隨著社會的發(fā)展，線上消費方式逐漸為越來越多的人所接受，餐飲業(yè)O2O模式發(fā)展迅速，但關(guān)于線上平臺構(gòu)建及創(chuàng)立要點的研究仍較為匱乏。本研究基于典型性原則，對美團(tuán)這一成功構(gòu)建的線上平臺進(jìn)行分析，探討線上平臺的成長路徑。通過分析，本研究得出線上平臺的構(gòu)建可分為以下幾個階段：掌握發(fā)展節(jié)奏，聚焦特定領(lǐng)域；以技術(shù)為后盾，低利潤加速搶占市場；形成平臺生態(tài)，堅持以用戶為中心。

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展、移動設(shè)備的完善以及微信等支付方式的普及，O2O模式在中國得到了快速發(fā)展。O2O模式利用線上平臺信息量大和無邊界特性，讓線下資源的潛力得到最大發(fā)揮，拓展了商家的經(jīng)營和營銷渠道，改變了傳統(tǒng)的消費模式，從而提升用戶的消費體驗。自2012年以來，許多電子商務(wù)平臺開始將其O2O業(yè)務(wù)延伸到本地生活服務(wù)，餐飲業(yè)作為較早進(jìn)入線上平臺的傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，已經(jīng)成為O2O模式應(yīng)用的典型。如今，餐飲行業(yè)O2O市場受到廣泛關(guān)注，因此以餐飲行業(yè)O2O平臺為例進(jìn)行商業(yè)模式的研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。本文對國內(nèi)目前最成熟的O2O平臺企業(yè)——美團(tuán)進(jìn)行了全面剖析，旨在探尋平臺型企業(yè)發(fā)展壯大的路徑。

一、研究方法

（一）方法選擇

案例研究是一種重要的研究方法，它能夠在多個層面上為學(xué)術(shù)研究和實踐應(yīng)用提供支持。通過深入分析具體案例，我們可以更好地理解復(fù)雜現(xiàn)象，驗證和發(fā)展理論，尋求實踐指導(dǎo)，并增強(qiáng)研究的可信度和吸引力。本研究旨在探討平臺型企業(yè)如何通過整合資源創(chuàng)造商業(yè)價值，因此，采用案例研究的方法是合適的。

（二）案例企業(yè)選擇

本研究遵循典型性原則，選取美團(tuán)作為研究對象，主要原因如下。

美團(tuán)是一家在新經(jīng)濟(jì)時代誕生的從事生活服務(wù)的電子商務(wù)公司，采用O2O網(wǎng)購模式發(fā)展線上線下業(yè)務(wù)，在2015年迎來了新的里程碑。2015 年，美團(tuán)與大眾點評完成合并，自此兩個平臺攜手并進(jìn)，業(yè)務(wù)穩(wěn)步向酒店、旅游、出行等領(lǐng)域延伸拓展，全力發(fā)展生態(tài)經(jīng)濟(jì)。2018 年，美團(tuán)在香港成功上市，其商業(yè)生態(tài)模式得以全方位拓展，矢志成為本土最卓越的生活服務(wù)類企業(yè)，力求實現(xiàn)生態(tài)閉環(huán)。通過一系列的商業(yè)模式創(chuàng)新，美團(tuán)逐漸成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，且仍保持高速發(fā)展的態(tài)勢。美團(tuán)實施的商業(yè)模式創(chuàng)新，在一定程度上為電商行業(yè)樹立了榜樣，也為許多正在奮斗的企業(yè)提供了學(xué)習(xí)的方向。美團(tuán)的成長之路，或許可以為許多處于困境的企業(yè)提供發(fā)展靈感。

