當(dāng)前，中小商業(yè)銀行統(tǒng)一治理要求未能充分考慮農(nóng)信機(jī)構(gòu)“小法人”資產(chǎn)規(guī)模小、人員能力有限、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡等實(shí)際問(wèn)題，導(dǎo)致治理效率低下且適配性不足。

農(nóng)信機(jī)構(gòu)“小法人”治理存在的主要問(wèn)題

股東股權(quán)管理不規(guī)范 第一，農(nóng)信機(jī)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散且法人股占比較低，自然人股東持股比例較高，但話語(yǔ)權(quán)較弱，這導(dǎo)致管理成本偏高。第二，部分股東過(guò)于關(guān)注短期分紅，但忽視機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期發(fā)展。第三，關(guān)聯(lián)交易管理機(jī)制不健全、內(nèi)部審計(jì)不嚴(yán)格，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)較高。盡管經(jīng)過(guò)專項(xiàng)整治，股東資質(zhì)審查情況有所改善，但部分機(jī)構(gòu)仍存在股東資質(zhì)不合規(guī)、股權(quán)被凍結(jié)等問(wèn)題。

“三會(huì)一層”及個(gè)人職責(zé)邊界不清晰 “三會(huì)一層”職責(zé)邊界不清主要表現(xiàn)在董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層職責(zé)邊界模糊這一點(diǎn)上，具體表現(xiàn)為：第一，專委會(huì)設(shè)置梯度不科學(xué)，董事會(huì)下設(shè)專委會(huì)數(shù)量較多，部分與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的專委會(huì)直接設(shè)置在董事會(huì)，不利于各項(xiàng)工作的有序開(kāi)展。第二，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層職權(quán)劃分不清，本應(yīng)由管理層研究解決的事項(xiàng)會(huì)納入董事會(huì)議程，而應(yīng)由董事會(huì)決策的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)容忍度等問(wèn)題卻交由管理層進(jìn)行決策。

董事會(huì)職責(zé)模糊、效率低下 董事會(huì)作為治理核心，其運(yùn)作效率直接決定了“小法人”的決策能力。然而，目前部分農(nóng)信機(jī)構(gòu)的董事會(huì)職責(zé)劃分不清，獨(dú)立董事比例未達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，且現(xiàn)有獨(dú)立董事多為聘請(qǐng)而來(lái)，履職能力較為缺乏，在關(guān)鍵問(wèn)題上難以給出建設(shè)性意見(jiàn)。另外，各類專委會(huì)普遍存在職責(zé)重疊現(xiàn)象，部分職責(zé)甚至與經(jīng)營(yíng)部門交叉，從而導(dǎo)致運(yùn)行效率頗為低下。

“短、平、快”決策優(yōu)勢(shì)弱化 農(nóng)信機(jī)構(gòu)原本以決策鏈條短、反應(yīng)快速為特點(diǎn)，但統(tǒng)一后的治理標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于復(fù)雜，拖累了“小法人”決策效率。例如，該標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制要求獨(dú)立董事比例達(dá)到董事會(huì)人數(shù)的三分之一，這在一定程度上增加了選聘難度；又如，設(shè)立過(guò)多的專委會(huì)，使得決策鏈條頗為冗長(zhǎng)，進(jìn)一步壓縮了效率優(yōu)勢(shì)。

成因分析

不符合農(nóng)信機(jī)構(gòu)的特殊性 從機(jī)構(gòu)定位來(lái)看，農(nóng)信機(jī)構(gòu)不是純粹的民營(yíng)銀行，而是由有關(guān)方面領(lǐng)導(dǎo)、替地方政府分憂、承擔(dān)“支農(nóng)支小”任務(wù)的責(zé)任銀行，它肩負(fù)著服務(wù)鄉(xiāng)村振興的重任，因而其法人治理不僅要體現(xiàn)資本股東的意志，還要體現(xiàn)機(jī)構(gòu)管理層、地方政府、主要客戶等多元化利益相關(guān)主體的意志。從股東身份來(lái)看，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的股東不是決策者和當(dāng)家人，而是典型的財(cái)務(wù)投資者，他們更注重短期獲利，容易忽視長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題。從高管身份來(lái)看，農(nóng)信機(jī)構(gòu)高管不是股東和資本代言人，而是受到政府管理的農(nóng)村金融干部。以上的特殊性決定了農(nóng)信機(jī)構(gòu)在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，必須滿足以“支農(nóng)支小、主責(zé)主業(yè)”為中心的具體要求。

從機(jī)構(gòu)突出特點(diǎn)來(lái)看，“小法人”服務(wù)區(qū)域定位于當(dāng)?shù)兀又逃械娜司?、血緣、地緣等農(nóng)村熟人社會(huì)優(yōu)勢(shì)，必然要求農(nóng)信機(jī)構(gòu)法人治理機(jī)制“宜粗不宜細(xì)”，但又必須以“不弱化法人治理”為前提。

