔倒了爬起來，從中你又學(xué)到了一點經(jīng)驗。

傳統(tǒng)企業(yè)里無數(shù)事例都印證了這一真理：IBM公司一位高級負(fù)責(zé)人由于工作嚴(yán)重失誤造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受重大處分。后來董事長把他叫去，通知他調(diào)任，實際上幾乎還有所提升，他驚訝地問董事長“為什么沒把他開除”？他得到的回答卻是：要是我要開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學(xué)費？因此好的領(lǐng)導(dǎo)人都把失敗看做“企業(yè)家精神”的一種“副產(chǎn)品”。

不怕失敗，對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的李澤楷也一樣適用。李畢業(yè)于斯坦福大學(xué)后，去加拿大工作了兩年。1990年回香港加入父親李嘉誠的和黃集團，第一次出手是收購美國30億美元債券，后來計劃告吹。1994年獨立運作盈科拓展集團時，遭遇東南亞金融危機，地產(chǎn)項目中，敗筆甚多。

輿論評價李澤楷說“老超人干一輩子，不如小超人搞一下子”，許多海外華人都相信，李澤楷的財富超過其父只是一個時間的問題。我想大家的信心決不是來自于“小超人”是“老超人”的兒子，也許賭的是兒子比父親多了一層新經(jīng)濟型企業(yè)家素質(zhì)。

同一個內(nèi)涵的“企業(yè)家精神”造就了IBM、麥當(dāng)勞這樣的世界巨子，也一樣造就了新經(jīng)濟時代的楊致遠(yuǎn)、李澤楷。他們賴以成功的是同一個法寶。