二、案例描述

（一）案例企業(yè)背景介紹

美團(tuán)，是一家科技零售公司，于2010年創(chuàng)立。雖說創(chuàng)立時間不長，但發(fā)展迅猛，在2015年與大眾點評合并之后更是如虎添翼。2016年占據(jù)近40%的市場份額，營收首次突破百億；2017年營收再次翻倍增長，達(dá)到三百億；2018年美團(tuán)赴港上市，內(nèi)部調(diào)整架構(gòu)后，總營收達(dá)到652億，同比增長92.3%。2022年全年美團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入2200億元，同比增長22.8%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤為28億元，顯示出良好的財務(wù)健康狀態(tài)和盈利能力。自2010年3月成立以來，美團(tuán)持續(xù)推動服務(wù)零售和商品零售在需求側(cè)和供給側(cè)的數(shù)字化升級，和廣大合作伙伴一起努力為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并且始終以客戶為中心，不斷加大在新技術(shù)上的研發(fā)投入。

（二）案例企業(yè)成長歷程

1.團(tuán)購起家，垂直領(lǐng)域拓展（2010—2014年）

美團(tuán)成立伊始，與眾多競爭對手策略不同，并未率先踏入北上廣深這四個超一線城市以吸引流量，而是抉擇從省會城市著手，集中資源攻占這些市場，隨后再向一線城市進(jìn)軍。

此時，美團(tuán)沒有足夠的資金進(jìn)行用戶補(bǔ)貼，和競爭對手打價格戰(zhàn)，因此沒有貿(mào)然進(jìn)入市場，而是等待其他公司失敗后再開發(fā)已得到初步發(fā)展的市場。通過這一策略，美團(tuán)節(jié)省了大量的營銷成本，加速了在這些城市的發(fā)展。當(dāng)時，許多競爭者采用代理模式提高增長速度和市場份額，用市場份額換取投資，但美團(tuán)創(chuàng)始人王興堅持采用直營模式，并且嚴(yán)格控制團(tuán)購的品質(zhì)。同時，美團(tuán)從 2011 年初開始籌備移動端開發(fā)團(tuán)隊，推出適配安卓、iOS 系統(tǒng)以及 iPad 的應(yīng)用程序，積極布局移動端業(yè)務(wù)。

美團(tuán)以團(tuán)購起家，逐漸擴(kuò)展到電影、酒店和餐飲等垂直領(lǐng)域，涉足電影預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲和旅游預(yù)訂服務(wù)。這是美團(tuán)戰(zhàn)略的另一個里程碑。對此，王興解釋說，我們認(rèn)為美團(tuán)的團(tuán)購平臺是一條橫線，而貓眼電影、酒店和餐飲服務(wù)是深入垂直領(lǐng)域的豎線，這被稱為“T型戰(zhàn)略”。

2.戰(zhàn)略性合并確立行業(yè)龍頭地位（2015—2017年）

2015年，美團(tuán)和大眾點評合并為新美大（新美大是在美團(tuán)與大眾點評合并后成立的一家新公司，通常指的是美團(tuán)）。前臺業(yè)務(wù)形成五大事業(yè)群（外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群和平臺事業(yè)群）、子公司（貓眼電影）和一些業(yè)務(wù)部門（點評平臺、廣告等）的組織結(jié)構(gòu)。2016年，美團(tuán)提出了將精力集中于餐飲、酒旅、綜合三大板塊的三駕馬車戰(zhàn)略，并建立了相關(guān)的業(yè)務(wù)集團(tuán)；2017年，美團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整并建立了前臺四大業(yè)務(wù)和中后臺部門的組織結(jié)構(gòu)，前臺四大業(yè)務(wù)包括酒店旅游事業(yè)群、大零售事業(yè)群、新到店事業(yè)群和出行事業(yè)部。2016年，美團(tuán)面向餐飲 B2B 推出名為“快驢”的商家后臺系統(tǒng)，它可為美團(tuán)食品貿(mào)易商提供財務(wù)協(xié)調(diào)、貨物管理和其他服務(wù)，其中“快驢進(jìn)貨”可為美團(tuán)外賣平臺商家提供食材、飲料等的采購服務(wù)。此舉意味著，美團(tuán)與餓了么在B端市場正式交火。2017 年美團(tuán)又推出小象生鮮和美團(tuán)打車，試水生鮮及網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，多措并舉擴(kuò)展業(yè)務(wù)半徑。

