在混合所有制改革深人推進(jìn)的當(dāng)下，國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)數(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，成為國(guó)企改革的重要實(shí)踐載體。

然而，部分國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的管控模式，存在權(quán)責(zé)邊界模糊、差異化管控標(biāo)準(zhǔn)缺失、監(jiān)督考核機(jī)制滯后等問(wèn)題，亟須實(shí)施差異化管控，構(gòu)建分層分類管控體系，進(jìn)一步平衡國(guó)有資本戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)市場(chǎng)靈活性，進(jìn)而真正釋放混合所有制改革效能。

二、問(wèn)題分析

（一）所有權(quán)差異化設(shè)置困境

不少國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)中仍維持著國(guó)資股東一股獨(dú)大的局面。從非上市公司維度看，其股權(quán)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，決定了非國(guó)資股東在股東會(huì)、董事會(huì)中難以發(fā)揮決策和監(jiān)督作用。從上市公司維度看，其IPO上市及定增等，更多的是引入持股較為分散的中小財(cái)務(wù)投資者，缺乏持股相對(duì)集中的戰(zhàn)略投資者，使得外部股東制衡作用較為有限。

（二）治理體制尚不完善

國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)因股東立場(chǎng)、管理模式等方面存在差異，容易引發(fā)各治理主體錯(cuò)位、缺位、越位的沖突。一是相對(duì)控股混合所有制企業(yè)多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理層結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，且存在黨組織與企業(yè)其他治理主體人員重復(fù)問(wèn)題，可能產(chǎn)生越界和重復(fù)決策的問(wèn)題。二是國(guó)有股權(quán)所有者如果決策缺位，會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)行使決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)時(shí)出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的情況。三是國(guó)有股權(quán)所有者如果決策越位，會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)專業(yè)化、科學(xué)化的自主決策權(quán)難以落實(shí)。

（三）市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)不徹底

雖然國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)在制度、機(jī)制等方面與多元化資本實(shí)現(xiàn)了融合，但受國(guó)企基因影響，仍不可避免地存在經(jīng)營(yíng)管理“兩張皮”現(xiàn)象。一是不少企業(yè)將增長(zhǎng)期與轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略目標(biāo)混為一談，或是盡管制定了與戰(zhàn)略匹配的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但在行動(dòng)上缺乏目標(biāo)分解與指標(biāo)設(shè)定，導(dǎo)致戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)“兩層皮”。二是企業(yè)還不同程度存在“因人設(shè)崗”的情況，使得人力資源配置與組織架構(gòu)的匹配出現(xiàn)失衡，導(dǎo)致架構(gòu)和人員“兩層皮”。三是盡管不少企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和激勵(lì)工具選擇等方面有所突破，但可操作的細(xì)化指引仍較少，導(dǎo)致激勵(lì)和落地“兩層皮”。

二、兩點(diǎn)建議

鑒于上述問(wèn)題，建議從集團(tuán)、子公司兩個(gè)層面進(jìn)一步強(qiáng)化差異化管控，充分調(diào)動(dòng)非公資本的積極性，全面提高企業(yè)活力。

（一）集團(tuán)層面應(yīng)理解并支持差異化管控方式創(chuàng)新

一是在管理理念上“尊重差異”。尊重國(guó)有資本和非公資本彼此的核心利益和重大關(guān)切，管控理念的分歧，構(gòu)建“國(guó)民共進(jìn)”的新型治理關(guān)系。

二是在管理舉措上“堅(jiān)持差異”。鼓勵(lì)支持探索差異化管控的新思路、新舉措，并及時(shí)總結(jié)推廣好經(jīng)驗(yàn)、好做法，適時(shí)出臺(tái)集團(tuán)層面的差異化管控的試行或指導(dǎo)意見(jiàn)。

（二）子公司層面應(yīng)打造“股權(quán)優(yōu)化、治理完善、經(jīng)營(yíng)高效”的管控體系

一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東性質(zhì)和股權(quán)結(jié)構(gòu)為切人口，引人相對(duì)集中的外部資本，構(gòu)建有效制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)股權(quán)關(guān)系與管理關(guān)系相統(tǒng)一，進(jìn)而形成差異化管控新局面。

二是打造“形神兼具”董事會(huì)。以制衡機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制為抓手，實(shí)現(xiàn)包括國(guó)資股東在內(nèi)的多元化所有者在董事會(huì)的有效制衡協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，及董事會(huì)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

三是建立多方位市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。以市場(chǎng)化為方向，通過(guò)人員、激勵(lì)和考核的市場(chǎng)化做到“上下同欲”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層、基層員工的利益與股東利益及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相統(tǒng)一。

編輯/王盈統(tǒng)籌/晨光