不符合農(nóng)信機(jī)構(gòu)的治理能力 我國(guó)現(xiàn)行的治理監(jiān)管制度并未充分考慮不同機(jī)構(gòu)的差異性。大中型機(jī)構(gòu)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，有能力滿足公司治理監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模較小的機(jī)構(gòu)受限于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，在法人治理運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)、人才培養(yǎng)和經(jīng)營(yíng)管理方面存在先天性不足，因而承擔(dān)治理成本的能力較弱。同時(shí)，由于改制時(shí)間相差較大，農(nóng)信機(jī)構(gòu)間的治理經(jīng)驗(yàn)存在分化現(xiàn)象：以內(nèi)蒙古為例，改制為農(nóng)商銀行的機(jī)構(gòu)數(shù)量不足四成，且大部分農(nóng)商銀行相比聯(lián)社類機(jī)構(gòu)的治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，但是仍不同程度存在制度內(nèi)容不完整、流程不規(guī)范、授權(quán)管理不健全、董事會(huì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足、績(jī)效考核不合理等諸多問(wèn)題。

不符合農(nóng)信機(jī)構(gòu)的發(fā)展實(shí)際 以內(nèi)蒙古為例，超過(guò)九成的農(nóng)信機(jī)構(gòu)地處欠發(fā)達(dá)地區(qū)，受到縣域經(jīng)濟(jì)總量和地區(qū)常住人口的限制，使得治理主體難以擺脫固有的人緣、血緣、地緣關(guān)系，且可供選擇的股東范圍較為狹窄，董事、監(jiān)事專業(yè)素質(zhì)不足，且履職能力極為欠缺。同時(shí)，很多農(nóng)信機(jī)構(gòu)無(wú)力聘請(qǐng)金融、法律、會(huì)計(jì)等領(lǐng)域的優(yōu)秀人才為獨(dú)立董事，滿足各相關(guān)專委會(huì)的人員數(shù)量不足。因此，就“小法人”而言，對(duì)于一些極難達(dá)到且不符合運(yùn)行實(shí)際的監(jiān)管條款適度放寬要求，方才是真正的因地制宜、因情施策，亦是符合“小法人”實(shí)際情況的治理模式。

治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu) 股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是治理改革的基礎(chǔ)。建議引入3 至5 家優(yōu)質(zhì)法人股東，例如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、地方財(cái)政控股企業(yè)等，并確保法人股比例不低于50%。同時(shí)，鼓勵(lì)職工適度持股，以增強(qiáng)員工對(duì)農(nóng)信機(jī)構(gòu)的歸屬感。通過(guò)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，可實(shí)現(xiàn)資本意志、地方利益和業(yè)務(wù)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。

優(yōu)化完善授權(quán)管理體系 除股東大會(huì)法定職權(quán)外，其他權(quán)利應(yīng)盡授予董事會(huì)。首先，要重點(diǎn)厘清董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層、黨委會(huì)的權(quán)責(zé)邊界，圍繞黨委會(huì)前置研究、董事會(huì)決策監(jiān)督，以經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)管理為主軸，并以董事會(huì)“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的職責(zé)定位為基礎(chǔ)做好職責(zé)劃分，從而制定董事會(huì)及下設(shè)委員會(huì)、經(jīng)營(yíng)層及下設(shè)委員會(huì)等各層級(jí)的職責(zé)清單。其次，在充分考慮機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)實(shí)際及經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管控能力的同時(shí)，還應(yīng)建立動(dòng)態(tài)授權(quán)管理機(jī)制，充分授權(quán)經(jīng)營(yíng)層開(kāi)展業(yè)務(wù)，并通過(guò)定期匯報(bào)、聯(lián)席會(huì)議、審計(jì)檢查等手段實(shí)時(shí)監(jiān)督執(zhí)行情況，以便于差異化動(dòng)態(tài)調(diào)整授權(quán)范圍。

精簡(jiǎn)董事會(huì)架構(gòu) 針對(duì)當(dāng)前董事會(huì)運(yùn)行中存在的低效問(wèn)題，需采取以下措施：一是放寬獨(dú)立董事比例要求。根據(jù)農(nóng)信機(jī)構(gòu)實(shí)際需求，允許小型機(jī)構(gòu)選擇是否設(shè)立獨(dú)立董事，或適當(dāng)降低比例要求。二是合并部分專委會(huì)。對(duì)職能相近的專委會(huì)進(jìn)行整合，例如將提名委員會(huì)與薪酬委員會(huì)合并，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)合并，以減少專委會(huì)數(shù)量。三是增強(qiáng)董事會(huì)的專業(yè)性。以內(nèi)蒙古為例，可通過(guò)自治區(qū)聯(lián)社建立獨(dú)立的董事人才庫(kù)，積極引進(jìn)具備金融、法律等科目扎實(shí)知識(shí)儲(chǔ)備的復(fù)合型人才，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有董事開(kāi)展履職培訓(xùn)，以提高其履職能力。

發(fā)揮“小法人”靈活體制優(yōu)勢(shì) “小法人”的特點(diǎn)是靈活性強(qiáng)、適應(yīng)性高，因此需充分發(fā)揮其體制優(yōu)勢(shì)。一方面，應(yīng)通過(guò)組織架構(gòu)扁平化設(shè)置來(lái)減少管理層級(jí)，從而增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門職能。另一方面，應(yīng)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)服務(wù)“三農(nóng)”，城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)注重開(kāi)發(fā)各類優(yōu)質(zhì)客戶資源。