3.港股上市，“Food+Platform”戰(zhàn)略引領(lǐng)生態(tài)構(gòu)建（2018—2020年）

2018年10月30日，美團(tuán)在內(nèi)部信中宣布了新一輪的組織調(diào)整，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，以 “吃 ”為核心，打造用戶平臺和到店到家兩個事業(yè)群，而新的業(yè)務(wù)部門快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部將繼續(xù)業(yè)務(wù)探索。Food+platform，即外賣+平臺，也就是在外賣的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)和實體商品的類別。外賣是剛性和高頻需求，是平臺主要入口，有了流量就可進(jìn)行變現(xiàn)。60萬的美團(tuán)外賣小哥提供同城配送，同時海量用戶點外賣，如此便可以形成正反饋。結(jié)果就是總收入不斷增加，攤到各項服務(wù)和商品中的成本越來越低。

通過此次調(diào)整，美團(tuán)加強(qiáng)了平臺的能力建設(shè)，逐漸形成多層次的平臺。諸如用戶流量平臺和配送平臺兩大成熟的平臺體系，面向商家的營銷平臺、IT平臺、供應(yīng)鏈平臺等，這些平臺共同構(gòu)建了美團(tuán)面向B端和C端客戶的能力。一旦平臺完善，未來不管“吃”還是酒旅、出行等業(yè)務(wù)，都有穩(wěn)固的基礎(chǔ)服務(wù)能力。

4.“零售+科技”戰(zhàn)略指引公司從服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚虧B透（2021年起）

進(jìn)入新時期，美團(tuán)處在團(tuán)購、外賣、酒旅等老業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，新業(yè)務(wù)還在探索中的階段。在 2021年9月份的戰(zhàn)略會上，王興宣布，將美團(tuán)的戰(zhàn)略從 “ Food + Platform ” 升級為 “零售 + 科技”，首次把零售和科技提到戰(zhàn)略高度。美團(tuán)幾位核心高管組成特別小組，統(tǒng)一進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的資源調(diào)配?？祗H、買菜、優(yōu)選三塊業(yè)務(wù)仍為三個獨立事業(yè)部，但交由一名高管負(fù)責(zé)，以提高資源利用效率。

三、案例發(fā)現(xiàn)——線上平臺成長路徑分析

（一）掌握發(fā)展節(jié)奏，聚焦特定領(lǐng)域

在公司剛剛起步時，要注意掌握好發(fā)展的節(jié)奏，有的公司籌集巨額資金后，喜歡快速擴(kuò)張，把面鋪得很廣。美團(tuán)雖然也需要很大的現(xiàn)金流，但是它能做到節(jié)奏控制得當(dāng)。當(dāng)年，在競爭對手全國鋪開的時候，美團(tuán)專注于部分重點城市；當(dāng)競爭對手在地面廣告上花錢時，美團(tuán)專注于更便宜的網(wǎng)絡(luò)營銷；當(dāng)競爭對手雇用大量員工時，美團(tuán)只有其一半員工。而當(dāng)競爭對手耗盡資金時，美團(tuán)開始發(fā)展其業(yè)務(wù)，并積極推廣品牌，從而確立了自己在團(tuán)購行業(yè)的領(lǐng)先地位。

美團(tuán)良好的發(fā)展節(jié)奏還體現(xiàn)在，其總是在一個業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后，再進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過美團(tuán)發(fā)展的時間線，我們可以清晰地看到美團(tuán)從團(tuán)購到電影到酒店、外賣的產(chǎn)品線延伸的時間點，都很好地體現(xiàn)了美團(tuán)的聚焦能力。當(dāng)時，很多團(tuán)購企業(yè)在團(tuán)購增速放緩或難以保持持續(xù)增長的情況下，采取了品類擴(kuò)張的策略，以快速進(jìn)入實物團(tuán)購。雖然美團(tuán)也進(jìn)行了類似嘗試，但所占比例非常小，主要是深入拓展外賣業(yè)務(wù)。那些積極開展實體團(tuán)購業(yè)務(wù)的公司，基本上都成了電商企業(yè)，由此產(chǎn)生的倉儲和物流成本很快就把自己拖入了資源枯竭的境地。

（二）以技術(shù)為后盾，低利潤加速搶占市場

外賣市場拼品質(zhì)，拼價格，也拼時間。如果配送時間更短、供應(yīng)更及時、效率更高，就更容易贏得用戶信賴。在該領(lǐng)域創(chuàng)建之初，美團(tuán)就制定了三高三低原則：高質(zhì)量和低價格、高效率和低成本、高技術(shù)和低毛利。美團(tuán)的戰(zhàn)略始終是以新技術(shù)為后盾，堅持運營的高效率和高性能，為用戶提供高價值服務(wù)的同時保持低毛利，給競爭對手帶來壓力，最終制造競爭壁壘。

（三）形成平臺生態(tài)，堅持以用戶為中心

美團(tuán)的商業(yè)模式正從平臺到生態(tài)轉(zhuǎn)變，其理論基礎(chǔ)是利用網(wǎng)絡(luò)思維改造本地生活服務(wù)行業(yè)，使其摒棄傳統(tǒng)消費模式，形成一個集吃、住、行、娛、購于一體的生態(tài)系統(tǒng)。發(fā)展生態(tài)商業(yè)模式的邏輯是實現(xiàn)封閉消費，以高頻消費領(lǐng)域帶動低頻消費，不斷完善服務(wù)，讓消費者更加滿意。

美團(tuán)能夠有如此大的影響力，主要是因為堅持利他理念，能夠不斷為平臺上的商家和消費者創(chuàng)造價值。尤其在2020年突如其來的新冠疫情中，美團(tuán)更是很好地展現(xiàn)了一個平臺企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。在疫情暴發(fā)的最初，公共餐飲機(jī)構(gòu)幾乎全部關(guān)閉。洞察到平臺商家的經(jīng)營困境，美團(tuán)率先在行業(yè)里做出行動，基于“流量支持”推出了一系列商家援助政策，取得了良好的效果。

平臺與商戶的關(guān)系不是零和博弈。平臺的發(fā)展取決于其上的交易者，商戶得以生存并持續(xù)運營，才能為消費者提供更好的服務(wù)。在連續(xù)三年不斷支持平臺商戶的過程中，美團(tuán)不僅犧牲了短期財務(wù)收益，也承受著巨大的資金壓力。這背后體現(xiàn)的正是美團(tuán)“先利他，再利己”的價值觀。

四、研究意義

通過以上研究與分析，可以得出結(jié)論，在商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，企業(yè)需要清楚知道顧客想要什么。在對現(xiàn)有資源進(jìn)行組合和升級的同時，選擇更有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行整合，同時對公司的生產(chǎn)鏈進(jìn)行重組和進(jìn)一步優(yōu)化，從而建立核心競爭力。只有選擇符合公司特點的發(fā)展道路，不斷優(yōu)化商業(yè)模式，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并明確與其他企業(yè)的差距，設(shè)計出一套適合自己的商業(yè)模式，才能實現(xiàn)價值創(chuàng)造和可持續(xù)增長。因此，所有尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的行業(yè)，都可以從美團(tuán)那里學(xué)到一些重要的經(jīng)驗。在發(fā)展過程中，企業(yè)的商業(yè)模式需具有良好前景和可行性，并且能夠根據(jù)市場需求和宏觀政策環(huán)境的變化而不斷改進(jìn)。通過調(diào)整商業(yè)模式，企業(yè)能夠探索新的商機(jī)，適時進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，爭取更大的發(fā)展空間。

五、研究局限

這項研究展示了平臺型企業(yè)通過整合資源實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路徑，從中得出了一些有價值的結(jié)論，但也有一些不足之處。1.企業(yè)發(fā)展有其復(fù)雜性，本研究難以面面俱到，不可避免地存在遺漏與誤讀，需要在今后的研究中加以糾正。2.本研究是探索性的，只是對一種理論的 “分析性概括”，今后可以通過更多的研究樣本和統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)一步驗證本研究提出的過程模型和結(jié)論，尋找潛在的問題。

（作者單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）